宝洁，老了？

编者按：本文转自混沌大学，作者Michael Liu，创业邦经授权转载。

近年来，宝洁在中国成为一个颇具争议色彩的话题。

从1988年进入中国，宝洁经历了近30年的高速成长。在此期间，遭遇过两次增长困境（失速点），一次是1997年被国民品牌雕牌狙击，但经过短暂调整，在2000年后重启高速增长。

第二次就是现在，从2014年左右开始，中国市场出现了明显的消费分级现象，这给宝洁带来了诸多挑战。

用宝洁相关人士的说法就是：“我们没有跟随上消费者的变化”。

诸多迹象表明，宝洁这次遭遇的困境，确实比上次被雕牌狙击要严峻的多。从公司年报来看，2014年开始，公司的营收和净利润持续下滑。

而媒体，也是一篇唱衰之声。

不过，在2018年，宝洁出现了一些积极的信号，股价上涨近50%，大幅度跑赢同期的标普500指数。

虽然2018会计年度的净利润出现了较大的下滑，但是宝洁的营业收入出现了同比正增长，为5年来首次。

三十年的显赫

任何一家企业都会遭遇困境，但不是每一家企业都像宝洁一样显赫过，至少在过去30年，宝洁在中国市场的运作是非常成功的。

统计数据显示，在中国日化产品领域，宝洁的市场份额一度达到50%。去超市转一圈，比比皆是宝洁的产品。

宝洁缘何成功？本质上讲，是应用HBG理论的成功。什么是HBG理论？

HBG是How brands Grow的缩写，这个理论来源于Bryon Sharp教授的一本书，被称为营销界的圣经，因为它揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：

品牌增长=渗透率X想得起X买得到

也就是说，想要实现品牌的增长，首先要提高产品的渗透率，然后要让消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。

基于这样的启示，宝洁的营销思路一目了然。

1. 要做一个大品牌

大品牌才能有更多更广的用户，用户基数大才能谈忠诚度、渗透率。

2. 要使用大媒体

大媒体才能触达大众人群，通过不断进行广告投放，让消费者记住品牌，有购买欲望的时候才能想到这个品牌。

3. 使用大渠道

这个也容易理解，大渠道才能让消费者买的到你。

总结起来，宝洁在中国市场的营销策略就是：大品牌、大媒体、大渠道。

现实当中，宝洁也是这么做的。宝洁是无可争议的“广告之王”，根据数据统计网站（www.statista.com）的统计显示，从2011年到2018年，宝洁的广告支出一直维持在70亿美元以上。

