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陈天桥:改变激进态度

     网络催人老。6年前在网游市场崭露头角、酷爱思考的激情小青年如今已为人父,偶有白发。淡出媒体视线一年有余,34岁的盛大网络公司董事长兼CEO陈天桥自言:“6年岁月令人感慨万千,我不是闭关一年,而是盛大如今需要更沉稳、低调、收敛的发展。”

  同样是玉兰花开时节,从2005年的盛大5亿多巨亏到2006年5.292亿元高额利润,斗转星移间,陈天桥为今年公司力推的3D网游高调出场,回归网游主业。大举免费网游的盛大网络已经重获华尔街宠爱,股价在3月20日涨幅高达100%。

  回归网游主业

  2005年第四季度,陈天桥将“传奇”等三款大型网络游戏全部免费,公司进行二次转型,以图打破游戏同质化与整个行业增长放缓的瓶颈。盛大完全放弃了当初自己制订的“按游戏时间付费”标准。在这种看似革自己命的新模式下,用户将免费享用游戏的基本功能,并选择是否付费享受游戏增值服务(包括特定游戏道具和增值体验)来增强游戏可玩性。此举打破了网游产业的平衡,仍然坚持收费的同行对其的评价始终毁誉参半。

  也恰好在这个季度,由于免费模式没有得到认可、加之其收购韩国子公司股票缩水,盛大当季巨亏5.389亿元(约6680万美元),震惊业内。此后一年,陈天桥几乎不接受任何媒体采访。在盛大盒子进入家庭梦想和新模式下网游如何运营之间苦苦寻找平衡的陈天桥,在2006年第1季度开始态度鲜明地对华尔街分析师表明:盛大坚决不做硬件,网游仍是公司最核心的业务。

  回归网游主业、转型免费模式,改变其对家庭战略的激进态度,成为盛大重新被华尔街投资者认可的关键所在。“玩家在免费玩游戏时买道具的CSP(come-stay-pay)模式现在绝不是大家认可的模式,但从整个产业位置来看,这注定是未来网游时代发展的新方向。”陈天桥言之凿凿。

  自搭娱乐平台

  2006年12月、2007年2月,盛大连续2次出售新浪股票,至此,陈天桥完全放弃了入主新浪董事会的机会,曾经庞大的“数字迪斯尼”梦想搁浅。经此一役,盛大在新浪投资上净赚5000多万美元。

  “互动、娱乐、媒体是盛大要不断挖深的方向,网游与视频、网游与虚拟社区的结合是我们探索的方向,但网游是盛大立身之本。夯实基础后才能巩固和完善新的需求。”看来陈天桥并没有放弃“数字迪斯尼”之梦,现在只是重新出发而已。

  卖掉新浪股票后,陈天桥在新业务方面的投资并未停止。2007年3月7日,盛大向旗下全资子公司——原创文学门户网站中第一家世界百强的网站——起点中文网增加1亿元注册资本,这也是盛大在网络文学web2.0网站中投入规模最大的一次。两天后,盛大董事会又正式通过了自身的股票回购计划,该计划从今年3月份开始生效。根据该股票回购计划,盛大在未来的12个月内分次回购总价值不超过5000万美元股票。

  “陈天桥还是会丰富他自创的所谓CSP模式,在盛大内部一直在准备推出网游内容门户,这平台将会集娱乐、内容和游戏一体,也会吸引广告商来进行网络广告。毕竟玩游戏的人跟新浪白领高端用户不同,这些年轻的80后是未来的消费主力。陈天桥只有通过自己最擅长的网游为后来数字娱乐内容铺路。”熟悉陈天桥的人告诉记者。

  这位人士透露,网络游戏从来都不是陈天桥的终极目标,在其倡导新免费模式下的后网络游戏时代,他的理想仍是打造出一个跨媒体、跨终端的超级互动娱乐平台,让用户不仅在电脑上,还要在手机上,甚至在电视上享受“盛大”所提供的各种不同内容的产品与服务。

比亚迪王传福:创新是企业成长的原动力

  在经济全球化的背景下,企业与企业特别是跨国企业之间的竞争,其直接体现就是企业实力与企业实力之间的竞争。所以这些年企业赖以常青的源泉————“创新”就越来越受到重视。
 
  创新是什么?说得直白一点,没有人做过的东西你做了就是创新。那什么叫做自主创新呢?自主创新的标准又是什么?我认为自主创新应该是一个体系。企业做为自主创新的主体要实现真正意义上的自主创新应该经过一个过程,首先要具备自主研发和生产的能力,然后是自主认证的能力,目标是培育自主创新的品牌,只有走过这一系列过程才是完成了自主创新。

  为什么培育自主品牌是衡量自主创新的重要标准呢?因为品牌竞争力已成为国家竞争力的重要体现。能否培育拥有自主知识产权的自主品牌,并使之成长为世界名牌,进而以此为基础使企业成长为世界级公司,已成为衡量我国企业是否具有核心竞争力、能否实现持续发展的重要标志。努力创造拥有自主知识产权的自主品牌并形成自主品牌体系,应该成为我国企业创新发展的目标。

  建设自主创新体系是一个内外并重的过程。外部因素就是体制创新,而企业做为创新的主体承担得更多,包括技术创新、流程的创新、管理的创新等。

  企业作为创新的主体首要面临的是技术创新。企业是技术创新的投资者、组织者和受益者,同时也是风险的承担者。一个企业在创新研发的投入可以看出企业是否具有长远的战略眼光。而且知识产权已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素,它代表了企业的核心竞争力,也直接体现着产品的开发能力。截至2005年,比亚迪共申请专利1406项,其中发明专利575项,国外专利87项;获专利授权共263项,其中发明专利8项,国外专利3项。比亚迪在汽车技术研发创新方面的投入是相当大的,总投入已经达到15亿元以上。再者是生产的自主,比亚迪十分注重创新技术的实际成果转化,并将研发和生产销售环节紧密的结合,比亚迪中央研究院科技成果转化率一直保持在95%以上。

  技术创新的成果要得到很好的保护,这就要求企业有自主认证的能力。企业要保护好界定好自己的知识产权。国外汽车产业的认证已经形成了一套属于自己的游戏规则,我们的汽车企业不能活在别人的游戏规则中。试问,即使我国企业的汽车产品有了超过国外的技术与质量,最终还是会被各种国外技术“权威”机构所挤压,那么在市场上,在技术认证上,我们有平等对话的机会吗?

  比亚迪始终坚持“技术为王、创新为本”的科技发展理念,把掌握核心技术作为创新的基石。回顾比亚迪的发展,企业从无到有,从小到大,从弱到强,靠的就是掌握核心技术。在争得市场主动的同时,企业也获得了良好的经济效益,形成了比亚迪“技术为王”的发展理念。

  在自主创新的道路上,比亚迪并不是一帆风顺的,尤其在产业转移的时候曾一度遭到人们的质疑。但是,比亚迪坚定不移地走了下去。在IT产业高歌猛进的时候,比亚迪毅然进入汽车产业,并将“创新基因”成功移植,推出了比亚迪F3,使“不可能”的神话变为现实。比亚迪用成功告诉人们:创新的路上,没有抢跑者。

  在汽车制造业中,几大核心技术不外乎发动机技术、变速箱技术、模具技术以及底盘技术,而模具技术无疑是最具基础性的,又是最有难度的。比亚迪F3在整车模具上抛弃了中国车企习惯的外包做法,大胆创新勇于先试先尝,进入汽车行业后在收购北汽集团旗下的模具公司的基础上组建比亚迪汽车模具中心,其现在已经跻身国内最大汽车模具制造中心行列,可以为国际顶级的汽车企业提供模具开发工作。

  比亚迪在营销上创新最典型的例子是精准营销。体现在两个层面上。首先在产品层面上,F3这款车型是以细分目标市场为前提的,体现出精准的特点。1.6L—2.0L排量的中级家庭轿车市场是一个非常具有潜力的市场,比亚迪成功地预估到这一细分市场的潜力。其次,从营销层面来说,比亚迪采取精准营销模式,展现了互动和有效的推广策略。比亚迪这次营销活动的一个显著特点就是在时空上采取有差异的营销推广。一方面是根据不同地区消费者的需求特征制订策略,同时衡量当地是否具备完善的服务条件;另一方面,也让各个地区的消费者参与到了整个营销活动中。F3从2005年9月上市开始就保持热销,2006年全年销量突破6万辆,2007年一月份销售就突破10000辆。

  比亚迪“创新基因”在不同产业间的移植成功,是在自身技术能够支持的条件下完成的。比亚迪把这种发展模式形容为“袋鼠模式”,其中袋鼠的“长腿”就是比亚迪独一无二的技术优势。比亚迪自主研发的BIVT发动机技术、全球同步领先的硬顶敞篷机构技术、全球领先的铁动力电池技术和电动车技术都是比亚迪的利器。

  今天,比亚迪正努力打造更多的“长腿”。比亚迪早在2003年3月刚进入汽车产业就成立了电动汽车研究部,并于2006年1月正式成立了电动汽车研究所,计划未来3年内投资10.2亿元,基于比亚迪汽车的现有基础和优势,建成电动汽车研发、测试中心和生产基地。目前,比亚迪已经掌握了电动汽车研发的关键技术:动力电池方面,比亚迪发挥在电池行业的技术优势,目前“铁”动力电池的研发能力居于国内首位世界一流的水平。在电机方面,虽然技术水平低于日本同行的水平,但是比亚迪正加快在电机方面的研发和投入,并积极与国内外进行接洽、学习和合作。比亚迪电动汽车研发平台已经初具规模,形成了近300人的研发和测试队伍,已经基本具备电动汽车研发的能力,现完成关于电动车的专利240多个,企业标准15个。如果电动车做成功了,将会为节约能源、环境保护做出直接贡献,所以今后比亚迪在电动车技术领域将会投入更多。

孙德良:没有互联网泡沫 就没有网盛科技

        互联网行业当中,出生于浙江、现年30岁的孙德良是个异类。他创办的B2B网站中国化工网,既没有风险投资的注入,也没有一个海归派。一个仅仅工作了5年、没有任何身世背景的大学生,却创造了一家年纯利润达5000万元的网络公司-浙江网盛科技股份有限公司。

  2006年12月15日,网盛科技在深交所正式挂牌上市(股票代码:002095),成为“国内互联网第一股”,并创造了“A股神话”。

  网盛科技的成功源自何处?孙德良如何把握住了一个又一个的机会?他又是如何看待自己的成功?

  3月23日10:00-11:00网盛科技总裁孙德良作客腾讯,畅谈创业和成功的故事。

  主持人:各位网友大家上午好!今天我们邀请浙江网盛科技公司总裁孙德良先生作客腾讯科技总裁俱乐部栏目。一个仅仅工作了5年、没有任何身世背景的大学生,却创造了一家年纯利润达5000万元的网络公司-浙江网盛科技股份有限公司。

  2006年12月15日,网盛科技在深交所正式挂牌上市(股票代码:002095),成为“国内互联网第一股”,并创造了“A股神话”。

  网盛科技的成功源自何处?孙德良如何把握住了一个又一个的机会?他又是如何看待自己的成功?

  今天我们特别邀请孙总跟我们谈谈这方面得成功心得。首先我们非常欢迎您作客腾讯科技。

  孙德良:各位网友上午好!感到非常高兴,通过网络,跟所有热爱互联网的人做一个交流,谢谢。

  主持人:孙总在很多场合都说过,网盛的成功和媒体有很大的关系,包括跟世界五百强的域名官司,包括到后来的上市媒体也有很多报道。您觉得什么时候媒体开始铺天盖地的宣传了呢?

  孙德良:是2001年跟世界五百强的一家公司打域名官司的时候,也正好是WTO的时间段,对方是一个大象,我们是很小的公司。我说是蚂蚁跟大象的斗争故事,结果我们赢了。从那个时候媒体开始关注,真正最大的媒体报道是在2006年的12月份,就是我们成功地在深交所完成了我们的股票发行,成为了国内互联网在国内A股市场上第一支互联网股。

  主持人:当时没有请来律师,却打赢了这个官司。您觉得打赢的关键是什么?

  孙德良:说实话,我收到这个消息的时候特别紧张,都是英文的,很厚。第二我觉得一定要打,第三我要请律师打,但是律师请了半天没有请到,没有律师事务所想接我们这个案子,我不知道是不想接,还是不敢接,也许是英文,还是跨国的。他在澳大利亚注册了一个商标,于是这个域名就是他的,我看到这个,好像我们99年12月份的时候,也在一次无意当中,跟我同事聊天过程中,跟他聊起我们是不是也注册过一个商标,也就是注册了这个商标。原来在99年12月份我们向国家工商局递交了我们的商标注册申请,在中国国内商标注册需要15个月,到2001年5月14号那一天我们才收到了国家商标局发过来的商标证,但是当时没有当回事情,就是放到了抽屉里面。后来打官司的时候,就想起来我们好像也有一个商标,后来就拼命的找,一找就找出来了。我觉得那次是商标证帮助我们打赢了官司。我们为什么注册这个商标呢?说实话是无意当中。99年的时候我并不知道两年后会围绕这个商标或者是这个域名打官司。这是偶然。

  主持人:现在听起来比较传奇。

  孙德良:有些事情回忆起来的的确确都有很多偶然性。

  主持人:那您平时信命吗?

  孙德良:我不能说全信,也不能说不信。

  主持人:从06年12月份起,很多媒体都采访了您,您的工作和心态有没有什么影响或者是变化?

