3月11日晚，「惠普战Club联合创业邦星际会推出“搏疫行动”系列直播课程继续上线，通过分享创业实战经验，帮助创业者提前定策略、降损失，为创业者寻得前行的力量」，此次特邀股书创始人兼总裁、BC师兄杨鸣给大家带来视频直播分享：《疫情低迷期，股权激励能帮助我们什么？需要注意哪些问题？》。针对疫情期间，对创业公司人员股权激励设计架构、退出机制带来实战干货。
作者 | 杨鸣
整理 | 慧敏
所有的公司都是基于人来创造。对于创业公司来讲，都应该关注人才和激励，这是一个创业公司生命持续长久的一个关键。管理学的大师著名的GE前CEO杰克韦尔奇之所以在管理学上非常著名，他的制胜法宝之一就是懂得选取人才，将人才放在适合的位置。
所以创始人应该拿出更多的时间放在选人用人、留人、以及对人的思考上。
疫情下如何思考人才激励
首先创业者们要明白并不是说因疫情来了就必须要做激励这件事儿，常规下激励的思考，这点很重要。创业者们必须实际根据自己的情况考虑，激励的这种必要性和什么时间点来做。同时其实股权激励也体现创始人创始团队的胸怀、文化，它是一种意识，其实创始人最重要的一点就是要胸怀宽广。
在这种突发的事件来临时，你的执行力、你的组织仍然有效，那么激励一定会使执行力更强。
现在这个时间点激励更大的有利于现金流的支出。比如说阿里也经历过在00年、01年的时候，现金流非常紧张的时期，提出核心岗位以现金换股权，80%左右的薪水拿出来用80%左右的薪水，拿出来用阿里的股权等价的股权来替代。
那时候做的整个的股权的行权价格非常低，阿里的做价一股一美分。所以如果那个时候真正的相信公司，相信未来能够获得巨大的成功，那么财富积累，财富自由的时间势必大大的缩短。同时激励本身是一个工具，激励的顶层是组织结构，组织结构的再上层是公司的战略。
其实在疫情发生之后，更多的企业在思考激励的同时，也在做人才的盘点。盘点人才人效，这样更有利于在接下来经济反弹这个阶段，你有更正确的打法。正确的路线确定之后，干部的选用是关键。在疫情阶段，可能在几个点上需要着重在激励上思考。
第一就是激励对象。在企业人员瘦身后，你的激励对象的范围有可能比之前的比例会扩大。CEO在激励的时候容易拍脑门，乱许诺，甚至是在人员入职的时候还没有完全了解，他是否能够胜任岗位的时候，就直接确定了激励的范围与比例。这几点其实非常要命，随性来说，但是有的时候CEO还必须要把自己所说的话付诸于行动，最后要执行。所以目前的激励对象需要几个特质，首先是可以共担责任，把大家的合伙人的心态调整过来。
其次是通过激励可以弥补现金流的支出。可以用一部分股权来换现金，这样让现金充裕更多一些，可以在投资人面前更加的从容。如果你在投资面前，现金流只剩下一个月两个月了，你想想你融资的心态，你恨不得投资人今天就跟你回到公司做尽调，这个融资过程一定非常艰难，因为投资人的心态是买涨不买落，大家一定要理解，就是投资人的心态。
第二，出资方式上，建议在这个时候尽量的调低行权价格，不要给过高的行权价格，如果过高，被授予的员工有可能会不信。一定要凝聚人心。这个时候最重要的是人心。
第三，回报方式可以放宽一些条件。
第四，退出条件上，可以未来有一些回购的方式，由创始人来控制流量和流速，定期可以回购一部分员工的老股，而让员工有一部分的变现，提升他的工作的生活的质量、工作的奔头。同时你回购回来，因为价格比较低，还可以用于再去给那些新加入的人发放，这样才形成一个动态的股权的管理和流动。
为什么股权激励容易“一发就乱、一管就死”？怎么破？
一发就乱，一管就死，好多创业者遇到的大坑在这样。
一发就乱主要是两个原因，
第一，要找对合伙人。创业最重要的是找合伙人，尤其对于早期公司，找对合伙人比商业模式的本身更重要。早期公司的商业模式会不断的进行改变，市场的技术的迭代，像这次疫情的爆发模式，很多商业模式都发生改变。但是人没有换，还是这拨人这件事，而商业模式Business Model 都改变了。所以团队最有价值的还是人。
