编者按：本文来源微信公众号盒饭财经，作者卯妮子，创业邦经授权转载。
清明假期的前一天，有媒体称，天津物产集团爆发流动性危机，向贷款银行寻求贷款展期。
这家企业对很多人来说并不陌生，在2017年天津企业100强的排名中，天津物产排第一，自2012年起连续7年入围世界500强的企业，也是天津市第一家进入榜单的企业。
根据公开财报显示，截止到2018年第三季末，天津物产的总负债规模已达到1878.29亿，负债率接近80%。无独有偶的是，天津还有很多像天津物产集团这样的公司。就在去年，经历两年多的债务危机后，天津另一家多年跻身世界企业500强的渤海钢铁集团，背负近2000亿债务，正式进入破产重整程序。
同样是去年，中信信托发布报告称:天房集团无法说明信托贷款还款安排，存在债务违约的风险。新闻越短，事情越大，如果仔细研究一下天房集团的财报，截止17年上半年，天房集团的负债总额有1830亿，负债率高达85.81%，累计在56家金融机构的融资负债1082亿元，涵盖四大行和各大股份银行和主流信托机构。
天津或许只是整个中国版图的一个缩影，在全国，还有很多这样的僵尸企业，它们在发展的过程中，因为种种内外原因，丧失了自我发展能力，连年亏损、负债累累，严重依赖政府补贴、银行续贷等来维持生存。此外，不同于一些因局部问题短期陷入困境的问题企业，僵尸企业历史包袱大、转型升级难，恢复生气基本无望，由于 “吸血”的长期性和依赖性，让僵尸企业破产，会产生大量员工失业等其他社会问题，会导致更糟糕的局面，因此具有绑架勒索性的特征。
这类“僵尸企业”多数为规模较大、人员众多的国有企业，虽然靠着财政和银行的输血输氧，勉强运营着，但因为已经不再为社会创造有益价值，只能像僵尸一般地生存着。
然而，苟延残喘并不仅是这些大而不倒、千疮百孔的庞然大物。很多红极一时的明星企业、独角兽，也都轰然倒下，熊猫直播、爱屋及乌、车风王、摇摇招车、拉手网等众多估值动辄上亿的独角兽，抓住了一时的风口，却经不住市场的长期考验，弹尽粮绝、无力回天，变成了独角兽尸体。还有一些独角兽，就如僵尸企业一般，因为种种原因不至于破产倒闭，却也无法继续发展，又困于种种原因难以转型，只能靠着往日积累的资本和用户勉强维生，成为了“困兽”。
有些企业，虽然活着，但却已经死了。
1、信用几乎破产的企业
在美团诞生的2010年，一家打着“化妆品团购模式”的团美网成立了，在小红书还没诞生的2011年，凭着“为自己代言”的陈欧在网上爆红，成为网络第一代“带货王”，改名为聚美优品的团美网，迎来了第一个高峰，每月发送包裹近30万件，妥妥地成为了化妆品类电商的老大。2014年5月，聚美优品仅用4年时间就成功登陆纽交所，创造了一个电商领域的上市神话，陈欧个人也成为纽交所220年历史上最年轻的上市公司CEO。上市前三个月，聚美优品股价一路上扬，总市值最高达到57.8亿美元。
但是，陈欧的风光并没有持续很久，高调上市便随而来的是更高一潮的“假货风波”，不断有消费者投诉，在聚美优品买到了假货。对此，陈欧底气十足地在微博上回应：“如果在聚美上买到假货，验证后，愿意赔偿一百万”。打脸的是，娇兰、兰蔻等一线品牌先后发出声明，并未与聚美优品合作。紧接着，一家制造窝点被曝光伪造名牌美妆产品，并在各大平台售卖，这其中，就包括聚美优品。受此影响，聚美股价应声下跌，市值急转直下，当年年底，市值仅剩不足13亿美金。
随后的聚美，尽管短期内试图转型做海淘，但却一直没有打赢翻身仗，而与聚美一同成长起来的电商，甚至很多后起之秀，把聚美远远地摔在了后面。在经历了假货风波、股价暴跌和高管离职等波折后，聚美元气大伤，与往日的话题王相比，人们已经很少能想起这家一时风光无二的美妆电商平台了。