  孙德良:我的心态没有任何变化,而且对我的管理层,上市以后我讲过一句话“公司上市了,我们依然还年轻,相信明天会更好”。我鼓励我们的创业团队,不能因为上市而心态发生变化,我们依旧要保持创业者的心态,我们还在创业,我们还年轻。我们鼓励向未来看,而不要因为上市而心态变化了。所以我们现在的心态没有任何变化。工作方面,我唯一感觉可能比以前更忙碌了一些。

  主持人:您觉得自己是什么样的管理风格呢?

  孙德良:我们在管理当中可能情感管理更多一些。

  主持人:比如说呢?

  孙德良:我举一个很小的例子。有一次我在走廊上走,我在走廊上看到这样一个场景,当时一个女孩子在走廊上搬一桶水,我看到这个场合的时候,义不容辞地要搬这个水,当我搬到办公室的时候,我发现办公室的有些领导,却在办公室里,并且是男的,我看到这个场景的时候特别生气,把他们劈头盖脸地批了一次,让他们无地自容。我们是平民化,上市之前是平民,上市之后也是平民,十年后我们依然还是平民。

  主持人:非常钦佩孙总这样的领导风格。很多媒体采访您的时候,您经常会说“激情澎湃走楼梯”,在之前我只有二分的理解,在这里我想得到您对于这句话的一个十分的答案。

  孙德良:这句话对我来说是终身受益,对我们团队来说也是终身受益。我做一个比喻,坐电梯的时候从一楼到十二楼非常快,但是万一要掉下去,就是掉到负二楼,这样可能就没有机会了。如果说走楼梯,走到十二楼,一不小心掉下去了,掉到十一楼和十二楼中间有一个平台,最多就是掉一层,也就是一个骨折,在家里休息半个月,我又可以东山再起。我用这个形容的比喻来做说明。我更主张踏踏实实地一步一个脚印的往上走。但是走的时候也要走得激情澎湃,不能走的无精打采。特别是在互联网产业当中,目前相对比较浮躁,我们更需要一些踏踏实实的干劲,一步一个脚印。比如说我作为一个创业者,我刚刚创业,期望不要一下子定的太高,如果起点低,定位和期望一定要低,千万不要高。如果起点很高,但是我觉得你的定位和您的期望也不一样一定要定的很高,否则起点在这儿,期望在这儿,中间有这么大的差距,会很累的。去年年底,有一个北京的朋友到我这里来,他很郁闷,我说为什么呢?他说跟风险投资要了很多钱,但是通过这几年的努力,我总感觉中间很空,夯不实,赶不上我的期望,所以很郁闷。我说你当初的起点低一点,就不要有这么多了期望了,要一步一个脚印。同时包括能力的发展,也是一步一步往上走的。

  主持人:这样一个观点,是网盛发展到什么的时候总结到的?

  孙德良:我记得是在2001年开会的时候,我们总结了这句话,把我们过去的实践进行了总结,我们总结出了很多具有指导意义的,就是对于我自己和公司团队的发展上的一些言论。

  主持人:据传,GOOGLE有意入主,计划在美向GOOGLE定向增发1000万股是否属实?如果属实,那不是与孙总当初所说中国互联网不能受控于外资有背。我们知道今天的互联网时代,是一个信息过剩的时代,那么作为网盛科技来说,会不会在未来和某个搜索引擎公司合作?
 
  孙德良:是传言而已。

  主持人:在市场上多数跟Google相关的传言,最后都实现了。

  孙德良:我觉得目前仅仅是一个传言而已。

  主持人:Google是全球最大的搜索公司,要么是你们自己来做,要么就是跟他们合作?

  孙德良:不排除未来有这种可能性,这种可能性、合作是存在的。

  主持人:网盛科技在上市的时候,股票达到了68以上,后来跌到了48,您对于这个数据的下降有什么看法?

  孙德良:其实上市的时候,我就跟我们团队说过,二级市场的事情作为我们不要去关心它。我们更关心的应该是扎扎实实地把产业做得更好,把团队建得更好。

  主持人:在几年前那个时候行业网站是这样的一个冷落的状态,创业者的心态是什么?

  孙德良:过去,包括现在,我们还是专心致志做我们的产业。我不是很喜欢出差,更希望大部分时间在杭州,在公司。我不大喜欢出差。不管是上市前,还是上市后,我更希望是踏踏实实做事情。至于媒体这一块,如果媒体能够宣传我们,当然我们非常欢迎。如果说,没有媒体来宣传,我觉得对我们的心态不会有很大的影响。我觉得关键是一种认识,我一直跟很多朋友,包括媒体也说过这句话,我本人希望追求的境界是什么?十年后把这个企业怎么做强了,但是我过的生活,就是一个普普通通的老百姓,走在大街上没有人会知道,你还是经常在上来场合上出现的,还是一个最普通的老百姓,这样的生活多么美好,我追求的是这样一个境界。但是为什么我经常在媒体上出现,也是因为发展的需要。

  主持人:同时也有很多人需要分享您的成功经验;

  孙德良:我们非常乐意把我们过去十年在专业网站的经营当中所积累的一些经验,我觉得没有太大的保留,可以跟我们的同行们进行分享,包括我们的创业经验,也可以跟互联网的创业者们做一个分享。我始终觉得,我们的故事是值得年轻人研究和学习的。为什么呢?我们的故事很容易被年轻人克隆或者是复制,但是腾讯的故事和新浪的故事,说实话在中国互联网上不会出现第二个新浪,第二个腾讯。但中国互联网上一定会出现第二个网盛,所以我想把网盛是如何一步一步走过来的,把网盛的历史在他们身上重新演一遍。

  主持人:创业开始原本是想做一个服装网的,为什么后来选择做化工网了呢?

  孙德良:1997年10月16号那一天,我当时是想做服装网的,那天我看到报纸上有一则消息,说我们杭州五岭广场有一个服装博览会,因为我要搞服装,所以就去看了。走到一天天下大雨,我到的时候已经关门了,取消了。因为时间还早,我就去拜访了我的一个同学,他是做化工贸易的,我坐在他的桌子上,无意当中看了他的抽屉,我随便抽了几张,都是厂长、总经理。当我看到这些名片的时候,就想可不可以做化工网。回到办公室我就决定放弃服装,改做化工。其实纯属偶然。

  主持人:您学的是什么?

  孙德良:我学的是计算机,95年毕业,到97年,大概是一半的时间,基本上都是搞技术。

  主持人:没有考虑过创业的风险?比如说把挣的钱都要投入进去。

  孙德良:其实我当时自己也没有钱,没有启动资金,可能一千块钱自己都摸不出来。但是我开始也没想创业,我所在的公司倒闭以后,我出来之后想再找一份跟互联网有关的工作,但是那个时候互联网企业基本上没有,找不到。那种情况下我又不想放弃互联网,怎么办呢?就自己搞个网站吧。所以就有了化工网的想法,当时没有启动资金,是我回老家,向邻居借了两万块钱,当时邻居还不肯借我,因为我没有这个力量。后来我父亲做担保,两分息,高利贷,借回了这个启动资金两万块钱。后来我们就没有向投资者要过一分钱,也没有向银行贷过款。

  主持人:营支平衡是怎么保持的呢?

  孙德良:我们98年开始就已经盈利了。

  主持人:就是一个一个公司的去找客户?

  孙德良:是的。

  主持人:互联网发展非常初期的时候,很多人都不懂互联网,怎么说服他们买你们的服务呢?

  孙德良:我们当时抓住了需求点,先做了一个英文版,因为做中文版是没有用的,因为没有互联网网民,你做中文版没有人看。所以我们当时做了一个英文版,然后抓住客户想出口的需求,你要不要把你的化工产品卖往国外去,然后我们告诉他,你国外同行都已经在通过互联网开展他的生意来往了,你为什么还不上。我们就是用这个切入点,完成了客户的发展。

  主持人:您当时是读技术的,而又搞了化工,怎么做起来的呢?

  孙德良:我开始有一些同学的帮助,之后招了一些专业人才。

  主持人:阿里巴巴将首次向行业网站敞开合作大门,年内将在各个行业挑选数家行业网站开展战略合作。 网盛有没有把它当作一个竞争对手?

  孙德良:我想把这个事情的原委,透过网络讲一讲。去年我们上市以后,开了一次行业联盟会议,召集了全国五十多个行业网站到杭州开了会。之后我们又把把经验输出,就做了一百个行业网站计划。来北京之前我好像听到了这个消息,网上突然传出了阿里巴巴这个消息,我觉得蛮有意思的。我觉得竞争不可避免,但我们都在同一个城市,我们在竞争当中也会有合作,合作当中也会有竞争。

  主持人:就是说可能在一些方面,跟阿里巴巴存在一些竞争。

  孙德良:我认为竞争不可避免,但也只有通过竞争,真正的电子商务才能得到发展,企业得到更好的收益和回报,客户也能得到更好的回报。我觉得竞争推动互联网的发展,竞争推动B2B的的发展,但我们想创造一种良性竞争、友好的竞争。

  主持人:马云是杭州人,他们总部也在杭州,你们有没有沟通?

  孙德良:我们沟通不多。

  主持人:杭州那边的电子商务发展很好,比如说阿里巴巴、网盛,可能那边的电子商务是比较领先的。

  孙德良:就B2B来说,浙江省或者是杭州市,在全国可能都是领先的,包括阿里巴巴,还有我们,以及众多的电子商务网站、专业网站,有很多。杭州这些年,真正形成了B2B电子商务之都。

  主持人:杭州B2B的网站非常多,您觉得化工行业或者是B2B网站,在别的地区有没有跟这个优势结合的很好的网站?

  孙德良:可能性当然存在,在全国别的城市、别的地方肯定也存在着这种可能性。但是相比之下杭州有一些优势,第一个优势就是浙江省的传统经济的中小民营企业的发展。这是非常重要的。第二个优势,浙商的文化,就是在传统经济当中,我们形成了一个一个区域经济,比如说这个村全部是做袜子的,那个村全部是做领带的,这种区域怎么形成的呢?就是我们家做领带挣钱了,他们家做领带也挣钱了,最后形成了这样一个领带村。因为这种文化,形成了一个又一个专业的网站。第三个因素,当地政府对于电子商务的重视我觉得可能是前所未有的,特别是当地的市政府、省政府,对这块产业的重视,可以说非常有高度,并且他们从政府层面,提出了要打造“电子商务之都”的口号。这种口号表明了政府对于电子商务的重视。第一原因就是传统经济的背景,第二个是浙商文化,第三个是政府的重视。这是我们地处行业,打造电子商务的优势。

  主持人:昨天电子商务发展大会上,您非常激情和感伤地谈到了自己的创业过程,有没有担心过,眼前这些成功有一天会失去?

  孙德良:我没有担心过。我觉得年轻就是资本,越年轻的人做这个事情越敢做,因为这个产业变化太快了,我唯一感觉到时间过的太快了。

  主持人:很多人或多或少地想过创业,但是创业之前都会有很多很多的顾虑,比如说觉得自己的个性适不适合,没有资金怎么办,或者是自己没有找到真正合适的项目,但又想创业怎么办。能不能针对这三个问题一一解答一下?

  孙德良:创业当中,第一并不是说所有人想创业马上就可以创业,我觉得创业需要选择一个时机,时机不好的话,这种创业的成功概率可能会有所下降。第二,最重要的是什么呢?要有良好的心态。举个例子,我创业的初期,不要定位很高,说一年要赚五百万,以后要想着上市,创业的时候千万别想着上市,如果创业的时候就想着上市,那就太累了。创业第一年,就想能不能赚五十万,赚到了五十万,再想第二年能不能赚两百万。当赚到五十万、两百万的时候,再想未来是不是可以再进一步推动公司的发展。就是说起点低一些、地位低一些,把自己的心里负担减掉。因为最大的就是心里负担了。我念高中的时候有一句话,“人最大的敌人是自己”。我开始不理解这句话,我这么多年的创业经历,自己体会到了,这个自己就是指心理。一个人的心理防线一旦垮了,就什么都完了。所以要对创业者们是,起点低、定位低,不要想得太远。

  主持人:很多人觉得每个月的薪水太低,养不活自己,但是项目太多无从选择,怎么办?

  孙德良:比如说你有一个想法,可以找一些相对来说有经验的人来探讨一下。比如你有这样一个想法,到底可不可行,可以找一些人探讨探讨,而不是轻易的今天想到了,明天就干,这种风险是很大的。我主张的是,你看到机会,要分析这个机会,这个机会从理论上到底讲不讲得通,如果理论上讲不通,就千万不要去弄。第一理论上要通的过,不仅是自己认为通得过,而且你周边的朋友、业内人士觉得可以。第二点,在实践上这个项目的难点到底在哪里,都要考虑到位,然后再动手。

  主持人:很多人也会面临启动资金的问题,可能并不是每个人都能够借到一点钱,这个时候应该怎么办呢?

  孙德良:我觉得前期不要拿太多的钱,可以拿少一点的钱,我们当年就拿了两万块钱,如果说你有一个很好的主意,说现在可以拿到一两百万人民币,我觉得在中国现在民营经济这么发达的情况下,我认为是有可能的。现在所有创业者,都一头扎在了国外VC上,因为他们给的多,但是中国有很大的民营资本,虽然民营资本吝啬,但是给几百万块钱还是可以的。像国外一下子给你几千万美金,中国民营企业观念还没有转过来,不像美国投资已经形成了几十年的理念,这不是一种错误,是需要靠时间推动的。也许十年后,中国民营市场发达的时候,可能中国民营企业也像美国企业一样,一出手就是几千万。我估计现在民营企业给几百万还是可以的,但是一下子给几千万难度很大。

  主持人:很多行业网站的出路,除了上市、赚钱,还有别的吗?

