2020疫情之下，VC视角下的人力资源策略丨战Club直播课

2020-03-30

创业公司如何找对人，用对人，留对人。

3月28日晚，「惠普战Club联合创业邦星际会推出“搏疫行动”系列直播课程继续上线，通过分享创业实战经验，帮助创业者提前定策略、降损失，为创业者寻得前行的力量」，此次特邀财经作家、投资人肖茉莉给大家带来视频直播分享：《2020疫情之下，VC视角下的人力资源策略》，揭示在VC的视角下，创业型的公司如何“找对人”，“用对人”，“留对人”的策略。

作者 | 肖茉莉

整理 | 慧敏

疫情期间，我们都处于一个非常时期。但对于创业型的公司来说，其实每一天都处在非常时期，每一天都在经历生与死，每一天都在经历人员的变动、组织的变动，还有一些现金流方面的考验。最近几个月在对几家公司进行盘点的时候，我关注到创业公司这段时间的核心无非是两点：

第一个是现金流的问题，这涉及到投融资和财务方面的问题。

第二个是今天我们要谈到的，关于人的话题。

人是创业过程中最重要的组成部分。乔布斯曾说我成功的秘密就是，我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英。创业这件事情不是用钱堆积出来的，创业是人在创造伟大。

VC视角下，创业公司“找对人”之术

第一部分，打造基因。用好的公司的气质来吸引对的人。优秀的人不是找到的，是靠公司的气质吸引过来的。

首先、公司的CEO得首先把自己打造成对的人。公司创始人和创始团队的基因要对。有一个说法，人们习惯于A类人找B类人，B轮找C轮人，C的人就找D了人，以此类推。最后你会发现，很多公司的老板挺优秀的，但是一层层看下去，下属是一个比一个差。这样的公司能不能很好的运转？在一定的时间是可以的，但是总有一天人才梯队会跟不上业务的发展。所以，CEO和创始团队在刚开始就要达成一个共识，基因要对。要敢于用比我们更厉害的人。在态度上要重视。张一鸣曾说，企业发展规则的第1条是永远不要损失人才，态度上一定要重视。第2条，永远不要忘记第1条。他在对找对人这件事情也是花费了非常多的心力。

除了态度重视CEO，还要拿出点真本事。比如领导亲自挂帅，把公司的最高管理层组成一个高层的核心小组，把人的事情提到公司的一个战略的高度，来打造一系列得非常科学的方法论，并在实践里总结。

其次、文化基因也非常重要。文化与人是共生共荣。有的时候可能是公司的价值观把人才吸引过来，同时人其实也在影响公司的价值观的形成，所以它是一个非常互动的过程。

最后、健康基因。我们每个人在疫情期间非常重视我们的健康，这点也同样适用于公司。创业公司，要关注这公司它本身是不是健康的？它的运转是不是非常的有序化健康运营？比如在员工驱动方面，是靠薪酬驱动？还是自我驱动？要做一个好基因方面的培育。我们找的人一定要是自我驱动性的人，才能让公司组织不断的进化和打磨自己。在比如在自我竞争这个模块，竞争是为了自己的利益、员工与员工之间竞争？还是说这个竞争是员工他更高级的自我和低级的自我，每天都在进化不断的竞争？

第二部分是要设立一个标准，什么样的人是对的人呢？

对于创业公司来说，最合适的人才是最好的人。这样的人是需要多些创业家的精神。比如说在找对人设立标准的时候，面对面试的人或即将入职的人，问自己两个问题，

1）如果我聘用了这个人，我还会不会跟这个人工作3年或者3年以上的？

2）若在一个能力强的人和一个责任感之间，我会选择哪一种人呢？

可能不同的创业公司有不同的选择。在问完这两个问题之后，我们做人才画像里边，有的部分我们是要忽略掉的，比如说硬件的部分、他的学历、过往经历、title。不是说它们不重要，但对于创业型的公司来说，这部分考虑是可以放在第二梯队里面的。学历的部分所强调的是你的学习能力，学习能力最直接的展现就在你学习方面的成绩，它代表了你一个过去的知识积累；再比如说你以前所工作的公司，代表你的过去，当然过去也可能是未来一个非常好的彰显。

今天我们的着重点在于中高级的管理人员及合伙人级别的人才，因需求不同可能在不可忽视的品格的部分有不同的侧重点。比如说合伙人，我们希望他/她的品质：

第1点是延迟满足。

第2点，合伙人间能力一定要互补，比如有的人产品非常牛，有的人市场非常牛，有的人运营能力非常有牛。如果能互补，一个公司就像一个机器一样，它的运转能够更加顺利。

第3点，气味相投，价值观世界观一致。

第4点，对不确定性保持乐观。比如说现在在疫情期就是一个确定性强的时期，创始人就需要保持乐观，这个时候创始人和创始团队应该站出来，各个团队的leader需要站出来了。

对于中坚力量，有哪些需要这种不可忽视的品质，比如说中坚力量需要能扛事儿，能把事儿能把我们的战略目标细分，能够把它落到实处，把这事干成了。能够自我驱动，而不是靠公司的薪酬期权这部分来激励，他/她需要有很强的自我驱动的能力，因为创业每一天我们都在打仗，大家在一起工作，很难有时间分一些时间去给个人赋能。