找什么样的合伙人？
第1点，合伙人必须有契约精神。整个创业生态圈就围绕着契约精神底层的逻辑来做，不遵守契约精神的合伙人一定不要找。未来再融资在处理矛盾上会给你增加非常大的不确定性。
第2点，合伙人一定要互补，无论从技术上、性格上、能力上都应该互补。因为创业0~1的速度非常快，他不是要你在某一点上做的特别的精美，而是要求你的速度。创业就是天下武功唯快不破，你速度够了，市场会告诉你下一步该怎么做。
第3点，合伙人一定要全职，尤其是在股东名册上的合伙人，全职加入不要兼职，兼职的合伙人，未来存在非常大的不确定性，因为他给自己留了一条后路。
第4点，合伙人一定要心胸宽广。
最后一点也是最关键，合伙人之间要具备非常契合的价值观。
不同的价值观往往在公司上升的过程中，向上走的时候，大的经济形势好的时候很难看到。而当像我们这种先黑天鹅的事件来临、经济下行、融资周期不确定的时候，合伙人的价值观体现出来，会造成轻则公司停板，重则有可能撕逼最后锒铛入狱，这些事情都是屡见不鲜。
第二，找对人之后，不懂得怎么来发。
还有一种对立面，就是一管就死。
把所有的股权都搂在自己的名下。这样也是错误。这样来做，显然你就不懂得什么是财散人聚，你怎么能够吸引那些志同道合的有能力的人加入。员工在为企业做贡献的过程中，自身的价值必须得以不断的实现和提高，而股权是最有价值的。
所以我们对于股权的动态管理，给出下面的干货的建议，动态管理，抓好6点。
第1点你担心找错人，所以尽量先可着历史贡献来思考。如果有了历史贡献，就证明他的能力可以。如果他根本说的和做的不一样，我们就把它排除在激励范围之外。
第2点，即使是有了历史贡献，证明他以前是行的，你还要给后面的这个留有空间，因为还有更多的人要加入，所以必须有空间，不要一次性授予完毕。所以通常在授予的时候总量个量、个量到总量是往返的去计算，让整个期权池既能覆盖历史贡献，又能覆盖未来的潜力。
第3点，明确目标，一定要有非常强的KPI跟踪，大家一定要有非常强的KPI跟踪，大家发了股权不是为了发股权而完成，而是我们发了股权以后是朝下一个milestone，大踏步的前进，这样才形成一个广泛的共识。
第4点，双轨约束。通常在律师文件里面股权激励使用时间来成熟来约束。通常分4年，每年25%，但是，我们建议大家用KPI加上时间双双规考核，通常我们设置的是当年的KPI如果没有完成50%，就不能成熟。完成5%，当年的KPI如果没有完成50%，就不能成熟。完成50%以上的部分，按照你实际完成的百分比成熟，这样就使时间和KPI两个轨道来约定，股权和岗位和这个人是契合。
还有一点要出资绑定，出资与否。其实是合伙人心态的一个重要标志。尤其在现在阶段疫情很难的阶段，哪怕出资很低也要出。因为如果赠与，甚至是0元一元的赠与股权，感觉像是一种福利。福利这种感觉就是你给我是应该的。不要把股权当做福利去做。
最后一点，要有回购的约定，有非常强的这种契约精神也体现在这儿。
员工离职的时候，股权收不收？离职股权怎么处理？
第一点，要讲契约精神，如果在授予的时候，已经有了明确的规定，公司有义务来回购离职员工的股权，那么大家就要遵守契约，契约精神是创业生态圈的底层逻辑，一点很重要。
如果之前在授予协议里没有明确的写是义务回购，那么这个主动权就由公司CEO来掌握。思考这件事的时候，其实本着两害相权取其轻来思考，还有一点，如果你要回购股权，你还要思考你的现金流是否能够支持你来回购。所以要在带走股权的伤害和你用现金流回购之间取一个你相对要权衡。哪个对你来说影响不大？