  孙德良:对于做行业网站来说看他是怎样的期望了,第一说一年赚五百万利润,我们一个五十人的团队,或者是一年的团队,有五百万的利润,也很满足了。第二种,如果能上市的,那最好。比如说一年能赚到两千万、三千万,那么可以考虑未来在国内资本市场上市,据我了解国内创业板应该是在明后年推出来,创业板一旦推出来,门槛会大幅下降。从现有相对门槛比较高的状况,可能会下降相当大的一个幅度,那个时候可以为广大行业网站迎来了大好的发展机会。但是现在必须要做好准备,不做好准备,等到资本一开放,你也没有机会了。第三条路,当然也可以考虑被吸收合并,也可以的,没有什么不好。比如说一年做一千万利润,人家给你估值,比如说给你五千万,那我们也可以发行五千万的股票给你。因为我们有上市的平台,同时我们也可以进行合作。当然不一定找我们,也可以找别人,有N多种方式都可以完成你的目标。

  主持人:有媒体报道说,您现在位居中国福布斯年度第69位资本新贵,您对这个头衔有什么样的感想?

  孙德良:第一,所谓财富对我来说实际说是一种精神财富,我并不认为对我来说有多么多么的重要。我更感兴趣的是一种如何把这个团队带好,如何把这个事情做好。我觉得它(财富)无非就是一种精神财富而已。至于排啊排,我真的不怎么感兴趣。

  主持人:现在有纺织网、医药、化工网,还有生意宝。您能不能描述一下未来网盛的发展蓝图?

  孙德良:未来三年五到,网盛从大的方面来说就做好两方面事情,别的不做。第一件事情,做好我们过去的三大专业网站:中国化工网、纺织网和医药网。第二点坚定不移地做好以行业联盟为基础的生意宝网站。我觉得做好这两件事情就可以了,这两件事情做成功了,到时候我也四十岁了,也该退出互联网了,我觉得再往后做,我觉得年龄也不合适。

  主持人:如果那个时候退休的话,而且网盛已经发展到了您期望的那样,退休以后您会做什么?

  孙德良:可能会退出互联网,但也可以做一些投资之类的。

  主持人:那时候可能会有更多的创业公司需要资金。

  孙德良:是的。

  主持人:为什么您一定要选择纺织网、医药网、化工网呢?

  孙德良:其实这个跟浙江传统经济的发展有关系,因为这三个领域在浙江都是比较发达的。

  主持人:是不是意味着您公司的业务主要是局限于浙江这边?

  孙德良:就B2B网站来说我们是立足于浙江,面向全国。

  主持人:在网盛发展过程中,您抓住了一个又一个难得的机遇,每次遇到这样的机会的时候,到底是怎么抓住的?

  孙德良:关键是敏感度,人需要一种敏感度。

  主持人:是天生的,还是之后在经营当中挖掘的?

  孙德良:是经营过程当中,逐步培养自己获得对事物的敏感度。我们在2001年打这场入世第一案的时候,本来就是一场官司而已,我还没有考虑到会有多大的宣传效果,我也没有时间去考虑宣传。为什么全国媒体宣传我们中国入世第一案呢?原因是有一天晚上,大概十点钟左右,当时我正在刷牙,电视机开到了CCTV的晚间新闻,第一条新闻是美军进驻阿富汗,第二件事情是北京市民热烈欢迎中国加入WTO,我听到这个新闻的时候,脑子里马上反应,中国加入WTO的时候,是屡战屡败,屡败屡战。如果说我们能够在加入WTO的时点上,把这场官司打赢了,那么可能会引起全国媒体的关注。通过这条新闻让我得出了这个评论。随后我拜访很多总编辑,讲这个事情的来龙去脉,可能是我们这个事情感动了他们,最后使我们打赢了官司,而且做了巨大的宣传。从那儿以后公司的业务突飞猛进。

  主持人:有人认为网盛发展的高峰期是04年,05、06年的业绩不如以前,而且在走下坡路,您觉得主要原因是什么?是否反应了一种具体客观的现象?

  孙德良:我们原有的会员加广告模式,不可能为我们公司未来带来快速发展,但是这个业务我们一定会坚持下去。第二点网盛科技未来得到快速发展,我们必须要在商业模式和盈利模式上创新。这步棋,我们上市以前就加快发展,今年会有一些举措。因为老的模式的可能给我们带来快速发展了。

  主持人:您曾经有一个十条商规,其中有一条是很多互联网企业都很浮躁,不屑于赚一些辛苦钱。能解释一下吗?

  孙德良:很多互联网企业一开始成立的时候,就开始定位很高。其实在99年的时候,我一直跟他们开玩笑,我们公司为什么能够发展,我要感谢当年的互联网泡沫,没有互联网泡沫就没有今天的发展,就没有我们今天的网盛。我们97年年底成立公司,98年就开始了中国互联网的大泡沫,那个时候我们手中是没有钱的,我们也担忧。那些从美国回来,携着几百万、几千万美金的人,他们都比我们大,我们是蚂蚁,他们是大象,我们也担心会不会被他们打败掉,因为他们有钱,他们比我们能力强,比我们阅历强,什么都比我们强。我们在98、99、2000年的时候压力是很大的,因为我们什么都没有,他们什么都有。那个时候他们在干什么呢,就是从VC那里拿来的钱,不停地烧,不想赚钱,因为赚钱是以后的事情,现在的任务就是把美国人的钱花好了。而我们那个时候就是必须赚钱,不赚钱就死掉了,所以我们就拼命地赚钱。也许这也是天意,在2001年的时候,互联网泡沫宣布破灭,结果就死了一大批公司。不是我们把对方干掉了,是对方自己死掉了,我们只是扮演了收拾战场的角色而已。

  主持人:那个时候有哪些公司是竞争对手?

  孙德良:很多,包括美国的,中国的。包括欧洲一家,全球最大的化工网络公司,他们到中国也是大张旗鼓的过程,他们当时投了三千万美金,没想到他们在2001年倒闭掉,最后这个域名还被我弄回来了,这真是天意。

  主持人:另外一条商规说,在中国做好互联网市场,业务市场和资本市场要一体化。这句话如何理解?

  孙德良:我们的优势是什么,我们的客户、用户、投资者,都是中国的老百姓。从资本和市场的角度来说,是合二为一的。如果说你到了国外,投资者和真正的客户、用户是两波人,有的时候投资者看不到你这个市场,老是说来说去,一个说投资者不懂,一个说经营上不懂。实际上股票市场上,有相当一部分都是我们的客户、用户。比如说我买了联通的股票,就有一种情结,要用联通的手机。比如说我手中有一个20万的联通股票,我当时希望为他们多做一些。每个人都有这个情结。

  主持人:行业类网站的资讯用户,对象本身就是特定用户,他们需要付费,才能得到想要的信息。但是对于网站来说,需要加密这些信息,因为要赚钱。这样的话网站受众比较局限的话,会导致网站流量进一步低走,或者是很难提高。这个是不是一个很不利的地方?

  孙德良:我觉得互联网一定要尊重一个原则,就是免费和收费相结合,不能做两个极端。不能说全免费,这样靠什么赚钱呢?一年可以,两年可以,五年、十年还一直免费?哪儿来这么多钱。不能做全免费的策略。也不能做全收费的策略,如果全收费了就没有流量。因此这两个是极端,做互联网的人不要走这两个极端,特别是电子商务类网站,一定要做收费与免费相结合的道路。部分信息是收费的,部分信息是免费的,这样的话既确保了现金流,又确保了流量。

  主持人:如果行业网站的利润还不错,像百度和Google这样的公司会不会进入这个领域?

  孙德良:从理论来讲有这个可能性。理论来讲,一个公司可以为天下人提供所有事情的领域我都可以做,但实际上是做不到的。第二,对于专业网站来说,还需要功底,不仅仅是网络搜索,还需要数据库,这是我们这些多年积累的一个结果。我觉得综合搜索引擎,可能会更加切入到一些地域性搜索,方向应该是往地域化方向发展,行业方向发展难度很大。

  主持人:最后能不能用一句话总结一下您的创业过程?

  孙德良:我用一幅对联来结束我们今天的对话。上联叫激情澎湃走楼梯,下联是细分专注创佳绩,横批是共赢天下。谢谢。我们希望细分天下,共赢天下。

  主持人:非常感谢孙总作客腾讯科技,与我们分享他创业的经验。今天我们的访谈到此结束。谢谢。

  孙德良:谢谢各位网友!

失踪富豪李宝宇称企业环境让其心力交瘁无奈退隐

  记者获悉,退隐近20多天的黑龙江海外集团总裁李宝宇终于在3月20日给海外集团员工发了一份传真信件。李宝宇在给海外集团的信中表示,退隐不想引起社会猜测,只想过平淡正常生活,并表示,平静后他会返回办理有关法律手续。据了解,李宝宇这份传真信件并没有任何来电显示,在接到的传真纸上,也没有对方电话显示。

  退隐只求平淡正常生活

  在这份传真信件中,李宝宇证实自己人现在不在哈尔滨。李宝宇表示,3月1日我和大家含泪告别后,带着家人离开哈尔滨。说实话,我从未感受到这么轻松和自由,真的好像忘记了自己曾经做过总裁,也忘记了自己曾经有过巨额资产。为了避免外界干扰,我断绝了一切通讯联系。但好景不长,两天后,我得到集团员工在呼唤我的消息,还有新闻媒体以及网络对我和集团的关注。

  李宝宇称,为什么我经过了这么多年的拼搏,该做的事都已做了,也应该过点正常人的生活了,但让我没有想到的是,我只想今后能和老婆孩子在一起过平淡的正常生活,怎么能在社会上引起这么大的波动呢?怎么能引起社会各方很多猜测呢?

  “当然,我感谢集团可爱的员工对我的声声呼唤,感谢媒体及社会各界朋友对我的关心和关注。说实话,我就是因为多年的商海打拼,实在是感觉太累了,也不想再承受来自方方面面的压力,我才不得不决定放弃一切和家人过正常人的生活。我觉得20多年来,我本分做人认真做事,为社会、为员工、为大家该做的都做了。人过五十也该为我的妻子、女儿和自己想一想了,请你们理解。”

  择机返回办理法律手续

  李宝宇在信中也向海外集团员工谈起了当总裁背后辛酸的一面。

  李宝宇称,你们看到我每天都以一个总裁的形象,在你们面前展现神采奕奕、充满阳光的一面,可你们想像得到我曾几次自己开车到江北大坝荒天野地抱头痛哭的情景吗?你们看到我在公共场合风度翩翩的一面,可你们知道我在那些官不大权不小的人物面前为了企业发展低三下四磕头作揖的样子吗?2006年是我们各方面取得成绩最佳的一年。经济上,生产经营、效益、纳税等方面取得历史上最佳业绩。除此之外,我们又解决了历史上遗留的问题20余件。这些成绩来得多么不易呀!可是一遇到具体问题,我就感到非常寒心。

  据了解,李宝宇在信中讲述了两个让他寒心的事例,但昨天海外集团没有透露具体内容。

  据介绍,李宝宇是中共党员、又是人大代表,走的时候没有办理任何退职手续。李在信中称,由于走的匆忙,没有及时向有关组织汇报,他请海外集团代其向省人大、省直机关工委等组织、领导报告,转告各级组织和领导,李宝宇表示,其没有给他们脸上抹黑,更没有做任何让他们失望的事,请他们相信我。

  李透露,待他平静一段时间回到家乡,亲自向组织汇报。到时也会看望海外集团员工,并履行有关法律程序办理相关手续。

王敬:做一件冒险的大事

【方宏进出镜】
  观众朋友们大家好,我们《中国经营者》栏目上星期开始推出“黑马”系列,引起大家的普遍关注,其实不管是在传统领域还是在高科技行业,风险投资所关注的企业必须有一个统一的特质,就是高速增长。红杉资本中国基金沈南鹏把目光投向了中国的动漫行业,他希望通过全新的营销方式,打造出中国动漫行业的黑马企业,这就是我们接下来要为大家介绍的宏梦卡通。

【片花】
风险投资高调投入动漫行业,
沈南鹏:有可能全军覆没,谁都做不出来!
动漫?品牌授权?零售业?
他们究竟看中了什么?
王敬:hello kitty和迪斯尼的一个结合点,就是我们是双轮驱动的。
纸上谈兵?超凡设想?
商业模式能否实现?
沈南鹏:具有巨大的挑战,执行力极难!
红杉资本推荐黑马—— 宏梦卡通,敬请关注!
本期嘉宾:宏梦卡通集团首席运营官 王敬

【本期黑马】
  宏梦卡通是一家原创卡通片制作公司;其产品《虹猫蓝兔七侠传》在全国560家电视台播出;宏梦卡通的目标是在儿童消费品领域进行大规模授权,并建立儿童用品零售渠道,在品牌授权和零售方面获得高额利润。

【字幕】
宏梦卡通
所属行业:动漫卡通
经营产品:卡通影视片、出版物、卡通品牌
市场现状:中国儿童消费品市场每年超过2000亿元人民币
预计IPO时间:2009年

【推荐风投】
2006年5月,红杉资本中国基金向宏梦卡通首次融资750万美元,并初步计划2009年赴纳斯达克上市,如果计划执行顺利,这将是中国第一家以动漫概念上市的公司。

【字幕】
红杉资本中国基金
推荐人:沈南鹏
基金规模:2亿美元
成功投资案例:分众传媒、如家经济型酒店

【推荐理由】
宏梦卡通是中国目前综合实力最强的原创卡通企业之一;它的商业模式将挑战动漫产业现有的经营模式;红杉资本中国基金的投入是中国卡通业第一次引入国际风险投资。

【字幕】
团队人数:2000人
生产规模:超过15000分钟卡通片
目标客户:中国10万个OEM生产商、1亿个中层消费家庭

【沈南鹏】
是一个蛮典型的一个所谓风险投资的案例,因为它如果成功的话,是一种爆发式的成长!挑战是在于,这个行业有可能全军覆没,谁都做不出来!

