编者按：本文来源创业邦专栏作者投稿，文晓枫说。
会员制，如同狂风暴雨般来势凶猛。从各大实体卖场到京东、阿里等网购平台，从诸多视频网站到鲜花订阅等生活服务，而近期更有诸多新兴会员制电商玩家拿融资、奔上市。
放在2018年，我们大部分人可能也想象不到，会员制在中国会猛然爆发出这么大的能量。到底发生了什么？会员制究竟是噱头，还是趋势？会员制在中国的生存土壤是否已经充分？会员制又是靠什么在成长、演进乃至于突破边界？
一、重新认识中产群体：会员制电商的中国土壤
毫无疑问，Costco是会员制经济的鼻祖，Costco依靠独特的付费会员体系，成了美国中产家庭们购物的首选。无论是前面提到的会员制玩家们，还是拼多多、网易严选，乃至于小米雷布斯本人，大家要么标榜自己脱胎于Costco，要么谦虚地表示要向其学习。
当然，区别在于，中国的玩家们，正将Costco的这套玩法，搬到线上，看起来，更轻盈，也更快速凶猛。
事实上，无论是横向对比中产群体和消费力基础，还是纵向对比线上会员制电商的发展契机，笔者觉得，中国的会员制电商目前都已经具备了一定的基础，会员制的爆发有其必然性。
2017年，中国全年人均GDP约为8836美元，2018年更是增长至9462美元，一二线城市包括部分三线城市的人均GDP水平大致位于1万-2万美元区间。这样的数据，事实上已经大致与Costco初创时美国的人均GDP数据接近了，会员制经济在中国的发展可谓恰逢其时。
而从我国中产群体数量来看，2018年这一数字已经超过4亿，单从中产群体数量来看，潜力和可能甚至更大。
当然，更深层的原因在于，经济基础和中产数量的支撑，带来了消费结构的显著变迁，消费升级甚至消费分层成为近几年电商模式发展的主要推动力。
事实上，线下的会员制玩法我们并不陌生，遍布大街小巷的美发店就是个典型的例子。不过，这种传统业态的会员制似乎在中国并不讨好，这一方面源于这种线下业态依然带有强烈的垂类限制，它只在单个或特定场景里有效，另一方面又严重受制于地理空间和消费频次的影响，在用户越来越偏好线上、越来越个性化的趋势下，这样的玩法显然是不够的。
自上世纪90年代至21世纪初，线下连锁零售蓬勃发展，中国的消费分层尚未完成，导致线下零售并没有出现与美国相似的格局。淘宝、京东走的是相似路子——用海量SKU满足尽可能多的用户。然而，近些年通过社交网络获取用户、广泛利用大数据技术等特性，使得线上平台可以更为准确地抓住消费理念、水平相近的用户群体，这为会员制电商的发展带来了真正的机遇。当然，我们同样不能忽视前几年京东、阿里等电商平台大发展打下的牢固基础，这种基础既包括物流等基础设施层面，也包括用户教育层面。
以上这些，就是事情的全部了吗？并不是。在笔者看来，中国中产群体具有多元性，这种多元性一方面表现在中产群体本身的分层明显，一部分年轻群体在互联网大潮、虚拟经济中快速积累了财富进入中产行列，这部分群体又与原有群体存在较强的认知差异；另一方面，这种多元性还表现在中国的中产群体有很大一部分处于固化焦虑状态，身份认同的割裂感极强。
这些都映射到消费级市场上，导致我国的消费市场存在极大的不对称性，这种不对称性是超越简单的消费分层、分级的，也因此，拼多多们的崛起，才让我们如此惊异于五环内外的差异。
除了以上所说的多元性，中国的中产群体还有一些独特的属性。在笔者的感知里，近些年热炒的O2O、共享经济、新零售等风口，几乎所有领域都陷入了一种尴尬之中——一旦补贴、促销、优惠不在，用户的热情就会剧烈消退。
按理说，中产群体应该是对价格的敏感度不强、对品质和服务的敏感性极强的，但事实上，中国的中产群体很可能是既对品质和服务敏感，又对价格敏感的。说不好听点，中国的中产群体是一群既富裕又贫穷的，奇怪的存在。
笔者认为，至少在可预见的一段时间内，中国的中产群体对价格的敏感度并不会显著下降，最可能的是以性价比的另一种形式，发扬光大。
二、 价值、信任和关系链：会员制电商的三个硬核
以上所有这些，都决定了，中国的中产群体很可能是一个非常独特的存在，会员制这样的模式要在中国服务好这个群体，同样需要一些独特的方式、方法和路径。
因此，在笔者看来，要做好会员制电商，必须吃透价值、信任和关系链这三大硬核。
如前所述，京东、阿里等传统电商巨头，是用海量SKU满足尽可能多的用户。而会员制电商的出现，则是为了满足性价比高、决策成本低的一站式消费，作为回报，用户为这种高成本服务支付会员费。也就是说，会员制电商的目标用户是特定用户群体，只为它们的会员提供服务。
简而言之，传统电商满足的是全用户群体的特定消费需求，强调的消费需求的确定性；会员制电商满足的是特定用户群体的全面消费需求，强调的是消费人群的确定性。也因此，对于会员制电商而言，如何在精准用户引流后实现付费转化是运营的核心点，因此会员权益所构建的消费预期至关重要。