第二点，回购价格怎么定？如果确定要回购了，回购价格有两种思考，第1种如果之前在协议中已经明确约定了回购价格了，按照约定来做。第2，如果授予协议里没有约定回购价格了，那遇到的麻烦比较大，因为没有回购价格的时候，往往就是出现股权纷争的需要，因为大家对回购价格的诉求都不一样。曾经出过非常多的创业公司的案例，在回购价格上跟老东家没有谈拢，最后述诸于公堂，搞得最后两败俱伤。
回购价格其实是一个非常大的坑。很多创始人没有在一开始没有理会这件事，把他当个小事来做。
最后一点，纠纷的处理。
给大家建议，在股权的纠纷上，尤其是合伙人，尽量能够和平分手。因为创业这条路长着不是做到明天就不做。所以要思考，把眼光放长远。很多成功的人，独角兽的CEO，都在上面犯过错误，没有办法，给错，哪怕吃点亏也要收回来。
为什么要收回来？尤其是他的股权在股东名册上，在工商注册上的股权一定要收。如果把注册上的股权一定要收，如果不收会影响到下一轮融资的尽调。所以一旦有离职的合伙人，然后还在股东名册上，未来投资人就会给你在融资上有一些交割的义务，你必须满足条件，才能交割，所以一定处理好。如果在有的合伙人的股份是在有限合伙里，这个相对处理起来还算余地大一些，因为在有限合伙里它不太影响今后的你的决策投票，因为有限合伙的投票权都在GP手里，所以处理的灵活度更高。
过错回购通常在激励计划里面就有明确的约定。所以如果合伙人犯了过错回购，比如说有刑事处罚或者是拘留这些，我们可以启动过错回购收回股权。
股权管理一半是科学一半是艺术
科学的层面其实就是教给大家这些方法论应该怎么思考，用什么模型怎么来定量定人、定价。
但是另一半是艺术，艺术层面其实是CEO更需要具备，在科学的层面，你可以请我们这些机构帮助你来解决。但是，股权管理的艺术层面是CEO的必修课。如果你奔着10亿美金公司来做，股权管理的艺术必须自己学会。这里面要理解股权的冲突就是利益不一致。所以股权管理的艺术就是在不同利益链中找到协同点，巧妙的去解决，去化敌为友，化繁为简，一定不要把股权的事闹得满城风雨，处理得非常复杂，都是错误。
疫情之前许诺的分红，要不要继续兑现？
最近还有企业家、CEO在春节前已经计划了要做一些分红，但是遇到这种不确定性的时候就会不知道究竟还是否继续分红，如果不继续分红，有没有什么问题？
这里面我给大家两点意见。第1点，如果在春节前已经经过董事会，股东会通过决议形成文件了，分红大家还是要做，但可以适当的去延期，以时间换空间这种方式，如果没有董事会决议，只是口头的许诺，CEO以后就要谨慎了，不要乱许诺，包括是给股份。分红一定是有精准的这个方式方案之后才能够向下面去宣布，这也是你成熟管理的变成熟的一种表现。
最后一点就是关于竞业禁止协议，在最近员工大量离职的过程中，有一部分员工公司认为它很重要，不应该去做违反公司的事，所以就会有一些竞业禁止协议在这里。那么竞业性的协议多数要跟着赔偿，一同来处理，如果没有赔偿，只有竞业禁止协议。同时如果离职员工的确违反了竞业协议机制里面规定的。那么，我建议大家也认真的去对待，也不要姑息去坚决的去解决，大胆解决。
无论思考长久的激励，还是疫情当下的激励。创业者们都要明白：
疫后复苏期，将现金流作为最重要的核心问题；
制定激励计划，从而短期解决现金流问题，中期共同奋斗，长期加固企业向凝聚力；
打造低消耗模式的组织；短期治疗长期免疫；
给员工传递积极的信息，让员工充满希望；
避免股权瑕疵，为融资尽调做好准备；
协调各方利益，在不同利益链中找到协同点。
结语：引用达尔文的话，就是能够生存下来的物种，不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是对物种不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是对变化做出快速反应的。
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