| 图：宝洁广告支出（2011-2018，单位：百万美元）

从2002-2012年，宝洁在中国市场的年复合增长率为17%，高于其在全球的数据14%。

历经30年发展到今天，92%的中国家庭，至少使用过一个宝洁品牌，85%以上的中国家庭，使用2个或者以上的宝洁品牌。

然而，看似漂亮的数据背后是宝洁的隐忧。从2014年宝洁营收到达841亿美元顶峰之后，随之而来的就是盛极而衰。

成也HBG，败也HBG

为什么会出现这样的问题？尤其是在中国市场上，这套行之有效的营销理论经受几十年的检验，宝洁的产品也一直奉行高质量的标准，那到底是什么变了？

答案是：消费者变了。

用宝洁大中华区博朗&创新投资&消费者洞察部总裁何亚彬的话说：所有品牌的危机，都是没有跟随消费者的危机。

中国的消费者在过去10年中发生了一些重大的、但又不易察觉的变化。主要表现在如下3点：

1. 对消费者而言，产品质量不再稀缺，稀缺的是个性化

2. 消费分级，越来越多的消费者敢于也乐于购买更加昂贵的产品

3. 同一个产品不再能满足大多数人的需求，一款打天下的时代终结了

反映在HBG理论上，就是该理论的3个要点全部失灵。

1. 大品牌战略失灵

以前宝洁的策略是大品牌才能有更多用户，用户越多，忠诚度才能越高，渗透率才能越高。

而现在，宝洁内部的数据已经反驳了这一点。

| 图：某个细分品类中top5品牌市占率

这张饼图显示，过去10年间，更多小而美的品牌（其他品牌）占据了市场，一向被标榜的大品牌在逐渐失去市场份额，这和HBG的理论是相悖的。

2. 大媒体战略失灵

以前宝洁用大媒体的手段触达更多的潜在消费者。在那个时代，消费者没有像今天这样多元化，黄金时段的一个广告就可以触达一个三口之家。

而今天，人们在电视上的时间越来越少，花在手机尤其是社交软件上的时间越来越多，大媒体手段不灵了。用宝洁自己的话说就是“大炮打蚊子”——效率太低。

3. 大渠道战略失灵

宝洁在电商大潮中没有及时跟上，线上的渠道铺设非常缓慢。宝洁以前在线下大渠道上做的太成功，现在需要抛开以前的渠道去做线上，在如此大的一个公司非常困难。

面对新变化，诸多年轻人对宝洁的认同感从“高端”到“太普通了”、“太便宜了”和“太大众化了”。宝洁能否走出困境，重新回到“追随消费者”的轨道上来呢？

没有现成的答案。但在宝洁的历史中可见端倪。

今天的中国宝洁 VS 20年前的北美宝洁

宝洁于1837年在美国的辛辛那提成立，最开始经营蜡烛生意，后来逐渐扩展到美妆、健康护理、家庭护理等领域。经过180多年发展，现在有65个品牌，10个大类，全球营收大概5000亿人民币，业务遍及全球80多个国家。

由于不同国家、不同地区的经济水平不同，消费者喜好、成熟度不同，很多商业问题呈现出相似性，即多年前在发达市场所经历的问题，若干年后在新兴市场也会遇到。

今天，宝洁在中国市场遇到的问题，和其在2000-2009年于北美市场遇到的诸多问题颇为相似。让我们看一下20年前，宝洁在北美市场经历过什么，做了什么，又是如何更新自己的。

从2000年到2009年，宝洁在北美市场经历的一系列困境总结起来就是：品牌老化以及消费者需求多元化导致的没有及时抓住消费者的问题。

宝洁的传奇CEO雷富礼（A.G.Lafley）正是在这个时间段执掌大局，他任期里，成功让宝洁“焕发青春”，销量翻倍，净利润增长超过4倍，年销售额超过10亿美元的品牌从10个增长到24个。《宝洁致胜战略》一书就是由他写作，详细记录那段时期宝洁刷新自己的经历，其中，作者提到了两个非常具有代表性的案例。

▍案例一：玉兰油Olay

面临问题：品牌老化，消费者分级

Olay被视为老旧品牌，消费者甚至戏称其为“老妪油”（Oil of Old Lady）。不少消费者在选购护肤品时直接忽略Olay的存在，当时它的售价3.99美元，属于廉价品。此外，不同消费者的消费能力不同，对护肤的关注点也不同。

解决方案：重塑品牌

宝洁重新定位了Olay进军的市场：35岁左右的女性消费者。

之后，改善产品功效，进行定价测试，将廉价的Olay重新定价在18.99美元。此后，Olay又推出了系列产品以满足不同消费能力、不同护肤需求的消费者，“新生焕肤”、“焦点白皙”，以及高端系列Pro-X，定位高端市场，定价提升到50美元。

经过一系列组合拳，20世纪90年代，宝洁旗下的护肤品业务增长只有2%-4%，但2000年之后，玉兰油的增长始终保持在两位数。结果玉兰油成长为价值25亿美元的品牌，而且拥有了很高的忠诚度。

▍案例二：帮庭厨房纸

面临问题：消费者需求多元化，一款产品打天下的时代终结

宝洁一直用一款产品在细分领域满足消费者需求，但随着消费者对产品的需求越来越细分，这变得不可能。帮庭产品俘获了消费者中的某一类型，但无法继续拓展产品销售的规模。

解决方案：回到消费者的出发点，深刻理解需求

宝洁调研发现，购买厨房纸的消费者分为三种类型。第一类消费者在意纸张强韧度和吸污能力，第二类消费者重视触感柔软，不太在意强韧度和吸污能力，第三类消费者在乎价格因素，不在乎质量，他们会用更多的廉价厨房纸来弥补吸污能力不足的问题。

