张绣月是典型的别人家的孩子。考上复旦，大一就读电子工程系，大二转系去新闻学院学习广告学。研究生期间先是在复旦学习营销传播，后又去伦敦政治经济学院研读全球媒介与传播硕士学位。妥妥的学霸一枚！
近年来，学霸创业的不在少数，年轻一代的创业者不再拘泥于所谓的高起点大公司，在新风口的嗅觉上，他们展现着高效的行动力。
张绣月创业前，在网易做游戏营销。本身对于美甲美睫有需求和热爱的她，发现市场上并没有一家垄断的大公司，“美甲这个市场增长迅速，是求美市场的入口，高频、人群广、容易产生粘性。它和游戏一样让人上瘾，成瘾的人对痛点和需求的感知会更强烈。”
基于以上市场情况，张绣月于2017年1月成立了美智社。
市场机会
采访张绣月前，创业邦去小区附近的美甲店做了调查，这种满街可见的小店通常是3—5人的规模，投入成本大概20万左右，美甲店老板告诉创业邦，回本时间通常在4个月左右。
回本快、利润高、成本低是美甲店的优势，但产品、服务本身却严重依赖于店里的美甲技师。所以，为了尽量规避这一痛点，店里的老板自己都具备美甲技术。可这是一个治标不治本的做法，尽管从某种程度上确实降低了顾客对技师的依赖性，但难保店里的技师在相同地点也开家美甲店，顾客的流失就产生了。
除此之外，张绣月通过对行业的调研发现，从产品本身来说，美甲行业效率较低，耗材不具备专业的供应链，培训没有标准化，这也就直接导致了美甲款式脱节、服务效果差、经营成本高人员流失严重等问题。
精准服务
创业邦问张绣月如何解决美甲店依赖技师的难题？
她表示，第一是实现标准化。针对耗材、培训、款式这个恒定的铁三角问题，他们会对团队进行统一的要求。比如，他们利用互联网手段，建立了店内系统。给店内1600多个耗材全部编码，与款式效果图对应，附带操作流程指导，弹性供给与扩充。这样技师对于全新款式的更新和学习就会变得高效且实时化。店内甲油的供给也会相对及时，不会出现款式单一、缺色的问题。
第二、顾客建档，对应定制化设计编码，定向推荐与复购引导。简单来说，就是每个在美智社消费过的顾客都会有自己的一个档案，这个档案的建立则从进店消费时，技师询问的几个问题开始。
“我们会有自己的一套题，常规问题大概20个，用户回答完这几个问题，我们对她的喜好、平时穿衣的风格，指甲皮肤适应情况就会有个大致的了解。那她再来二次消费时我们就很清楚她想要的服务了。”张绣月告诉创业邦，这个做法很好的解决了美甲店对技师的依赖。“用户总是喜欢找熟悉的店熟悉的技师给自己做指甲，我们有了用户档案，那对于用户来说我们的每一个美甲师都是熟悉她的。因此，品牌影响力产生了，对技师的依赖就不存在了。”
第三、定制化设计。他们会收集顾客偏好与个人体征特点，进行编码与定向推荐。同时，还会根据用户的需求，定向推荐适合顾客偏好的美甲款式。张绣月说实现这一点必须有个前提，“这对我们的耗材就有了很严格的要求，我们的合伙人中有在日本多年涉足美甲行业的人，所以耗材、款式都会全世界搜罗。”
直营+主理人模式
和创业之初的设想不同，通过对线下店的观察，张绣月说目标人群范围远比她们想象中广泛，不止是年轻女性，从15岁到45岁的女性，只要是对美有追求的，都是她们的用户。“解决最后一公里的求美需求，靠近居住地。”张绣月表示这是他们的目标。
关于如何更迅速的实现品牌化，张绣月回答：“门店即流量，门店即渠道，门店即广告。”她们打算通过标准化的服务，以美甲盒子的形式将美智社的直营店，投放到目标人群聚集区，从而获得优质流量与数据，撬动盘活求美需求。目前，美智社以平均7天一家新店的速度进行扩张。
采访中，张绣月告诉创业邦，为了实现标准化，他们采取的扩张方式是直营的形式。由于弱化了顾客对美甲技师的依赖，他们为了减少美甲师的流动性，以及帮助人才的成长。在直营的基础上，推动了主理人的模式。
也就是说，每个店里的技师都有机会晋升成为门店主理人，从美甲师、到培训师、最后升职为管理层。“我们提供的是一个可以晋升的平台，这个成就感会促使旗下员工的粘性。”张绣月说。
提到美甲，在互联网的浪潮中，最为火爆的时候，莫过于河狸家带动的上门服务。与河狸家不同，美智社目前只做线下。张绣月解释，主要原因在于：“调研过不少用户，发现大家还是有到线下店享受服务的需求。线上到家服务更多的适用场景是用户时间有限，或者在门店不营业的情况下，大家需要上门服务。”
2017年，美智社已经拿到了青松基金的天使轮投资，关于为什么会投美智社？青松基金创始合伙人董占斌告诉创业邦，主要在于张绣月是个靠谱的创业者，而在投资人眼里，靠谱表现在“事事有着落，处处有回应”。青松基金表示将持续看好女性美业消费升级领域。