而陈欧本人，也从创业明星变成了过过气网红，至于如何成为一名合格的企业家，可能他本人从来没有认真考虑过。明星企业总会有明星企业家，但公司领导人和网红这两个身份哪个更重要，陈欧显然也没有想明白。
信用破产的企业，哪怕财务状况再健康、公司治理模式再完善，盈利模式再被投资人看好，往日的辉煌都难以重现。
2、一味地等靠融资输血的企业
曾参与投资过 Uber、SnapChat、DropBox、WeWork 等多家独角兽公司的 Bill Gurley 是 Benchmark Capital 的合伙人， 他在一篇文章中总结了“独角兽”公司问题的 5 个表现：烧钱速度极快；大部分公司离盈利很遥远；竞争力主要靠资本驱动；员工和投资者回报短期无法实现；急迫地寻求下一轮融资。
他在接受商业周刊的采访时说：那些优秀但不够卓越的公司不会永远持续下去，但它们筹到的巨额资金足够它们有几个月、甚至几年的缓冲，我们现在处于缓慢调整当中，可能每个季度都能看到一家独角兽公司倒闭。
如果一些公司能够听到以上内容，可能会瑟瑟发抖了，因为句句戳心。
在很长一段时间，投融资风风火火，整个市场依靠融资，短暂地撑起了虚假的繁荣，热钱的不断涌入，使得企业商业模式的设计不是为了为了盈利，而是为了得到更多的融资，以此来拖死竞争对手。最为典型的就是共享出行行业。小蓝单车、悟空单车、TOGO等已经走入坟墓，但仍然有很多企业求生欲极强，仍在苦苦挣扎。
ofo小黄车成立于2014年，于2015年6月首创“无桩单车共享”模式，鼎盛时期，在全球运营超过1000万辆共享单车，每天提供超过3200万次骑行服务，拥有超过2亿注册用户。截止18年初，共获得了十轮150亿元的融资。然而，“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，18年年底，一则“ofo开始准备破产重组方案”的消息再度把小黄车推上风口浪尖，随后ofo迎来的就是大量用户排队等候退押金的热潮，破产重组、财源搬家的消息一浪高过一浪，虽然ofo方多次出面澄清，但这些澄清在用户心中并没有可信度。一个不争的事实就是，尽管ofo确认自己没完，但用户都觉得ofo完了。
创业纪录片《燃点》中有一段对话，经纬中国创始合伙人张颖曾问戴威，夜深人静的时候在工作上最大的焦虑是什么？戴威回答了三点：一是对用户体验的焦虑；二是公司业务规模不断扩大，组织管理制度各方面都跟不上；三是一年内增加十多倍员工，如何让新人做到不忘初心。
戴维的焦虑非常真实，资本大量地投入到了共享出行领域，使得这一行业的公司忘掉了初心，公司的总想着有投资方兜底，便加速单车的投放和打补贴战，这么做的同时，也加剧了共享单车行业集体走向衰败。
在曾经风光无限的共享单车行业集体失败面前，大规模烧钱扩张已经成为资本寒冬下令创业者和投资者的“谈虎色变”的商业模式。对于初创企业来讲，如果有幸站到了风口，就应当借势尽快找到自己的盈利模式，在疯狂烧钱的游戏结束之前找到自己核心盈利模式，否则，一旦风口过去，机构撤资，只能在一地鸡毛中收拾残局。不是所有企业都能像贾跃亭一样等来一个又一个的“白衣骑士”，源源不断获得输血。
3、在技术革新的洪流中掉队的企业
在80后的电脑里，电驴、迅雷等都是装机必备的软件，在A站B站还没诞生，腾讯视频、爱奇艺都刚刚起步的时候，迅雷是无数人离不开的神器。
迅雷在巅峰时期拥有4亿用户，装机量甚至不逊于QQ，当时甚至有传闻称，腾讯员工成批跳槽迅雷，在属于迅雷的黄金时代里，迅雷完美地做到了“品牌即品类”。根据艾瑞数据显示，2010年迅雷占有中国下载加速软件78.7%的市场份额，而同期的电驴、QQ旋风、快车都成了下载类软件的炮灰。
