2015年4月，在百度负责对接景区业务的安晶从百度离职，5月开始筹备出境游包车项目“唐人接”。
2015年6月，该项目获得天使融资1200万元，由考拉资本领投，曲速资本、阿里合伙人跟投。同时，上线试水，第一个月仅做成5单。
而到2016年1月，唐人街的月订单已达6500单，主打海外9大重点城市，服务范围已包括亚洲、欧洲、澳洲、北美等地，交易量中，亚洲占比70%、欧洲占比20%、澳洲北美占比10%，主因在于国人出境70%以上仍在亚洲。唐人接的亚洲业务主要集中在日、韩、泰、马新、越南、台湾六个区域。
“共享经济的时机还没到，应该做标准化”
一句话总结唐人接的模式是这样的：与当地车行合作，给予车行SaaS系统提高效率，给予车行订单量获得话语权，成为当地车行资源的统筹方。
安晶认为，与共享经济模式相比，这种模式离资源更近。行业来说，以前在线旅游是流量为王时代，现在资源的重要性正逐步凸显，行业瓶颈在于如何将资源和流量实现精准配置。
车行模式与共享经济模式的区别如下图：
其中，标准化是唐人接吸引用户的最大招，也是半年做到6500单的原因之一。车行的车多为中等偏上品牌的车，空间大，可载行李，适合旅游场景，基本可以达到用户的心理预期。而共享经济模式下，虽然有更为豪华的车型，但也同时存在低端车型，且可能与旅游场景不符。
唐人接也不做耗费精力、价格浮动的定制化路线，而是采用标准化思路，按标准化价格，做按日、按小时包车，按固定路线包车的服务。
资源集中、高调度性是车行模式的第二大招。共享经济模式下，资源分散，管理难度大，存在丢单、等待时间过长、资源分配不合理等问题。而车行模式下，指令下达快速，可以做到同一车在接送机路线上的连贯性，可以24小时接急单。
同时，对创业公司而言，资源分散和非标准化还意味着难以快速规模化。
用资本+技术来改造当地车行
一般情况下，30辆车是一个车行的瓶颈，一方面是因为再多就会乱，管理困难，另一方面在于车行多为老板徒弟模式，本地化经营，资金有限。所以某地互相实力相差无几的多个车行并存的现象较为普遍。
安晶的想法并仅仅不是和当地车行合作这么简单，而是希望用资本的手段，来进一步掌控车队资源。比如，普吉岛当地有5家同质化的车行，唐人接推动其中2家合并，则强弱区分，战争结束。
信息化水平低是车行的另一个瓶颈。安晶介绍到，车行一般为夫妻店、哥们儿店，排单方式依次有：拿小本儿记、在白板上贴记事贴、Excel排单，所以只能每晚排第二天的车单。
唐人接的做法是给车行装上SaaS系统，可以排未来一周的车单，可以通过PC操作分配任务到司机的手机上，可以司机位置同步上报。同时，由1车1司机，过渡到2车3司机，提高车辆利用率。
唐人接创始人 安晶
“做互联网化，光给车行系统是不行的，关键是要给订单量，才有话语权。”安晶说道。目前，唐人接的每月订单量最高占到车行总单量的70%。
起初拓展资源时，安晶有一个合伙人对地接旅游资源很熟悉，会先把当地所有的车行摸个遍，然后找最好的一两家合作。在流量话语权下，安晶现在基本不到国外与车行谈，车行负责人会来北京拜访。
唐人接的定位是资源供应商，流量主要来自于以下几个方面：
大电商平台。包括天猫淘宝、携程去哪儿等，占比为70%；
高端群体。包括企业用户、兴趣爱好群体（滑雪、高尔夫俱乐部）等，占比为20%；
同业公司。包括传统旅行社、WiFi签证公司、酒店预订平台等，占为10%。
此外，唐人接还将与航空公司合作，负责头等舱、公务舱“两舱客户”，未来这部分占比将迅速加大——起初唐人接没接航空公司单就是因为单量太大，而自己接单能力有限。
接送机占订单量的80%以上，图的是入口
目前，接送机业务占唐人接订单量的80%以上，交易量的65%以上。与当地包车相比，唐人接更看重接送机业务，因为接送机途中平均1个小时的封闭式沟通，是唐人接增值服务的入口所在。
唐人接的司机，全部都是当地华人，会将中文，在接送机时，用户与司机一般会双向沟通，从而产生吃喝玩乐上的转化，“此时的决策是行中决策，转化率会更高，平均转化率为50%，最高可达80%，收入大部分归车行所有，司机可获得一定抽成。”
利用这一入口，2016年唐人接会与当地吃喝玩乐供应商进行整合营销，比如：在车里放自家设计的地图，正面是功能性地图，背面是商家广告、免税店优惠券、餐厅优惠券等；在车里发放化妆品公司样品等等。
一般用户眼里，旅游6件事是吃住行游购娱，而在从业者安晶眼里，出境游服务主要分为5个部分：机票、酒店、坐车、吃、买。其中，机票和酒店的标准化程度已经很高，已无机会。而吃和买又过于分散，只剩下坐车适合信息化改造，提高线上渗透率，成为有一定标准化流量的入口。
据介绍，唐人接平台毛利约为10%，月订单达到10000单即可持平，之后即可盈利。