在标准设定之后，在不确定性的时代，比如说现在疫情期间，企业通过什么样的途径来找到对的人，其实这么几点也确实是在非常时期，身边很多公司也在用的一个方式，创始人在这个时候你不单单要定业务定现金流，还是很重要一点是你要变身为心理专家，给全公司来个定心针。最简单的一个方式——发封全员信，让所有人知道公司目前的一个状况是什么样的？公司内部的一些很多的信息，得应该有一个畅通信息透明的通道，保证大家度过低迷期。

引用稻盛和夫应对萧条时期中全员营销的观点，应用在招聘方面，第1个技术方面，全员招聘。人人都是招聘经理，所有的人尽我们的力量去吸引和找到人才，给公司在繁荣时期的发展的时候，做好人才储备。

第2个技术方面，目前很多公司在做的云面试，好好利用公司内部的推荐和外部的举荐的一个通道。两者都要用起来。现在创业公司在融资之后要找高级人才的时候，通常都会用到猎头公司，据我所知，很多公司其实招聘的节奏并没有慢下来。

第3点是我们要什么样的途径？可以用到董事会、投资人，推荐这样一些外部的资源，帮助企业找一些高价值的人才。通过投资人或者董事会的力量，去帮企业里边找到他觉得对的人。善于利用投资人或者是董事会的一个力量去游说公司看上的候选人，多多利用外部的力量。

第4点就是跨界抢人。跨行业找人，实际上是相当于把我们本来的同行业的人和其他行业的人来打通了，这样我们的可选的人才的数据库就更加大了。

在非常时期的时候，如果想找对好的人，首先有一点一定要清楚，那些适合你的有可能将来能成为你非常重要的创业伙伴的人，他在哪里？所以平时一定要做好人才地图。在非常时期，其实所有的人都对很多的职业模块也稍微有一些迷茫点的时候，他可能不像在繁荣发展期或者是稳定期一样，有很强的警惕性或者防范性。相反这个时候是一个非常好的可以沟通时机。通过做好我们的人才梯度，在一旦我们有一业务发展需要找到这些非常好的人的时候，我们可以迅速的找到他们，因为前面的准备的工作我们已经做好了。

VC视角下，创业公司“用对人”之道

第一点是激发内在。

用理想使命感和价值观激发驱动力。当然我认为最好的人才是不需要激励的，因为他/她会自我驱动。但是有的时候每个人的人生阶段也不一样，或者是对驱动这个词的认识也不太一样。所以有的时候自我驱动也是需要一些外在的力量来激发一下。

首先可以思考一下，在我们长达40年的职场生涯里边，工作的意义是什么？

对工作的意义，最初级的，比如说养家糊口当然非常重要。除此之外，我们是通过工作来实现我们的价值，去做一些有挑战的事情，发挥自己的潜能。像稻盛和夫先生，他希望通过工作来洗涤他的灵魂，来洗涤他的精神，他希望自己能变成一个更高层次的人，这说的是在另外一个维度的。

其次，路径实现。其实也就是两点，要有很大的远景目标，同时也要有一个特别细分的小目标。理想要很大，它是战略层面的，但在平时我们每一天每一个月，中间是每一周我们都要把这个理想一步一步的把它变成现实，日积月累。

最后是驱动，我们要用我们的使命驱动，不仅仅是KPI的驱动。其实很多优秀的人还是挺反对KPI驱动的，因为优秀的人的身边，物以类聚，人以群分，优秀的人身边围绕的是优秀的人。能跟一帮更优秀的人共事，实际上这个已经是一个最大的激励了。优秀的人和优秀人之间的驱动，这是不言而喻的。

第二点是，股权激励。

在进行自我驱动的人力之后，我们还想回到常规路线，股权激励。财散人聚财聚人散。

股权激励，实际上就是近20年以来，高科技公司以及互联网公司组织发展最重要的创新。很多的公司在日常的运营管理中也好，在激励的制度也好，非常重要的一点，就是做股权和期权的分发。

这里面有几个小小的原则，比如说按照三个层级来分，第1部分创始团队之间这个股份很重要的一点是，股份千万不能搞平均主义。创始团队一定要坚持贡献多的人多拿股份，贡献少的人少拿股份。同时，优秀的投资人也要帮这种创始团队去做一个股权方面的一个调配！这是创始团队的对于股权方面的一个原则。

第2部分是对中高层，通常会用的是期权。期权很重要一点是一定需要一个年限，每家公司根据自己的业务的发展不太一样，比如说有的公司可能是三年，三年的意思就是说每年平分一下，就每年33.3%。有的公司可能是4年每年25%，没有一个特别统一的标准。

除了创始团队中高层之外，我们在每一轮融资的时候还有很重要一点，就是为下一轮需要进来的人留一个期权池。其实很多的公司可能是占10%会比较多一点，每家公司可能不太一样，大家可以根据自己的一个标准来来制定。期权池也是为了吸引更多的精兵强将来在不同的轮次加入进来。