【本期嘉宾】
王敬,40岁,曾在普尔斯马特、物美集团、华润万佳等零售企业任职高管,于2006年进入宏梦卡通集团任首席运营官。

【字幕】
王敬
1967年出生
1995年 对外经济贸易大学  MBA学位
1996年 普尔斯马特     中国采购总监
1999年 物美集团      高级副总裁
2003年 华润万佳有限公司  首席运营官
2006年宏梦卡通集团     首席运营官

【标题】 利润来源:授权+零售

【方宏进】
  您能把现在宏梦的整个的商业模型用很简单的话,给我们介绍一下,就是宏梦这公司现在在做什么?

【王敬】
  可以把它叫作一个价值链的集成者,用卡通这个内容来创造这个品牌,主要的模式通过授权,给工厂,就是产品授权,渠道授权和促销品授权,那第三个呢,其实就是我们自己建的零售渠道,那我们实际上是两个驱动因素,来驱动授权这个生意的赚钱,第一个就是我们的品牌因素,第二是渠道因素,就用品牌和渠道来驱动授权业务。

【方宏进】
  最后的现金流的实现主要是从哪一个环节里头,最后体现你的商业价值。

【王敬】
  第一个是从零售的现金流出来的,第二个是从授权的现金流出来的。

【方宏进】
  从播映权,从贴片广告,这些获得商业收益的,已经不是你们这个公司主要(业务)?

【王敬】
  从中国的现状来看呢,靠版权的业务在短期内来讲,带来核心的利润来源,恐怕不是一个很现实的事,在中国这个版权交易并不是一个最旺盛的这么一种交易,还有各种政策限制,所以说呢,就走向了一个授权业务这样一个模式。

【方宏进】
  就说之所以有风险投资在这个公司是属于初创的阶段就愿意进入,主要的是不是因为这个商业模型?

【王敬】
  因为如果从简单的投拍片,来卖片子,卖版权,卖内容的话,在中国,这个盈利模式难度会比较大,那就必须得考虑第二项东西,那就是要从授权和零售角度来把钱赚回来,应该说商业模式和前期的内容和创作的成功这两个因素,我想是投资人考虑的核心因素。

【片花】
沈南鹏:为什么宏梦我们把它看得这么重,因为这个是在谛造中国的迪斯尼!
究竟是商业构想还是商业狂想?
沈南鹏:是不是一定成功,具有巨大的挑战,执行力极难!极难!
王敬:风险当然都会有,因为任何一个商业模式都有风险!
《中国经营者》提醒您,广告之后更精彩!

【配音】 
  目前国内儿童用品市场年消费量超过2000亿元,如果宏梦的卡通品牌可以为青少年喜爱,并通过其自建的零售渠道形成衍生产品产业链的话,那么它的市场前景可能非常诱人。作为第一个投入动漫行业中的风险投资者,沈南鹏认为,品牌授权加零售的经营模式将成为中国动漫企业持续发展的关键因素。 

【标版】
国内各类儿童消费品市场规模(人民币)
儿童服装 900亿元
玩具   200亿元
文具   600亿元
儿童食品 350亿元

【沈南鹏】
  迪斯尼是很好的例子,当最后它品牌非常强势之后,它可以通过品牌授权,可以通过出版,通过最后内容的发行,它利润额是高额的,规模是巨大的,利润比例是高额的,所以在这个案子里面,如果执行好了,这个执行包括内容方面执行,包括商业上的执行,如果结合好的话,那么这个是一个巨无霸的企业!

 【配音】
  迪斯尼成功经营,的确为宏梦卡通的未来描绘了诱人的前景,而迪斯尼品牌在国内被非法使用,米老鼠形象成为地摊货的情况,同样会给宏梦产业化经营带来巨大风险。除此之外,国内播出平台的不可控性也是宏梦卡通和风险投资者不得不面对的问题。不久前宏梦主打卡通片《虹猫蓝兔七狭传》的停播事件为其产业化经营的道路蒙上了阴影。如此庞大的品牌经营计划,由两部卡通片中的几个卡通形象承载,这是否也会带来巨大的风险?

【标题】 品牌+零售驱动授权
              
【方宏进】
  迪斯尼的这些授权的店啊,它的《老鼠和猫》不是播了一部以后,它就开始授权,它是播了很多部,已经很深入人心了,那么是它再去做这个玩具,再去做一些授权的经营的这个服装啊,什么用具啊,它有一点水到渠成,顺理成章的意思,“虹猫蓝兔”这个系列啊,再怎么成功,它可能只是一季。未必在中国的小朋友心目中留下了有多根深蒂固的形象,那么在这种情况下,如果就认为它这个品牌的力量,足可以驱动出整个产业链来,会不会也是有一点过于轻率。

【王敬】
  我们商业模式为什么提到双轮驱动呢,就是说不是一个完全内容驱动,还有一个零售渠道驱动,这个原因呢,这也是我们的考虑,就是我们也意识到,如果说达到迪斯尼这样的一个水准,就是问100个人95个人知道第一提级率,或者100个人里面第二提级率,百分之百的人都知道,这个可能我们需要付出一点努力,一年,二年,三年的投拍片,那么我们这个零售渠道的驱动因素也变得很重要,这个也是我们要考虑为什么要启动零售的这个部分的一个核心原因。

【方宏进】
  现在我们问宏梦到底还算不算一个卡通动漫公司,已经很难讲,就某种意义上,它其实更像一个零售连锁店是不是?

【王敬】
  从驱动的因素来讲,我们和别人做得不太一样,因为世界上从这个授权业务,或者说叫做衍生产品业务来讲,有两个驱动模式,第一个呢就是迪斯尼的模式,完全是靠品牌驱动,就是靠内容,品牌来驱动这个授权业务,这是一种模式,那第二种模式呢就是Hello Kitty的模式,就是产业驱动模式,就是靠自己的零售渠道来驱动的,我们恰恰是Hello Kitty和迪斯尼的一个结合点,就是我们是双轮驱动的。

【配音】
  事实上,为了实现这个庞大的计划,王敬把自己在零售业积累的经验和资源,与宏梦卡通未来业务相结合,按照他的预期,未来两年,宏梦在国内大型城市至少会开出10家一站式儿童购物中心,而这个购物中心的所有货品,都将由宏梦的授权商生产。

【标题】 零售模式:一站式购物中心

【方宏进】
  你这个店里进来的品牌,全是宏梦旗下的品牌,还是允许其它的品牌也往里走。

【王敬】
  我们基本上是以自己的品牌为主。

【方宏进】
  换句话说,其它卡通品牌肯定进不来,它不是说迪斯尼也可以在这里。

【王敬】
  对,是。

【方宏进】
  这是一个,再一个就是说呢,跟卡通没关的儿童品牌也进不来。

【王敬】
  有一些在我们不做的品类里面可能会有一些战略联盟的。

【方宏进】
  但是很少。

【王敬】
  很少。

【方宏进】
  不管是你自营的,还是说你授权的,毕竟你要靠这个形象支撑全系列的,撑得起来吗,这个真是我的一个(疑问),就说国外的这样的品牌,就我们说迪斯尼,不能说千锤百炼,它是经过很长时间的,观众的熟悉和磨合以后,它才把它拿出来做衍生产品,那么你们现在只有一季的成功,你们就信心勃勃地说,全系列的都能生产,这个会不会有一点草率?

【王敬】
  我相信可能会有点冒险,从零售的业态的发展来看,中国在儿童领域的这个业态发展是一个空白,中国零售的儿童用品的店呢,基本上来讲,就是以小专卖店为主的店,来做的,另外就是counter sales,百货公司的一个柜台销售,那么我们在市场调查中也发现很有趣的现象,就是父母和小孩一起来购买的场所是比较少的,就是父亲和母亲有的时候在买东西的时候,他是去买东西,带小孩玩是带小孩玩,之间的交集呢并不大,而我们看到从欧洲和美国这种先进的业态里面,像在Children Place,像Hamleys这样的品牌,那么能够给儿童和父母一个互动的空间,同时能够购买产品,那我们希望我们的store,门店也是一个友谊的,快乐的,家庭的一个场所,它是给family(家庭)提供的一个场所。

【方宏进】
  就我个人来讲呢,我百分之一百同意你关于商业业态当中,缺少适合全家,包括儿童一起来体验购物的这种环境,但是我的问题是这样,如果你们这么看中这种业态,为什么不做一个专门的以家庭儿童体验为主的商店,但是商店里的品牌是大家都可以来的,这不更好嘛,做一个集合的,类似像反斗城这样的一种地方,不是更好吗,干吗非得自己去弄一个,这个卡通形象要自己扛着。

【王敬】
  这个就是商业模式的问题了。如果能通过零售渠道的业务,带动授权网络的成长的话,那这个业务模式就是非常独特的一个模式了。

【配音】
  实际上,宏梦商业模式的核心内容,就是通过其创意制作团队不断生产卡通形象,成为可以授权的品牌,将品牌销售给儿童消费品制造商,品牌依赖性将是宏梦控制授权商的重要手段之一。

【标题】 挣制造商的钱

【王敬】
  中国的大量的OEM工厂,可能有十万家,很多,那么现在汇率不断在成长,而且中国的内需驱动的这个政策,现在显而易见是一个政策,那么很多的OEM工厂都想转型,说我怎么办呢,我要进到中国的国内渠道来,那它有两个大的担心,第一个就是没有品牌,第二个就是没有渠道,那我们干吗,我们授权团队就是来帮助他们来建立渠道的,除了我们这个店铺的渠道以外,我们帮它授权生产的产品,还可以卖到其它渠道中去。                
 
【方宏进】
  就说你的这个品牌的东西不只在你的店里卖,你还允许它跑到别的地儿去卖去。

【王敬】
  是的,我们还是允许它,这个是授权的一个很核心(的内容)了,就是我们自己建立一个渠道,对他来讲是一个很大的推广,对他产品来讲,另外的话,我们还帮助他建立渠道,在别的地方来卖,是这样的意思,所以说他的量就会大了,等于说我们杠杆了一下,这么多的中国OEM工厂,他们的生产能力和设计能力就给它杠杆出来了。

【方宏进】
  其它的物流渠道和你自己的专卖店啊,两个渠道来比,是不是你先要自己的专卖店要密集到,或者是社会声望达到相当的程度,那个大众的渠道才能跟进,这两个之间是怎么一个(关系)?

【王敬】
  不同品类的情况呢,渠道的占比不一样的话呢,在不同品类里面的启动点都不一样,有些产品呢,可能在我们这个专卖店里面,就我们那个品类杀手的这个店里面,解决中心这个店里面,可能他打比方生产一万件东西,那可能在我们这里能消化五千件,那么在别的渠道(消化)五千件,但有的产品,可能在别的渠道里消化九千件,在我们这里只消化一千件,这种比例关系都可能发生。

【方宏进】
  我现在比较关心就你说这个五千件对五千件的,和一千件对九千件的,它在你们的专卖店里卖的价格,跑到卖场上去,混同于一般的同类产品,一块儿卖的价格,是要保持一致呢,还是到那儿就开始走(不同的价格)。

【王敬】
  我们这个店里生产的产品,所卖的价格应该是最低的价格。

【方宏进】
  真正拿到你们授权去经营或者去生产这些产品的,他们肯定是,应该是唯利是图,就是说他能够有钱挣他才去做,没有钱挣他干吗去接你这个东西,你怎么能保证就是说,你的这个譬如说品牌的号召力,卡通的号召力一直这样,就算迪斯尼,其实它推出了很多蛮失败的卡通形象,你们怎么能觉得运气会一直好到把把都能这么有号召力。

【王敬】
  我们必须能保证这些授权商赚钱,我们保证他赚钱有几点呢,第一个我们叫JBP服务,就叫做共同生意计划,就是我们可能做玩具,或者做笔,我们可能要对市场进行判断,到底是怎么回事,我们给他一个商业计划书式的东西,你看,大概现在笔的市场是这样,中国,大概多大,是吧,增长性如何,主要的对手是谁,那我们要做渠道,卖笔的话,渠道都有哪些,这个我们可能要做共同商业计划,来跟他们来谈,那第二个的话我们呢Market-Com,就是市场沟通的计划,市场沟通计划呢,因为我们有一个独特的资源,这一点也是其它的企业不太容易具备,就是我们这个565家电视台的播出网络,这个贴片广告时间是很大的,我们的目的是从贴片广告要给这些授权商服务的,免费的,这个服务的话,你上来以后,去做,可能对授权商是一个市场的支持,那第三项呢就是我们叫MD就是Merchandise Developement,就是商品发展,就是我们有那么大一个商品部门,我们这个商品团队有个很大的数据库,和它们来源于零售商的这些买手嘛,他们是知道哪些产品好卖,他就可以给你一个设计方案,你也许做这个东西最赚钱的,那么从这个角度上来讲呢,我们会给他一个商品发展的支持,那第四项就是渠道建立,就是说这个工厂来讲,他要去进家乐福这个渠道是蛮难的,他可能就不认识,就都没有这个渠道,而我们作为宏梦来讲,代表他们和家乐福可以形成谈判,我们可以帮他建立这个渠道进入,基本上我们这四项服务来保障,这个客户一定要赚钱。

【方宏进】
  如果出现譬如说,一个阶段,都是品牌也不行,或者没有一些新的元素来促进,使得客户出现这个不赚钱,甚至亏损的情况,你们给他一个什么保底的财务上的安排吗?