而在价值这个维度，这种消费预期体现得最为明显。要为会员制电商的会员带来价值感知，一方面需要为这些会员提供稀缺性、高品质产品，或者高性价比产品，在产品价值层面提供确定性预期；另一方面，个性化服务或尊享体验同样必不可少。
如斑马会员4月份推出的会员+积分的T+P体系，结合了日本“T-point”的深度与广度和亚马逊“Amazon Prime”的尊享体验，会员制与积分制双核驱动，为高频活跃会员提供更多的权益与定制化服务，积分越高的会员，能够在平台上享受到的权益会越多。
也就是说，买的越多，省的越多，权益更多，我们在斑马会员等类似平台上，也能轻而易举地找到大量爆品秒杀、限时限量特价等产品。这样的设定，岂不是很符合前文所描述的独特的中产群体？
而诸如T+P的强绑定关系，对构建用户和平台之间的信任至关重要。至少在笔者看来，会员制电商能够存在和长效发展，信任是基础一环。用户和平台之间的信任，既取决于平台本身的口碑和背书能力，也取决于平台在运营管理和体系优化上的不懈努力。当然，这种信任的直观体现，则是会员制电商们引以为傲的复购率了。
消费者的个性化需求，要求电商将提供给用户的各种服务进行整合，以权益的形式向用户进行统一输出，从而给用户带来更加直观的体验和感受。从平台运营的角度来看，会员具备“价值参与化”的特点，其不仅仅贡献了订单消费，同时还在消费环节扮演了更加积极的角色，因此这就反向对平台在品牌形象、产品研发、平台选品以及购物体验方面提出了更高的要求。
“会员制的本质，就是服务契约。当会员付费之后，我们与会员成为一致利益共同体。此时，就不应再考虑如何赚差价，而应将用户和我们绑在一起，思考如何给会员最好的东西、最好的体验。”
这样的双向互动，同样对于用户和平台逐步形成稳固的关系链有帮助。而且，国内不断崛起的一代新中产群体，除了偏好消费品质等功能属性的需求以外，事实上有很大一部分需求是情感性的，他们希望通过消费方式的转变来融入共同的社群，甚至带动自身阶层的提升。
某种程度上说，会员制电商通过强关系、强绑定，利益和成长的双向互动，为这些带有强烈情感性需求的新中产群体，提供了一个绝佳的社区。在这样的社区里，他们也许真能找到破碎的、散落四处的身份认同呢。
三、从小数据到大数据：会员制电商的边界和挑战
在电商领域，会员制被视为一种来势凶猛的新创业模式，如同十多年前淘宝这样形态的诞生，会员制这种新模式有没有可能重新定义下一个电商的“黄金十年”？
从趋势上看，是大有可能的，至少在笔者看来，未来用户的形态，将决定未来电商的形态，未来，在市场变革的需求以及社会经济发展需要的双重推动下，电商行业的发展必然聚集在移动社交服务功能上，会员制社交服务必将大行其道，成为电商行业新的增长极，这是趋势使然。
不过，即使趋势存在，要挑战甚至颠覆以阿里、京东为代表的相对稳固的电商格局，会员制电商仍有很长的路要走，至少还需要克服自身的几个可能的短板。
从目前来看，阿里、京东等传统电商巨头也早已在会员制领域有所布局，甚至势头还不错，京东plus体系据说已经超千万用户了。不过，电商巨头们发展会员制的根本目的，其实是想对存量市场进行深入挖掘，这种对存量进行深耕的行为与新零售一样，本质上都是为了防止自身陷入流量瓶颈之中。
这也意味着，一旦这些会员制电商发展到足够壮大，与阿里、京东们的冲突将很难调和，未来势必会有一场短兵相接的肉搏战。
虽然，目前新生的会员制电商，似乎都在走“小而精”的路线，用小数据样本玩家来形容也蛮贴切，其覆盖的用户群体、辐射的GMV相比电商巨头们还有较大差距，与电商巨头们还看不出明显的冲突。但商业就是如此，没有谁会介意自己变得更大、更强，随着下沉市场的挖掘日趋白热化，目前的增长市场也会逐渐演进为存量市场，我想，距离电商巨头们和新生会员制电商的赤膊征战，也不会很远了。
当然，乐观的是，阿里、京东们现有的电商形态，与纯粹的会员制电商，无论是运营基础还是组织体系，几乎都有着本质性区别，巨头们要掉转船头，驶向会员制的星辰大海，要面临巨大的组织冲突和转型阵痛，这也是新生会员制电商们从小数据走向大数据样本、不断积累和夯实用户基础的绝佳时期。
而会员制玩家们要克服的短板，说多不多，至少两个维度吧。一个维度是，会员的扩张逻辑。在从小至大的发展过程中，如何平衡会员发展质量，是不得不慎重考虑的问题，一旦扩张之后出现会员活跃度被拉低，或者平台被低质量会员搅混，这将动摇会员制的根基。第二个维度，则是随着会员数量的扩张，个性化的需求会更加膨胀，如何平衡产品和服务提供的广度问题，其实也涉及到会员制平台的供应链控制能力。我想，对于很多会员制电商而言，能否跟得上产品和服务扩张、供应链深度整合的要求，这将是一个巨大的挑战。毕竟，对大部分领域而言，管理半径都是有限的，突破半径，需要的不仅仅是勇气了。
最后，还是观察着祝福吧，对所有新生事物，抱有包容之心，这个世界最终会越来越美好的。
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