第三点，赋能。

做好赋能之前，其实企业里边一定要搞好管理或者激励，赋能也是建立在公司的管理和激励激励做得非常好的基础上。在未来，我们不可重视的一股力量是我们的创意精英，它最重要的特点是他不用激励。最优秀的人，其实不用激励，他们往往是延迟满足、自我驱动。在不确定的时代里，他/她永远保持非常乐观、积极向上的一个态度。

如何给创意精英赋能？首先我们要做的是匹配。赋能组织的职能之一，就是让员工的专长、兴趣，和客户的问题有一个更好的匹配。我们这里非常反对的是分派任务或者是监工，而是要做好匹配。在赋能的关系里，它强调的是人与人之间的一个非常良性的互动，它绝对不是命令与服从的关系。

我们的组织、流程，也要不断的科学而理性的进化。

组织里信息透明，沟通顺畅，员工也拥有自主权，可跨部门调动资源。

我们这个流程不是为了把所有的人变成统一的人组织的发展也需要个性化的东西。要平衡好标准化和个性化的关系。

我们在日常的工作里边，如果碰到了这个问题，对流程提出了一些挑战的时候，我们该用怎样一个心态来去面对呢？

多问自己为什么？认识到是我们做这所有的事情，围绕的是目标而不是任务，流程服务于目标。

在找对人后，我们要持续的观察、测试、评价，并且不断的提供积极的反馈。

观察期是多久？猎头公司一般是3~6个月，这可能是根据人的不同的级别来定的，比如说越高级别的人可能观察的时间更长一点，但是对一些非常高级的人才而言，有的时候可能12个月。但如果真的是希望需要这个人真的融入到公司的文化里边，我统计的数字可能得用到18个月的时间里面。一个职位越高的人，可能身上有更多他以前公司文化的痕迹，这和新公司的文化会有冲突。如何消除这种冲突？这个是需要时间的。

设计一套可以测试的方法。在测试的时候，所制定的规则一定要非常的清晰。形成一些数据的途径，比如说业绩的调查，然后他KPI贡献调查，当然还有一些情感方面的因素，比如说态度和责任。要用非常积极的态度来评价员工的言行和工作评价，一定要准确。评价的时候，有的时候是过于强调不足的地方，在看到了他们的不足的时候，也要对他们长处的部分也要认识到。创始人和高管要善于从从更高处来引导人才，从更高的层面来看自己的得与失。

对于欠不合格的人再反馈给他后，要找到方法，帮他把短板的那部分给补上来，用的一个形式就是培训。对于完完全全非常不合格的人，用什么样的方法，有人就会提到说，这个人总体上还不错，是个好人，能力差一点，怎么培训他也不行。有的公司会把他转个岗而有的公司可能就直接开了这个人。如果是真的想开一个人的话，我个人有一个想要分享的是快刀斩断，因为一个人如果工作不是特别努力，对团队、对组织、对公司会释放非常多负面的能量。

VC视角下，创业公司“留对人”之法

优秀的人大家都在抢，怎么把非常优秀的人给留下来？

比如股权或者期权留人，文化留人薪酬留人。实际薪酬对于优秀的人来说，只是在解决了基本的生存还有温饱问题之后，最后所考虑的。所以股权也好，文化留人也好，相比于薪酬留人而言，作用会大一点。对于更高级别的人来说，其实它最强调的就是公司的战略和未来的发展层面的状况，这就要求我们的创始人和创始团队一定要把公司做好。只要公司变得强大了，你不用去留他，他自己会愿意待在这个地方。

还有一个非常好的，就是想跟大家分享的留人行之有效的一个方法，就是要跟优秀的人才之间构建不同寻常的关系。如果用我自己的话说，那就是把优秀的人变成真正的创业合伙人。创业维艰，无论是从0~1还是从1~100的，甚至1000的过程当中，每一天每一个不同的阶段，每一个项目都是充满了危机。在这个危机的时候，我们其实也是需要创业的过程当中去筛选和打磨。这些优秀的人，我们要想办法把他留下来。我们要用股权也好，文化也好，同时我们要把我们的个人情感放在里面，去把这些优秀的人变成我们真正的创业合伙人。

所以大家的心态就是要更为开放一点，把时间周期稍微拉长一些。

除了时间之外，我们要做到坦诚。优秀的人他需要一个事情的两面性，因为很优秀的人他都有自己独立思考的一个能力，在他知晓世界的方方面面之后，他自己又会做一个评估。同时也要培养相同的品位与风格。

创始人不要看到公司业务不太明朗，就把人员辞掉一部分，其实如果是公司发展，等疫情过来后越好的话，你会发现后备力量会严重不足，所以要非常理性的决策和全盘考虑之后再做决定。

创始人要练习好在概率上生存。我们所做的任何的决定，其实结果就两种，不管是对的就是是错的。只要你在科学而理性的做了决策之后，创始人就得承担这么一个结果。但是在我们承担这个结果做了决策之后，我们在下一次碰到同样事情的时候，我们也要积极的去构筑自己的一个安全网，不管是人员储备、业务发展，还是战略调整等等。