【王敬】
  这个因为本身不买我们授权,对我们最大的一个风险了,实际上我们更有点像一个服务性公司嘛,就是说授权这个业务看起来简单,就是说,你好像把授权一卖就完了,其实我不这么看,我认为授权本身,卖掉这个授权,只是万里长征的第一步,真正难的是在后边,后边你的after service,售后服务是最关键,你如果能够不断让客户重复来,重复的,不断地跟你,做你的生意赚钱,做你的生意赚钱,自然你这个网络就起来了,这样一个东西。
 
【方宏进】
  我们跳出来看,您觉得现在宏梦的商业模型像不像商学院的研究生想了四个理想的方案把它拼在一起,从每一块来讲,都特理想,特完善,能够利益最大化,但这四块都拼在一块儿,有没有人有这么好的运气加执行力,最后能把它做成。

【王敬】
  我觉得宏梦这个模式,一般的商学院的学生还应该想不出来,一个这样的模式,因为就是说,把内容能够和授权,和零售这三个要素结合在一起,这个我觉得他不太容易想出来,因为(卡通片)内容也不错,然后我们自己有一个零售的新兴模式,这个零售的新兴模式在驱动的过程中,可以把授权这个业务装进去,和授权商形成一个战略联盟,这个模式,这个我觉得是它特别独特的一个地方,而且也是最有意思的地方,而且从我们现在在授权市场的反应来讲啊,这个模式去和授权商谈,授权商的兴趣是很大的。

【片花】
零售业务的风险何在?
王敬:这里面会有现金滞后。
未来发展是否变数重重?
王敬:如果这个品牌达到迪斯尼这个水平,那我就可以把零售业务卖掉就完全可以了。
《中国经营者》提醒您,广告之后更精彩!

【配音】
  中国目前拥有2000多家省市电视台,少儿频道25个,少儿栏目289个,动画栏目200个,有1.23亿互联网用户,4.3亿手机用户,这些巨大的资源吸引了更多的资金投入动漫产业,据统计,中国目前动漫制作企业超过5000家,他们大多靠制作卡通片,通过发行渠道获得收益,尽管这一块的收入甚至不能支付制作成本,但硬性需求带来的现金快速回流还是让他们对未来充满希望。

【方宏进】
  做卡通就不是个省钱的行当,是很烧钱的行当,那么做卡通很多人呢希望它通过一次卖给电视台,或者自己有跟片广告,就希望能挣着钱的原因呢,还不是说唯利是图,他是希望以最短的一个周转期就能有回款,那么现在呢,你们呢这样的一个商业模型呢,实际上呢,已经把回款的希望呢,放到了非常非常下游的,最后在一个你们的专卖店里卖出一条裤子或一双鞋来实现了最初画这个猫脸所付出的这个成本,这个时间上是不是要有非常长的一个周期。

【王敬】
  从零售的现金流来讲的话呢,这中间会有个现金流滞后,没错,但如果零售店一旦开起来,它的现金流,零售业务是个现金流的生意,它会produce。

【方宏进】
  你们现在就说,我不知道就是说整个的公司,风险投资是给了七百五十万(美元),这公司原来还有多少的现金储备,这个资金怎么分配。

【王敬】
  从现金流的分配来讲的话,我们的核心现金流还是在这个投拍片上,核心的现金流投拍片,对零售业务来讲,我的现金流的需求,我的授权业务几乎不需要现金流的需求,就不是很需要钱的一个业务。

【方宏进】
  甚至还能收钱,因为品牌好。

【王敬】
  当然,就是cash-in的一个收益,零售的现金流也是一样的,我就是只需要最初的,大概七家店到八家店的现金流,只要我速度一旦开起来。

【方宏进】
  做样板店等于是。

【王敬】
  我们一个店的单店投资不会很高,对吧,四百米的店,按(每平方米)两千块的投资来讲,也不过八十万的投资一个店,那没有多大,但如果在高一点的规格,往一百万到一百五十万投一家店,投五百(平方)米的店,那已经很高规格的了,对吧,那这个我不会花那么多钱了,那么去做一个店,我尽管这个店会很fancy,对儿童很有意思,但是它不一定是靠贵,花材料什么贵,而是靠设计本身来讲,去吸引客户的,所以说这个单店投资来讲,就我开十家店的话,也不会超过一千万的人民币投资。

【方宏进】
  那就这样的话,实际上对于风险投资行业的一个巨大的考验就是说,如果是你那个商业的,我不知道多快的速度可以跟上,形成销售规模,你要不然呢,大量的资金,其实是沉淀在了,

【王敬】
  投拍片。

【方宏进】
  投拍片上,在这上并没有一个很快的一个效益的产生,你这个资金会不会越崩越紧。

【王敬】
  版权业务由于中国的特色,不能成为完全赚钱,如果版权业务能够完全赚钱的话,其实最棒了,这个业务是最好,内容创意,然后卖内容是最好,但现在来讲,我们版权的业务带来的现金流也是蛮大的,今年我们的销售图书啊,大概今年应该过1200万册的图书销售,这个大概将近,到今年,07年我们预测图书能带来将近大概有两三亿的现金流左右,对吧,还有DVD的效益,这两块的版权业务销售的现金流,已经是很大了,我们现在版权业务就从今年《虹猫蓝兔七侠传》这一个片子来讲,版权本身和这个制作成本能打平。

【方宏进】
  既然这个团队创造力这么强,本身在国内大家都公认是版权挣钱就是挣不回来的,你们都有可能能挣回钱来,就是说那么你们干吗还要冒风险去做那块(授权、零售)?

【王敬】
  就是挣不到那个利润率上,打平可以,但是说我要挣更多,成一个增长性,挣一个亿,挣两个亿,这个挣不到。 

【方宏进】
  我一直认为,就你们有点铺得太大,目标定得高,战线拉得太长,如果你也觉得不得不收缩的时候,资金的压力或者经营的压力,你认为最该砍掉哪一块,还是这个模型没法砍。

【王敬】
  我觉得这个模型就很难说砍掉哪块业务了,如果这个品牌达到迪斯尼这个水平,那我就可以把零售业务卖掉就完全可以了,如果说是十年以后,我的零售能力特别特别强,是吧,那它就变成一个Hello Kitty了,完全就没有动漫片它也能卖,

【方宏进】
  分拆出去。

【王敬】
  它就可以分拆,为什么我们是两轮推呢,不是一个轮呢,就是在一个轮上,我们现在在短期内没有把握说一个轮就推得百分之百好,所以才两轮推,它两轮推如果说都很强,那也许能创造世界上很伟大的一个模式。
 
【方宏进】
  王总,非常感谢你接受我们《中国经营者》栏目的采访,谢谢。

李嘉诚:暂时不打算退休

  全球华人首富、长江实业集团主席李嘉诚昨日表示,虽然自己已经78岁,但暂时还没想过要退休。

  由李嘉诚控股的香港长和系集团昨日发表2006年度业绩报告称,营运房地产的长江实业(0001.HK)去年全年净利润达180.7亿港元,年增29.15%,子公司和记黄埔(0013.HK)全年净利润为200.3亿港元,年增39.65%。

  李嘉诚预计今年香港整体经济将有5%至6%的良好增长,对于香港房地产市场,预料置业信心将进一步增强。

  谈及集团在内地发展,李嘉诚透露,长实在内地所有楼盘项目均“有钱赚”,并无“蚀本”楼盘。他在业绩报告中透露,今年集团将不断在内地与海外寻求新的投资机会。一如往年,“李超人”一年一度的业绩发布会吸引了约100名来自香港及海外的记者前来采访,大家都对李嘉诚的接班人问题表现出浓厚的兴趣。对此李嘉诚笑说,暂时还没想过要退休,因为自己的身体很好,没有毛病,而且身边有一群好同事,他不需要像股神巴菲特那样挑选接班人。他并说自己现在很快乐,并开心地投入到每一项生意上。

  至于他与幼子李泽楷的关系,李嘉诚这样回应说,“如果爸爸和儿子到年纪较大时双方完全没意见,这个儿子就有问题了。”

王俊岭:以地域性对抗跨国快餐连锁巨头

  他来自神秘的西域,他用现代化的技术手段把传统的楼兰美食从新疆带到了更为广袤的土地上。在肯德基等跨国快餐连锁巨头大举进攻之时,他以地域性美食文化应对挑战,探索出一条中式餐饮连锁经营的独特之路。

  第一次见到新疆百富餐饮管理有限公司总裁王俊岭是在2006年的冬天,他来北京人民大会堂参加中国连锁加盟年会。在这届年会上,王俊岭所率领的快餐“百富烤霸”一举获得“中国最受欢迎特许品牌”和“加盟中国影响力企业100强”两项殊荣。

  早在1994年,王峻岭也有过一次北京之行。当时他看到北京的肯德基和麦当劳餐厅生意异常火爆,很希望能够在新疆开一家加盟店。遗憾的是,那时的肯德基和麦当劳在中国采取的都是直营模式,还没有开放特许加盟

  从那时起,王俊岭就下决心做自己的餐饮连锁帝国。虽然,目前“百富烤霸”还没有进入北京市场,但王俊岭却对北京市场充满了野心,而且是志在必得。如今,在乌鲁木齐,在西安,在郑州,在“百富烤霸”所进入的很多城市,王俊岭都选择在肯德基或麦当劳餐厅附近开设自己的“百富烤霸”店。作为餐饮连锁行业的后来者,在跨国快餐连锁巨头面前,王峻岭并没有选择避让,也没有选择以同质化的产品去进行硬碰硬的交锋,而是顺应餐饮行业的发展规律和竞争趋势,聪明地选择了以地域性对抗跨国快餐连锁巨头。

  拒绝平庸,不断创新

  1994年之前,王俊岭还是一名公务员,那时的他在新疆维吾尔自治区人事厅工作,这是一个让很多人羡慕的稳定职业,但是王俊岭却是一个天生不甘于平庸和稳定的人。在做公务员的这段时间里,他竟然发明了好几项国家专利,其中的彩色五笔输入法以及一种防爆装置技术,被他卖给了两家企业,也给他带来了一笔不小的收入。据王俊岭说,目前国内机场普遍使用的小型防爆桶所采用的专利技术,便来自于他的发明。

  除了钻研科技发明,王峻岭还在新疆干部管理学院以及厦门大学通过函授学习经济管理方面的专业课程。20世纪90年代初,新疆的边境贸易很活跃,有很多市场机会,王俊岭在业余时间也进行了很多尝试。

  视野的开阔、知识的更新以及实践经验的不断丰富,都使得王峻岭不再甘心于那份平稳的工作,于是在1996年他正式辞职下海,虽然很多亲人和朋友都认为他放弃这样一份工作很可惜,但王俊岭还是决心到更广阔的天地里施展自己的抱负。

  辞职之后,王俊岭承包了乌鲁木齐的城市大酒店。仅仅用了两年时间,他便积攒了自己的第一桶金,并由此与餐饮业结缘,并在餐饮业积累了初步的实践经验。

  在此期间,王俊岭结识了一个对他未来的事业产生重要影响的人,这个人就是前任麦当劳大中国区市场开发总监郑建成。

  郑建成在麦当劳20多年的工作经验对于决心试水快餐连锁行业的王俊岭来说,是一笔极为宝贵的财富。而此后10年间郑建成与王俊岭的深入合作,也为“百富烤霸”快速扩张提供了强有力的支持。如今的郑建成创办了一家设备公司,是“百富烤霸”的标准设备供应商,也是“百富烤霸”最重要的战略伙伴。

  也正是在郑建成的建议下,王俊岭趁着肯德基、麦当劳还没有进入新疆市场之前就开始了自己的西式快餐探索之路。在2002年肯德基在新疆开设第一家店之前,王俊岭已经获得了难能可贵的原始资本积累和行业知识积累。

  做全球第一的烤鸡专家

  创业之初,在产品结构以及开店模式上,王俊岭的确在很大程度上模仿了肯德基和麦当劳。对此,王俊岭并不否认,他认为自己正是在模仿和学习中进行挖掘和创新,然后寻找机会超越对手。

  当跨国快餐连锁巨头杀入新疆市场后,王俊岭通过挖掘新疆古老的楼兰美食配方,将自己的产品演绎为独具特色的“百富烤霸”,创造了健康营养、时尚美味的百富大漠烤鸡和馕比萨文化,从本土的历史文化资源中寻找到新的经营支撑点,并赋予这种传统资源以现代特征,使其符合市场需求。

  不过王俊岭认为,中国快餐业要创出自己的名牌,首先要实现食品核心技术的机械化、自动化,要利用现代科学技术,把个人积累的技术和经验转化为专业性强、操作性强、标准化、科学的量产工艺流程。这样,无论是哪种食品,在哪里做,由谁来做,才能做得专业、精细、具有特色,否则就无法快速复制,形成规模。当然,最重要的是,一定要做出自己的特色。现在,王俊岭对“百富烤霸”的特色定位就是做“全球第一流的烤鸡专家”。

  王俊岭也正是依靠这种对地域文化、地域美食的深度挖掘来对抗跨国快餐连锁巨头的。现在,无论是肯德基还是麦当劳,也都在充分挖掘产品的本土化特征,比如肯德基推出的川香辣子鸡、四季鲜蔬、老北京鸡肉卷等新品,单从名字上就流露出浓郁的中国味,而且肯德基在2006年推出的烤类产品甚至还被赋予了浓厚的西域文化色彩。

  这让王俊岭更加坚信,以地域性对抗跨国快餐连锁巨头,就是“百富烤霸”最有力的竞争手段。因此,2006年也成为“百富烤霸”铸造传奇的“烤之风尚”年!