然而今天，但随着10M、50M、100M宽带走入千家万户，4G手机和网络的大规模普及，腾讯视频、优酷、爱奇艺三大视频巨头的崛起，迅雷几乎淡出了人们的视线，尽管迅雷还有一大批忠实的老用户坚守阵地，但对很多人来说，根本不知道互联网世界里还有迅雷这样一个曾经叱咤江湖的软件。
迅雷是一家靠纯技术起步的企业，然而过分地关注自己掌握的技术，忽视了用户需求的转变，错过和误判了新兴技术。
当4G手机越来越普及时，各大软件公司纷纷将注意力投入到移动端的研发中，跑马圈地抢占市场，而迅雷却没有抓住机会，做好移动端软件的研发，尽管后知后觉地匆匆上线手机客户端，但用户这杯羹已被竞争对手瓜分所剩无几。虽然也在跟着风口在网络游戏、手机软件、安全助手、游戏加速、在线视频等领域不断尝试，但无一成功，疲惫的迅雷已经看不明白移动互联时代的打法，最终放弃了移动端。云应用的崛起是迅雷错过的另一个技术浪潮，在阿里云迅速扩张企业用户的同时，百度网盘也逐渐笼络了90后用户的心，百度网盘不但能上传能下载，还能储存能分享，可以在PC端和移动端随意切换使用，迅雷本应该是最快把“云存储”运用起来的公司，但却错过了这次机会。
人会死两次,一次是断气的时候,一次是被世人遗忘的时候。公司也一样会死两次，一次是被大众抛弃的时候，一次是连最忠诚的用户都忘掉它的时候。
按照这个标准，迅雷还活在很多忠实用户心中，近几年，随着各大下载软件停止运营和更新，迅雷几乎是目前网民唯一还在偶尔使用的下载软件。迅雷的微博时至今日都在勤劳地做更新，我们可以看到，迅雷在2018年在做艰难的转型，正在积极投身区块链和物联网的新技术浪潮中，2018年，云计算及其他互联网增值服务已占到全年营收的一半以上。
据统计，在全日本的260万家公司中，经营超过100年的企业达到25321家，超过200年的企业有3939家，超过300年的企业有1938家，超过500年的企业有147家，甚至超过1000年的企业也有21家。建于公元578年，主营业务为建造木质结构建筑的金刚组，更是世界上历史最悠久的企业，因此获得了世界吉尼斯纪录。即使是在1990以来日本经济长期低迷，平均经济增长率只有1%左右的时期。然而，在中国，新兴企业的崛起就像韭菜一样一茬一茬的，但企业的平均寿命不到4年，经营超过20年的企业占比极低，很多勉强维生的企业存在的价值和意义已经不大，仅仅靠着过去的积累和强烈的求生欲生存着。
陈春花教授曾在曾经谈到过企业的几种类型：暂时性胜利者、阶段性胜利者和永久胜利者。暂时性胜利者是机会主义者；阶段性胜利者是实用主义者，而永久性胜利者是战略领袖。
不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的——你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会，也不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此，要获得持续增长与发展，你必须成为永久的胜利者。
我们看到的那些奄奄一息、苟延残喘的企业，并不见得它们做错了所有的事情，也不一定是它们的管理模式出现了很大漏洞，他们可以站在风口上，获得暂时的胜利，也都抓住了用户心理，把实用主义原则发挥到了极致，甚至他们都有完整的发展战略。但往往都输在了不该输的地方，或是失去了灵魂、或是失去了创新、或是一味地等靠投资机构和银行的补给，导致企业虽然可以勉强生存，但都难以翻身。
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