宝洁后来推出三款帮庭产品，以满足不同消费者的不同需求。帮庭业务由此摆脱困境，实现了超过行业平均速度的增长。

通过宝洁前CEO雷富礼讲述的两个案例，可以看出当时美国消费者身上的一些变化，并和前文中近年中国消费者的变化做对比。

1. 消费者呈现出敢于、乐于购买高价商品的趋势。

从Olay持续定价为3.99美元可以看出，这是一种新趋势，并且宝洁没有及时做出调整。

2. 消费者的需求呈现多样化。

从宝洁推出3款不同的Olay和3款不同的帮庭厨房纸可以看出，即便是对同一款产品而言依然如此。

考虑到当时并没有像现在一样普及的互联网和社交软件，这种需求的多样化可以视为“个性化”需求的前兆，而“个性化”这一需求已出现在中国市场。

3. 一款产品打天下的时代结束了。

就算宝洁旗下的大品牌也不得不考虑细分消费者的问题。就算品牌知名度再高、质量再好，依然无法取悦所有人。

类似的场景，类似的变化，当前的中国宝洁如何应对这一困境？何亚彬在混沌大学讲授的课程中，详细介绍了了过去5年宝洁是如何刷新自己的。

依然用Olay举例，不过时间变成了从2014年至今，地点换成了中国市场。

面临问题：品牌老化

何亚彬在课程中说到，Olay是宝洁在中国推出的最早的品牌之一，年代久远，中国的消费者觉得Olay太老了，是妈妈们用的产品。该品牌面临严重的品牌年轻化危机。

解决方案：从品牌定位、调性、渠道、媒体方面重塑品牌

宝洁采用了这样一种方式对品牌重新定位：给消费者传递出一种新的价值观——属于女人的数字，不是年龄，而是故事。

浓缩成4个字就是：无惧年龄。

此外，在媒体传播上，优先选择社交媒体而不是大媒体，并且将广告内容化。

经过一系列调整，Olay这个品牌在近两年重现生机，根据何亚彬的说法，Olay在宝洁的“双11”活动中位列所有美妆排名第一位。

Olay的自我刷新和20年前在北美市场的品牌革新有相似之处。这说明，宝洁在应对类似的由于消费者需求变化和消费升级引起的经营困境时具备经验， 当然，如果仅仅是将北美市场的经验照搬到中国是不行的。

宝洁在中国尝试了符合本地特色的改革措施：

1. 扩大线上售卖渠道

根据网站“小鹿增长官”的说法，宝洁在中国拥抱数字化渠道，到2019年，天猫平台上宝洁10年间业绩增长了1000倍。

2. 推出更多小而美的品牌

据何亚彬介绍，宝洁推出了十几个新品牌，比如SK-Ⅱ、欧乐b、Meta MUCIL，很多消费者并不知道它们是宝洁的产品，但这些小而美的品牌贡献了宝洁增长的80%。

3. 更灵活使用社交媒体向消费者传递品牌价值观

在大媒体战略失灵的年代，宝洁注重对社交媒体的使用，通过口碑的杠杆效应撬动消费者。典型案例就是宝洁SK-Ⅱ的一段视频，当时在全网产生了几千万的传播。

总结

商业的魅力在于，它永远充满了不确定性，而在不确定性中寻求确定性是每一位管理者所追求的终极目标。

宝洁成立180余年，经历了美国南北战争、一战、二战和全球化，堪称研究商业案例的标本。对于这样一家企业，不是简单一句“宝洁老了，宝洁不行了”可以概括的，这种判断难免武断，也不是研究商业的严谨态度。

至于宝洁未来会走向何方，能否再度创造商业奇迹，当下很难做出判断。但是下边一张图表或许能给我们一些思考。

| 图：宝洁2018财年年报-分区域营收占比

将宝洁2018财年的营收按照区域进行划分，大中华区营收占比9%，北美营收占比44%。

对于一个2C的快消品公司而言，目标市场的人口数和人均消费能力是决定销售额的重要因素。然而，北美市场只有大中华区人口数的30%，但是贡献的销售却有5倍之多。

不论怎么看，都会觉得大中华区的营收占比确实太低了。

现任宝洁大中华区总裁马睿思说：赢回中国市场，要从了解消费者开始。

在这样一个全球最具有经济活力、人口不少于13亿的新兴市场，宝洁会讲述怎样的故事，我们拭目以待。