  打造更多的百万富翁

  王俊岭深知,要完成一个伟大的事业和梦想,仅仅依靠自己一个人的力量是远远不够的。

  1996年5月一个风和日丽的下午,当时只有2000元资金和一位员工的王俊岭,站在由一大堆袋装水泥垒起来的“制高点”上,对郭飞龙(现为“百富烤霸”董事兼副总经理)发表了创业前的第一次演说:“我有—个梦想,就是在未来的公司内造就100个百万富翁。你将成为‘百富计划’中的第一个,从现在开始,你所做的一切都是为自己创造,为自己积累。”

  现在,王俊岭的这个愿望已经不是“百富”了,因为他发现,要完成中式快餐连锁的全球化梦想,“百富”已经远远不够了。而王俊岭博大的胸怀也使得这10年间在他身边凝聚了一支优秀而强大的管理团队,其中的很多人已经率先成为“百富”计划的受益者。

  郭飞龙,“百富烤霸”常务副总经理,西安地区营运总监。在刚刚过去的2006年,他在西安4个月内连续开了7家餐厅,为“百富烤霸”迅速打开西安市场立下了汗马功劳。郭飞龙谈到自己对“百富烤霸”和王俊岭的感情时说:“这一生只想专注这一个事业,即和‘百富烤霸’一起成长,和王俊岭先生一起成为卓越的企业家。”

  王跃飞,“百富烤霸”营建部总监,负责“百富烤霸”现有餐厅的营建、设计工作,并配合王俊岭完成了新设备研发以及创建工艺流程等工作。

  鲁克豹,“百富烤霸”新疆地区营运督导,1997年加入“百富烤霸”,参与了“百富烤霸”在新疆第一批加盟餐厅的营建和营运开拓工作。

  欧阳振江,“百富烤霸”人力资源部总监,组建和健全了“百富烤霸”的人力资源管理系统,编撰了各项规章制度和营运资料,培养了众多优秀的店长和餐厅管理人员。

  张志建,“百富烤霸”物流部经理,建立和完善了“百富烤霸”的供应体系,成功地完成了“百富烤霸”物流链的再造,创建了一个完善的跨地区物流网络化信息共享平台。

  张斌,“百富烤霸”企划部经理,1998年年初认识王俊岭之后加盟“百富烤霸”,接受了系统、专业的培训后成为首批“百富服务精英”之一。在王俊岭的带领下,张斌把“百富烤霸”品牌打造成为中国西式快餐品牌的一支风向标,是“百富烤霸”抢占新疆市场的主要策划人和执行者。

  对于王俊岭来说,正是有了这样一个感情稳固、能力均衡的强大的团队,他才能率领“百富烤霸”在不到10年的时间内迅速成长,他也才敢于去做更大的梦。

  王峻岭最喜欢的是毛泽东的一句诗:“今日长缨在手,何时缚住苍龙?”拥有了差异化的产品定位和强大的管理团队,王峻岭对未来充满了信心,也有着更多的期待。

郭凡生:综合b2b平台与垂直网站并非你死我活

     在2007年3月22日举办的第二届中小企业电子商务应用发展大会上,国内各路新老b2b服务商汇集一堂,作为中国最大的内贸b2b服务商,慧聪网除网站获得“杰出商情贡献奖”等奖项外,CEO郭凡生也获得了组委会颁发的“风云人物奖”。

  郭凡生就b2b(企业间电子商务)服务在国内的现状发表了看法,他一上来就开门见山地指出,目前国内的企业间贸易市场存在的最大问题,仍然是信息阻滞,虽然现在有了b2b服务,综合b2b平台和各种垂直b2b网站层出不穷,但解决信息阻滞问题仍将是b2b服务商现阶段乃至今后几年内主要的服务方向。

  郭凡生显然与其他b2b企业总裁的思考始点不同,他强调,无论是诚信还是成本,其根源都有信息阻滞有关,互联网可以更好地帮助信息披露,而透明度的提升有利于诚信机制的建立;经营成本与风险也与信息的畅通无阻有着直接关系。改革令世界范围内树立起“中国制造”形象,而“中国制造”得益于绝对的低廉成本,随着亚非其他国家的慢慢崛起,绝对的低廉成本不再是中国唯一的优势,此时b2b服务便显现出巨大的存在价值。

  中国如此之大,在传统市场中,很难在同一时间将各地的商业机会串联在一起,即使各区域市场之间能够实现信息交流,其流通速度和成本也不会令人满意,但基于互联网的b2b市场与服务的出现,却让全国范围内的信息高效流通得以实现,当信息阻滞被打破,一系列的成本下降将成为必然。

  全世界没有任何一个国家的市场可以象中国市场这样丰富而庞大,可以支持企业在本国范围内解决几乎所有采购环节,并保证每个环节都能采购到最便宜的产品,而无需跨越语言、货币、汇率等障碍。借助b2b,中国将有望将国内的各区域市场整合起来,如果说低廉的绝对成本支撑了前二十年“中国制造”在国际上的竞争力,那么由b2b统一的全国采购市场将使“中国制造”的绝对成本优势转化为相对成本优势,这种相对低廉成本是其他国家制造业所不具备的,可以让“中国制造”的成本优势与竞争力继续保持下去。郭凡生的观点获得了主办方《电子商务世界》的支持,该杂志的主编赵廷超也发表相近并互补的见解。

  当天的会议中垂直类b2b网站的数量明显多于综合类b2b平台,当有垂直电子商务网站的老总与郭凡生探讨两者之间的关系时,郭凡生表示,一方面,垂直类 b2b网站和综合类b2b平台都可以帮助企业解决销售环节的问题,但对于这些销售企业本身的采购需求,依靠一家垂直类b2b网站目前还难以实现。

  另一方面,细分是发展趋势,即使综合类b2b平台也不可能包打天下,慧聪虽然是综合类b2b平台,但仍然会对所服务的行业进行继续细分,整个b2b市场很大,垂直类b2b网站与综合类b2b平台之间具有很大的合作空间,两者之间并非你死我活的关系。

让知识拥有财富,用学习改变人生

    十五年前,他创建了一家注册资金不到十五万元的小公司,然后带着员工,骑着自行车穿梭于北京的大街小巷开始闯天下。

     他一手创办了分类广告——《慧聪商情》,尽管被同行列为不入流的行当,但他却借助互联网成就了最具含金量的上市公司——慧聪国际。

  十余年间他极力推动的劳动股份制,曾一度被人指责为“骗人的把戏”,然而他却在一夜之间打造出126个百万富翁,创造了上市公司中前无古人的奇迹。

  面对港澳学者对中国民营企业诸多问题的指责,并通过德隆、爱多由于资金链断裂而产生的悲剧来加以论证,在讲坛上的他喊出了中国民营企业家郁积胸中的最强音,他说:对于一个想从农业化进入工业化的国家和民族来说,我们最缺的就是钱。没有人能够帮助我们,我们只能用自己的智慧和思考方式来解决这个问题。我们一定要学会怎么样把一亿当成五亿去用,我们的肩上才能挑起13亿人口的国家和民族。今天我们做到了!我们不但把一亿当成了五亿去用,而且更当成了十亿去用,倒下的那些企业家们不是孬种,他们是烈士,是我们的英雄。

  他就是中国首席信息服务提供商——慧聪网首席执行官郭凡生。

  记 者:十五年前您离开机关下海,骑着自行车开始了创业之旅,能谈谈这段经历吗?

  郭凡生:我经历过上山下乡,当过兵,1982年大学毕业后进入内蒙古建委研究室、中国体制改革研究所工作,对经济学与改革理论进行了多年研究,我当时还提出了“反梯度理论”。这些经历至今仍然深深地影响着我,所以我现在仍以学者派企业家自居(笑)。那时候,我在帮企业做指导和咨询过程中,深刻体会到理论研究与市场现实的巨大差距,我当时提出的知识经济、劳动制股份等想法颇受置疑。他们不理解,做得不好,就说我的道理不对。此后,我先后在北京科贸、中国工商经济咨询公司等三家国营企业中任副总经理等职。在亲力亲为之后,我发现国营企业的体制根本无法做事情。

  在我的经济理想几度夭折之后,我决定自己创业,我的希望就是在自己的公司中将理论研究转化成企业实际运作。1991年,我承包了一家公司的商情分析中心,依靠以前为企业进行信息服务的基础,开始了商情服务领域的探索。1992年10月,在中关村的高梁路斜街,我用身上仅有的7万元开始了自己的创业之旅,成立了慧聪公关信息咨询有限公司。

  那时候我经常带着员工,骑着自行车,穿梭于北京的大街小巷,收集电脑、家电、汽车等各种产品的价格及经销商、生产企业信息,并把这些信息进行分类、加工处理。

  我最初是以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目,后来开始油印小16开本《中国商情快报——家用电器》,面向北京家电商场发行。这就是《慧聪商情》的前身。由此,慧聪首开国内以商情报价为特征的商情分类广告先河。我当时将慧聪定位于中介机构的角色,实际上帮商家和买家都省钱,我们再从省下的里面拿一小部分,所以这个钱挣得合情合理。

  但在中关村的许多商家眼中,这是一种最不入流的做法,并遭到一些商家的抵制,他们认为如果把价格都公开了,消费者只要经过简单的比较就可以寻到最低价,那么,他们还怎么赚钱?但是很快,这些经销商们就发现,消费者去买东西的时候,都或多或少知道一些《慧聪商情》,要是与它不来往、不在这本刊上刊登信息,自己的生意就少人问津。于是,那些老板们一边骂着我,说我让他们没钱赚,一边又乖乖地掏钱要在我这里上他们的商情广告(笑)。

  后来,越来越多的商家接受了这种方式。于是,我轻松地挣到了第一桶金,不到一年慧聪的收入就超过100万元。当时在中国挣到第一桶金很容易,因为很多优秀的人不来经商,市场也还不规范。现在挣钱可比那会儿难多了。 

  记 者:为什么您不认为自己是白手起家?在创业初期您的知识资本对公司的发展和原始资本积累起到了多大的作用?

  郭凡生:没有知识,没有文化,没有钱的人才是白手之人。而12年前的我,拥有知识,拥有信念。所以,我不是白手起家。我那个时候虽然手里的钱很少,从资本经济的角度来看我是一个穷人,但从知识经济的角度看我却是一个富人,我是带着这个社会给予我几十年的积累进入商场的,我坚信我一定会成功,成功的原因不是因为我有钱,是因为我有知识、有能力,而事实证明也是这样。就因为有着很好的理论知识和文化基础积淀,所以当初那第一桶金就赚得很轻松。我们慧聪做的这件事是跨时代的,我可以毫不夸张地讲,造就了中关村的伟大有两只手,一个是联想、方正这样技术的手,还有一个就是慧聪和千千万万个信息服务企业商情的手,中关村为什么能够伟大?在于它东西卖得便宜,为什么卖得便宜?就是因为卖得便宜的信息不断地传到用户那里,用户到最便宜的地方去买,使这个企业的批量增加利润增加,逼着所有的企业降价,这是中关村市场机制形成的关键。

  我们在《首都经济信息报》的第一次报价是1991年,中国的分类广告第一家是我们做的,中国的商情第一家是我们做的,这个尽管去考证,在这个问题上中国这个行业的人是不会有争议的,

  我认为正是因为有了几十年知识资本的积累,我才会看到这一领域,并先做了这件事情。

  记 者:一个公司上市缔造出几个千万富翁,亿万富翁不是新闻,可是你却通过慧聪的上市在一夜间缔造了126个百万富翁,成为股市的一大奇迹。请您谈谈是什么样的分配机制创造了这个奇迹。

  郭凡生:2003年的12月,在互联网还处在发展的低谷时期,我们慧聪一举惊人地在香港联合交易所创业板挂牌上市,同时缔造出了126名百万富翁,这在当时的确让众人惊愕不已。可是在这之前的十几年时间里,我极力推动的这个劳动股份制却被很多人指责为“骗人的把戏”。

  谈到劳动股份制就不能不提到目前中国的非公经济,在中国目前的民营企业中,家族式经营的企业至少占到了90%以上,但这些家族企业平均寿命却非常短,而且很多难以“长大”。自己辛辛苦苦“拉扯大”的企业由谁来继承?对于家族企业,“子承父业”无疑是人们最期待的结果。但这种亲缘传承并不被家族企业带头人本人看好。我认为由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。家族企业必然是亲属继承,能者管理。所有权社会化行不行?首先,大多数家族企业领头人本身不答应。其次,所有权社会化带来的一个结果可能是,由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系,职业经理人的权力也就无法得到有效制约。职业经理人的权力一旦无法得到有效制约,一些各方联合损害企业利益的情况就会发生,著名的安然事件正是如此。所以,解决问题的方法在于企业的制度建设。家族企业的领导人就像一个王朝的君主一样,要让这个王朝长盛不衰,君主一定要开明,一定要通过制度来规范继承者的行为。沃尔玛是家族企业,已经历经几代但生气依旧,其中关键就是有一个好的制度保障。好的企业家要创造一个好的制度,让制度去传承企业,而不是让继承人去传承企业。

  很多人都认为慧聪是一个家族式企业,但实际上却不是这样。我在慧聪成立之初起就开始实行“劳动股份制”,不持股的员工也参与利润分红,他们得到分红总额的70%。后来施行股份制改造,对企业骨干实行“买一(银股)赠二(身股)”,而在公司上市之后,则代之以期权制度。

  我认为,这些做法与历史上晋商在其票号中实行的“银股”、“身股”制度,有类似之处。所谓“银股”指的是一般的资金入股,而“身股”则将权益扩大到非持股员工。借鉴这一中国传统的企业智慧,在慧聪实行“银股”与“身股”并行,“身股”在职拥有、离职取消。

  “身股”与“银股”并行的制度让我的江山变成了大部分慧聪人的江山。由此,慧聪在人才积累上占据了有利位置。在市场经济条件下,集聚人才必须靠经济利益这一纽带。比如前年热播的电视剧《乔家大院》,乔致庸之所以能积累大量财富,靠的就是“身股”和“银股”的制度。乔致庸用“身股制”保证了“职业经理人”的忠诚,把一批一批的“职业经理”变成了外姓的自家人。

  这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化,吸引了一大批人才。在此基础上,慧聪也实现了管理权的社会化。也就做到了让不是“亲人”的职业管理人变成“胜似亲人”。

  现在的慧聪已经成为了拥有上百位非家族血统管理者的公众型企业,并且还引进了大批的外界优秀人才。比如,慧聪的战略总监是马来西亚人、财务总监是香港人、技术总监是从搜房网来的、市场总监是从e龙公司来的、网络总编是从新浪来的等等。在慧聪工作了8年以上的员工有100多人,80%的主要职业经理人是自己培养起来的。我们认为:一个公司要取得长远的发展,一定是80%的员工是自己培养的,20%是外面招来的才有用,如果一个公司80%的人才都是外面招来的,那这个公司将很难生存,没有长远发展的可能。

  在所有权家族化的时候,股东分红都不能超过30%,我们把70%的股份分给了不持股的员工,在分红受益上不再是家族化的,而是“社会化”了。

  我认为,一个公司发展一定是一个等边三角形,股东一个边、员工一个边、客户一个边,这三个边是矛盾的,只有它是等边三角形的时候,它的面积才最大,企业的利益才能最大化,而这时企业最矛盾的地方就是劳资矛盾。在慧聪最核心的一百多个经理人之中,一方面他们是公司雇佣的,但另一方面,他们又是公司最重要的股东,有了打工者和老板的双重身份,劳资矛盾自然也就不存在了。员工们努力工作,自愿加班,这时候,慧聪拥有的就不再是一个企业家,而是一个企业家团队,慧聪形成的也不再是一种老板文化,而是知识经济的团队文化。

  我们慧聪知识经济的团队文化体现在四个方面:共同劳动、共同发财、共同创造、共同克服困难。在近期公司又将会把三千万股配到一百个员工手里,再过三年慧聪又将多出一百个“企业家”。到那时慧聪又将多出一百个主人来共同打造慧聪人的梦想。

  记 者:现在中国许多的民营企业都面临着管理制度的改革,而慧聪则是这方面的先行者和成功者,请谈谈您在这方面的一些经验和看法。

  郭凡生:中国民营企业在创立初期的管理方式大多为直接管理,创业者根据经验以及个人的号召力便可带领团队,感情为主,制度为辅,财务管理主要靠财务一支笔,队伍建设则以自己培养为主。随着规模的扩大,创业者最终将无法直接管理每一个员工,必须增加层级,改为间接管理;感情因素下降,制度因素上升,设立分支机构成为必然,开始由人治向科学化的制度管理过渡。科学化管理在财务上将审批式管理变为审计式管理,在人力资源方面,企业从培养自己人为主转变引进核心、关键人才,再到引进职业经理队伍。而引进人才与公司元老在企业文化和价值观出现碰撞是必然的,这需要协调机制与员工自身素质的提高相配合,期间会产生一定的管理风险,但这是企业做大做强的必经之路。

  由于自身的局面,很多企业无法完成上述升级,从而形成管理上的瓶颈。我觉得传统的经验管理靠的是老板的聪明,辅助的科学手段是次要的,科学管理恰恰相反,管理升级仅靠老板一个人很难做到,需要企业依据科学的职能划分和决策体系指导进行,而企业主要主动改变自己知识的结构,由从经验型向理性管理型转化,接触、学习MBA理论。建立ERP是为了优化企业资源配置,而CRM系统是为了业务稳定,人走事留。公司做大还须有外部监控系统来支持内部监控;如专门的会计师、律师、审计师机构,不能借助一流中介机构,企业将很难做大。此外,民企的管理升级应该建立在电子信息技术上,网络营销可以使成本比竞争对手低1/3,市场机会大1/3,利润高1至2倍;而离开了科学技术,企业即使做大了也很难维系,同时还要与传统手段相结合。如果不具备以上几个方面的素质,企业做得越大,风险也就越大。

  如果说,所有的公司靠创业的激情维系,那么小型企业的激情是以感性为主;而大型企业的激情则是以理性为主。好的财富制度、合适的战略以及支持好的财富制度和合适战略的科学管理体系,是企业做大的三个条件;而没有科学管理的支持,财富分配制度和战略选择无从谈起。

  记 者:说到中国民营企业的管理问题,大家都会想起前段时间您和一位香港知名经济学家的那场“论战”,据说您的演讲非常之激动、精彩,不仅让人们对国内民营企业近年来的发展状况有了更全面深入的了解,同时也博得了在场听众群情激昂般的掌声。


  郭凡生:我那次是参加一个重要论坛,有一个知名的香港学者走上讲台。他说,中国的民营企业管理是非常差的,中国的民营企业不懂战略,中国的民营企业不懂人力资源管理,不懂现金流的管理,风险的控制和平衡,中国的民营企业缺少企业管理的基本规范,最后总结说:中国的民营企业家是被惯坏的,很遗憾!

  他讲完之后我登上了讲台。我说,我们中国的民营企业,我们这些企业家,正在被人随意指责,你可以像批评小学生一样来批评我们,你可以告诉我们很多不懂的东西,我们很谦虚,我们就是在向别人学习的过程中感觉到对社会的价值和作用。但是有一个无法解释的难题,请你告诉我,你说日本的管理、欧洲的管理、美国的管理,台湾和香港的管理比大陆的管理好多了。但是你能不能告诉我,中国大陆在过去20年每年经济增长超过10%,我们从十几亿美元的外汇储备,变成了世界最大外汇储备国。我们承认经济起步的前期靠人民币大幅贬值而推动,而今天人民币大幅增值,中国大陆成为世界最大的资本流入地区。你能不能告诉我,你们那么好的地区,为什么只增长2%、3%,而日本在过去几年都是零增长甚至负增长。我不相信在伟大的背后是落后的企业管理制度和体系。我不知道你是否去问过美国人民、欧洲人民和日本人民,包括台湾的劳动者和香港劳动者,他们是要10%经济增长要大陆的管理模式,还是要2%的台湾、日本、美国增长模式,你没办法跟他们讨论,如果你有办法跟他们讨论的话,全世界人民的选择只有一个,那就是10%的增长中国大陆的管理体系。

  那位学者在发言中还认真批判了中国大陆民营企业发展模式,集中批判的对象是德隆,用现金流的方式说明了德隆的问题。我承认中国大陆有不少民营企业因为资金链断裂产生了许多问题,比如说德隆、爱多的悲剧等等。但这能说明什么呢?他反过来说用一种数学模型来证明。说在香港李嘉诚的四大天王,说这四个公司再来一次东南亚经济危机,他手中持有的现金也可以支撑下来。我说你是在富人堆里长大的人,富日子过惯了。你知道我们这些人在80年代怎样启动改革开放的吗?那时我们对日本的贸易每年有非常大的贸易逆差。当年要解决几千万人的返城和就业,我们缺的就是钱。对于一个想从农业化进入工业化的国家和民族来说,资金短缺的时候怎么办呢?没有人能够帮助我们,我们只能用自己的智慧和思考方式来解决这个问题。现在我可以骄傲地告诉你,我们今天解决了,每年中国新增的就业人口一千多万,相当于半个荷兰的国家人口。你告诉我们把大量的现金储备在一个公司,你告诉我们怎样把五亿当成一亿去用。我告诉你,我们这些企业家,一定要学会怎么样把一亿当成五亿去用,我们肩上才能挑得起13亿的国家和民族,你知道吗?

  我们做到了,就是这样我们做到了!我们不但把一亿当成了五亿去用,而且更当成了十亿去用!倒下的那些企业家们不是孬种,他们是烈士,是我们的英雄。我们来想一想,中国成长到今天,我们已经取得了世界公认的成就,我们的成就就是从人民币贬值、大量的贸易逆差这样的环境中走出来的。世界上还有多少国家像我们这样,南美、非洲他们起步的特征跟我们当年非常相似。所以中国民营企业的管理方式是符合第三世界国家,人口众多、资金短缺、人民勤劳智慧的国情而建立起来的,我相信中国民营企业家的成功才造就了中国民营企业成长的奇迹。如果民营企业家对管理一无所知的话,那么他们怎么样托起一个13亿人口和国家?你们这些港澳学者不来贬低我们谁来买你们的单,你认为贬低我们你就成功了吗?不是!我们中国的民营企业家是干出来的。

  记 者:听说你们公司内部的沟通非常开放,非常民主,员工甚至可以当面指出你的错误。

  郭凡生:在美国,总统管国务卿,国务卿管州长,州长管老百姓,而老百姓拿手里的选票管总统,这是一个管理的正反馈系统。而在中国的企业中,董事会管总裁,总裁管部门,部门管员工,而员工对公司领导层没有任何的制约和管理的权力。慧聪是和美国的政治体制一样,是管理的正反馈系统。

  在慧聪的一个论坛上,一名新来的普通员工与我有一番对话。有员工问我,郭总,公司规定不能在办公室里唱歌,你为什么吹着口哨就进了办公室?

  我说,第一,吹口哨是不对的,我以后要注意;第二,你是新来的大学生,能批评我,而且能够找到批评我的渠道,还能让我立刻知道,这说明慧聪的文化是成功的。

  这个论坛有一个形象的名字,叫做“慧聪墙”,是供员工畅所欲言的地方,公司里的任何一名员工都可以用匿名的方式通过这个内部论坛来充分表达自己的想法、看法、意见或建议,包括对公司任何一级领导的批评与指正。在员工的贴子中,如果涉及到了某个人,就由这个人在论坛上做出回复,而且不能查阅发贴人的IP地址。

  这种方式不但简化了解决问题的程序,提高了管理效率,还在慧聪内部形成了开放式的民主工作氛围,同时,也是一个让公司所有员工参与公司管理的好办法。比如,有些在公司住宿的同事反映公司的伙食不好,过去他需要一级一级地向上反映,然后再一级级地得到答复,是一个从下到上,再由上到下的过程,程序比较繁琐,解决起来相对缓慢。现在,只要在内部论坛上发个帖子,数据中心的负责人看到后马上就可以解决,把整个公司的管理都扁平化了。如涉及到公司战略等问题,普通员工也可以参与匿名讨论,没有任何级别限制。
  
  慧聪在每一次的战略讨论会上,大家可以指着鼻子批评,但不伤感情,不影响公司的团结。比如一次,我们在讨论互联网发展战略时,一个员工跟我说:郭总,你说得不对。我说为什么不对?他说,核心就是你根本不懂互联网!

  用这样的话批评我,批评完了大家哈哈一笑,说完我也不记恨他,因为他这样说我反而尊重他,大家也尊重他。这样的情况在慧聪经常会有,大家可以吵得非常厉害,但从不影响同事之间的团结和友爱。

  记 者:“空降兵”问题是当前国内企业中的一个热点话题,在企业里通常都是空降兵拿得工资待遇比企业原来的老员工高,这可能会引起很多麻烦,甚至还会导致一些优秀员工跳槽,不知道慧聪在这方面是怎么做的?

  郭凡生:慧聪请来的“空降兵”都是一些海外归来人才,他们也确实比我们公司其他员工的工资高。因为他们的职务高,在国外的时候,他没这个钱就没法儿生活。我们的解决办法是:第一,大家要理解;第二,不能太高;第三,在期权和拥有的创业股上我们的员工要比他们多,就是你拿工资多,我拿创业股多,算起来咱们一样多。如果大家都拿工资,你一来就拿100万,我干了这么多年,我实际上的贡献能力都不比你小,我只拿20万,那当然我不干了。我们现在的情况是我们的员工股权大。这样基本上把差距缩小到了合理的程度。我觉得,另外还有一个值得注意的是公司的功臣要变成能臣。慧聪这十几年不断把功臣变成能臣,就是留下来100多个元老坐在这个位置上。好的企业家和好的企业一定要有这样的机制。

  以前有媒体曾问过我,如何把外人变成内人,除了经济之外,还有最重要的地方在哪儿呢?我告诉他,最重要的地方在企业文化。有企业家精神的人都有企业责任感。当你让这些想成为企业家的职业经理人看到你这些东西之后他就会信任你。我们的最高要求不是企业家的地位和经营权,而是企业家精神。企业家精神本身就是一种文化。企业家不是简单地追求财富的人,他应该是追求成就的人。

  记 者:来到慧聪后,我看到了墙上的标语:“让知识拥有财富,用学习改变人生。”这句话让无数年轻人看到了前方的诱人光芒,也成了慧聪最精髓的企业文化,请谈谈您对这句话的理解。

  郭凡生:我提倡将知识转化为财富,而且我也带领我的团队证明了这一点。我曾给一些公司老总们提出一个根本的问题:你们用什么样的方式告诉员工,三年以后、五年以后还能在这儿干?有一个老板说,他会告诉员工卖出多少产品就可以拿到多少钱,成为什么经理。很多人听完后就跟着鼓掌,但我认为这种掌声不会持久的。有哪个公司靠这种激励制度做大了?没有啊!我们慧聪从来用没有这种激励方式去做。我今年给一百多名公司信赖的经理人发了期权,我跟他们只是简单地说,你们努力工作,三年以后你们也是百万富翁。百万富翁意味着一个农村孩子可以买房子、买车,可以供自己的弟弟妹妹读最好的学校,可以把父母接来。今天所有人都是朝着百万富翁这个梦走来的,如果按照刚才那位老板的做法来实施,那么99%的人做的将是恶梦。如果是我们大家一起来做一个公司,哪怕是公关公司、培训公司,如果到香港、美国去上市,那么我们所有人就都会成为百万富翁!

  然而,我们对这样的制度知之甚少,即使知道了也没有几个老板愿意按照这个制度去管理。这是资本制度对整个国家的影响。辉瑞公司的一些科研人员为了研究一种药,有上千名科学家在一起工作了十年时间,他们在这十年中无论怎么加班也没有任何汇报,但当这种药上市的时候,辉瑞这些员工们都一夜之间成为百万富翁。我们慧聪靠什么?我们没有钱,从风险投资到上市我们拿到得是最少的钱,但是慧聪员工拥有公司超过50%的股份,这样,随着企业的发展壮大就会有越来越多的百万富翁诞生,这就是知识型企业最伟大的价值。我们做培训都有一句话,人力资源是企业发展之本,我们在企业发展之本上放了什么?仅发放工资够吗?不够!仅发放工资和奖金够吗?不够!一定要把企业发展的未来放在上面,告诉员工只要成功了七成是属于干活的人,三成不能忘了投资的人。

  我从小崇拜的领袖是马丁·路德·金。他说,我希望有一天不是用肤色来判断人的品德高尚,我希望有一天奴隶的后代和奴隶主的后代共叙友情。

  我希望以后在我们所有的企业里,昔日的老板和昔日的打工仔坐在一起共叙友情,到那个时候何愁人们不富!

  郭凡生履历

  1982年 毕业于中国人民大学工经系,获经济学学士学位

  1982—1987年 内蒙古自治区建委研究室 内蒙古自治区党委政策研究室

战略组(处)组长、副研究员,同时兼任中国西部发展问题研究组组长。

  1987—1990年 中国经济体制改革研究所 任联络室主任,所办主任,并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。

  1992年 创建慧聪公关信息咨询有限公司。

  1999年12月 慧聪国际在香港创业板成功上市。

陈一舟:MySpace是纸老虎 进军中国肯定失败

  北京时间3月22日,《商业周刊》发表文章称,从去年开始,就有传闻称MySpace将进入中国市场,尽管这个著名的社交网站在该领域占有统治性地位,但作为千橡互动CEO的陈一舟却对此不以为然,他认为美国互联网公司都是纸老虎,一旦进了中国就肯定会失败,MySpace在打一场不可能发生的战争。

  在中国这个自由、高速增长的互联网市场上有不少高科技公司,例如在互联网搜索和电子商务领域,中国拥有百度、当当网、和阿里巴巴,同时,这些公司也面临着来自Google、亚马逊和eBay强大竞争。千橡互动的陈一舟希望自己的社交网站在Web2.0市场中迅速增长,而他则面临着像新闻集团这样的竞争对手。

  陈一舟

  陈一舟是千橡互动的创始人、董事长兼CEO,千橡互动旗下网站猫扑是中国优秀的社交网站之一,和中国其他的Web 2.0一样,该网站主要面向中国的学生用户以及网游爱好者。

  中国PC市场正在以每年21%的速度增长,于美国相比仅低2.6%,预计10年后中国将成为全球最大的PC市场。对此陈一舟表示,“从网民数量来看,中国正在不断抢夺美国的互联网市场(粗略估计目前中国网民为1.4亿)。”

  跟联想拉关系

  陈一舟生于武汉,今年37岁。2002年,陈一舟创办了千橡互动,并募集到了一些美国顶尖风投的资金和私人资本,包括美国硅谷的风险资本公司Doll Capital Management和美国泛大西洋投资集团(General Atlantic) 。“他是一个新星。”易观国际的高级分析师符星华如此评价陈一舟。

  陈一舟在中国建立了一些重要的关系,联想投资就是千橡互动的投资人之一。联想投资是联想控股的全资子公司,而联想则在中国PC市场上占有统治地位。

  不怕纸老虎

  不久前有传言称MySpace将进入中国市场,中国互联网因此一下子热闹了起来。去年,新闻集团董事会主席默多克的华裔妻子邓文迪走访中国,媒体方面也大肆报道,从那时开始,人们便一直猜测MySpace会在何时以何种方式进入中国的Web 2.0市场。

  即使千橡互动旗下的猫扑已经是中国访问量最大的社社交网站,但该市场在中国互联网领域中仍然还很初级,像MySpace这样的全球行业领导者进入的空间还很大。但陈一舟不认同这种观点,他认为进入中国市场的美国互联网公司都是纸老虎。“看看雅虎,看看eBay,再看看Google。”陈一舟说道。这些公司都是抱着很大的期望进入中国的,但却都被一些比它们还要小的本土公司打败了。陈一舟认为新闻集团的Web 2.0公司到中国后会遇到同样的问题。“MySpace在打一场不可能发生的战争。”他说道。

  陈一舟算是互联网老兵了,他曾于1999年创办了ChinaRen,一个Web 1.0网站。来在互联网泡沫来临之际陈一舟以3300万美元的价格将ChinaRen买给了搜狐。尽管这个价格已经相当不错了,但陈一舟现在仍然觉得“不太满意”。

  搜狐收购ChinaRen之后,陈一舟在搜狐呆了几个月便离开中国。在美国德克萨斯州陈一舟开始了二次创业,但不幸的是,当时整个互联网业因为泡沫而几乎崩溃,不久之后又发生了9.11恐怖袭击事件。“没有一个人肯接我的电话,到处都找不到投资人。”陈一舟回忆到。

  最后,陈一舟放弃了在美国创办新公司的计划。他想法说服了一个投资人跟他回中国投资创办一家以无线服务为主的公司。“我是一个挥金如土的人。”陈一舟如此评价自己。

  投资人喜欢陈一舟的性格

  资金谈拢后,陈一舟动身回国开始组建自己的新公司,之后他干脆连自己的妻子和两个孩子也带回了北京并创办了千橡互动。2003年,陈一舟收购了猫扑,这也是千橡互动收购的第一家Web 2.0网站。

  之后千橡互动由陆续收购了其他一些Web 2.0网站,比如校内网,一家与Facebook一样面向大学生用户的网站;DoNews,一家科技博客网站;Wowar.com,魔兽世界中国站。去年,千橡互动获得了来自General Atlantic、DCM、联想投资以及其他几家投资方4800万美元的风险投资,成为了中国投资规模最大的一家互联网公司。

  GA的董事总经理冯文石(Vince Feng)表示,GA加大对千橡互动投资的原因是因为对股东对陈一舟领导能力有信心。陈一舟很会和年轻人沟通,并且沟通方式通常也不庸俗。“他对用户非常了解,他知道怎么做生意,作为一个管理者他还有点孩子气。”冯文石说道。

  成为Facebook的对手

  对于校内网,冯文石和其他的投资人都怀疑一个仅仅局限于大学生的网站是否能够成功。但是陈一舟说服了投资人,希望能给他一个机会。他开始了大范围的行销活动,在校园里派发免费T恤衫和鸡腿。学生们对此做出了巨大的反应,开始排队等候领取免费T恤衫和鸡腿。在众多模仿Facebook的中国网站中校内网成为最受欢迎的网站。

  面对MySpace,陈一舟调整了战略,把主要精力放在了猫扑和校内网上。“你有很多小球在滚动,其中有些小球滚动的很快,所以你要确保把所有资源放在最快的上面。”陈一舟说道。

  千橡互动在武汉设有一个研发中心,专门为公司提供最新的服务。同时,陈一舟仍然在继续推广他的公司、访问校园并和学生们进行探讨。

  公司发展的步伐只会越来越快,陈一舟说。“就像滑雪,我们站在山丘上,许多人们都说慢点,但是我依然会加速。因为假如你不成长、假如你不是个妄想狂,那么你在互联网领域将无法继续下去。”陈一舟说道。

朱威廉:我为什么要用“博客”换“VC”

  十年前,当我创办我的第一个互联网公司“榕树下”的时候,我没有重视资本的力量,想凭借一己之力将“榕树下”发展壮大。结果,我在这方面得到了深刻的教训。

  十年后,VC在中国的创业浪潮中虽然成为了不可或缺的角色,也将很多创业型公司扶持到了正轨。但在大多中国创业者眼中,VC仍是一个新兴事物。VC与创业者,创业者与VC之间还存在着多少灰色地带,有着多少说不清,道不明的秘密?

  究竟是创业者不切实际,还是VC们急功近利?是不是手里握有大把钞票的风险投资商们已经不再有耐心帮助新兴公司逐步成长?与风险投资商谈判到底需要经历哪些步骤?如何公平的控制稀释条款、对赌协议,以及如何避免一系列对创业者的不合理要求……

  有鉴于此,我将借助我新近成立的www.mytupa.com(图葩网)开始一项从未有人尝试过的计划――“博客”换“VC” :通过博客宣布融资计划,通过博客记录融资过程,通过博客分享融资的经验和教训。

  这将是一项全新的实验。需要说明的是,在此之前www.mytupa.com (图葩网)从未有过融资,也从未以任何形式与任何机构或者个人进行有关融资的谈判。

  我的融资进程将在我的“新浪”博客:http://sina.com.cn/zhuweilian独家推出。此篇文章仅为开端,接下来,我将与诸位分享www.mytupa.com (图葩网)在融资期间的进程,公开相关的条款和谈判的过程。最终,我将如实的与各位分享我的心得与体会。

  我希望,此活动能成为一次针对中国创业者和VC沟通与合作现状的检阅。特邀请诸位有志于互联网创业的朋友和网民们共同见证这一历史时刻,在分享我的融资历程的同时,共同学习,相互促进。

  以此为序,特立存照。

  融资用途:

  此次融资是www.mytupa.com (图葩网)首轮融资,所融资金用于网站发展。

  融资需求:

  不少于100万美元,不超过200万美元。

  合作伙伴:

  国内外各类投资机构:包括但不局限于天使投资者、战略投资机构、风险投资机构。

  合作要求:

  愿意在一定程度公开与www.mytupa.com (图葩网)的谈判细则。

  愿意在一定程度公开与www.mytupa.com (图葩网)所达成的相关条款和意向。

  联系人: 朱威廉

  联系方式:will@mytupa.com

2006年电子商务年度风云人物

  3月22日,由《电子商务世界》杂志主办的第二届中小企业电子商务应用发展大会在北京召开,会上宣布了2006年电子商务年度风云人物。

  榜单如下:

  阿里巴巴马云;慧聪郭凡生;网盛科技孙德良。

牛肉干大亨林东:没想过会不会成功

  十多岁一心梦想成为富翁的时候,林东并没有想到自己会和牛肉干扯上关系,这黑乎乎毫不起眼的东西在年少气盛的他看来,几乎上不了台面。如今,却成了他事业和生活的基石……

  [林东语录]

  ■“这不是一个竞争的社会,这是一个合作的社会。 诚心的朋友越多,成功的机率就越大。”

  ■“我选朋友首先看的是,他是不是一个有诚心的人。”

  ■“如果可以,还是不要尝试失败的滋味,伤害太大了。”

  ■“鸡腿可以做成肯德基,烧饼可以做成必胜客,牛肉干一样可以打造成闪闪发亮的绿盛。我们国内那么多的小吃也一样可以创出品牌。”

  7月中旬,本报在广州协办举行的“两江对话”论坛上,杭州绿盛集团董事长林东是作为浙商群体的企业家代表之一出现的。他现在被外界称为“牛肉干大亨”。显然,光会生产牛肉干是负担不起这个称号的,林东的独到之处在于他开创了一种前所未有的商业模式———“网游加牛肉干”,把现实中的牛肉干放在虚拟的网络游戏世界里销售,并由此衍生出“RV跨业态战略联盟”,一个将现实资源和虚拟资源全新整合的商业模式。

  赚钱要趁早

  林东今年32岁,笑起来圆脸上的酒窝还有几分稚气,但言谈中已透出一个成熟商人的老到圆