黄宏生的改变与创维的质变

编者按：本文来源微信公众号砺石商业评论，作者张军智，创业邦经授权转载。

纵观几十年来中国民营企业的发展，创维绝对是一个特殊的存在。在创维早期的发展历程中，高管老板反目、经销商队伍哗变、老板入狱……几乎每一件事都足以影响到这个企业的生死存亡，但创维却在大风大浪中，渡过了一个个致命的漩涡，始终挺立在行业的潮头，并且多年保持行业里“盈利之王”的头衔。发展至今，创维已是全球彩电销量前五的巨头之一。梳理创维的发展历程，一个问题始终萦绕在笔者脑海中：创维何以渡过那些是是非非与风波，并能取得这样的成绩？创维的秘密何在？

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创维的崛起

1988年，32岁的黄宏生在香港创立了创维公司，他先后经营过电子产品进出口代理、生产遥控器等生意，却屡遭挫折、负债累累。举步维艰之时，黄宏生发现了新的商机，1989年，时值东欧国家经济开放，家用电器供不应求。黄宏生决定贷款500万港币，开始造彩电。一年后，电视造出来了，但却因为产品不符合国际标准，无法出口。接连遭受重创的创维债台高筑，几乎陷入绝境，但黄宏生却以宁死不屈的斗志，继续为企业的命运寻找转机。

1991年，香港迅科集团由于高层内讧，导致公司被拍卖。这次拍卖吸引来了各路富豪竞标，债台高筑的创维不具备实力参与收购战，但最终却成了这场争夺中的大赢家。其中的诀窍在于，当别人都在争夺企业时，黄宏生瞄准的却是企业里的技术人员。他通过出让创维的股份，将迅科彩电的技术骨干们笼络了过来。

有了人才的技术支持，9个月后，创维就开发出了国际突出的彩电产品，并且获得了德国一笔两万台的大订单。创维绝境逢生，此后各路订单纷至沓来。

渡过了生存危机的创维，在先进产品的支持下，进入了快马加鞭的发展节奏。1994年，创维斥资3亿港币在深圳成立“深圳创维——RGB电子有限公司”，公司年产彩电40万台，年销售额达5.5亿元。1996年，创维的年销售额进一步达到了7.8亿元。

虽然发展势头迅猛，不过在竞争激烈的彩电行业，创维当时还不是一线品牌。黄宏生的目标是公司五年内进入彩电业前五名。为了实现这个目标，黄宏生引进强援，1996年，时任上广电副总的陆强华出任创维集团董事副总经理兼销售总经理。

陆强华加盟创维后，采用的是“集中受控式”的市场打法，其核心是总部集中管控财务、物流、产品价格，其他事情则交由办事处管理。办事处主要任务就是埋头往前冲，不用考虑盈亏，销售额越大，获得的费用就越多。这一模式类似现在的事业部制组织架构，可以充分释放基层组织的活力。

陆强华通过这套战术以及业界人脉关系，带领创维彩电实现销售大幅增长。陆强华在创维前后供职四年，第四年时创维的彩电业务销售额已经达到了43.3亿港币，创维的行业排名也由第17位骤升至第4位，比预定目标提前了两年时间。此外，高速发展的创维也受到了资本市场的欢迎：1999年，创维获得了3000万美元的风投资金，开创了家电业海外大规模融资新的模式；2000年4月，创维成功在香港主板上市，募集资金10亿港币。创维公司呈现出日新月异的变化。

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高管纷争

在创维公司高速发展，一派蒸蒸日上之时，却隐忧频现。创维的隐忧，简单来说，就是内部斗争，而斗争的根源则是“钱”和“权”。

黄宏生是苦孩子出身，从小伴随着贫穷与饥饿长大，据说小时候他走亲戚最大的憧憬就是能喝一碗豆浆。或许源于这样的经历，黄宏生创业后把金钱看得非常重。他自己出差住招待所，吃盒饭，坐经济舱……对自己如此，对公司更是如此。曾有一段时间，集团内部50万元以上的资金使用，都要由他亲自审定，一些细小的普通费用的支出，都要经他本人签字。这样的个性特征，让黄宏生对高管不够“大方”，他也一度被称为是吝啬的老板。

曾有媒体报道称，创维的财务总监陶钧为公司在香港上市立下了汗马功劳，但却在公司上市半年后，愤然离职。其中的原因是黄宏生曾许诺陶钧，如果上市成功就付其3000万元佣金，结果只给了150万元。2001年创维股票大跌，据说就与陶钧利用资本运作打压创维股票有关。

黄宏生看重“钱”，也非常在乎“权”，虽然公司有很多职业经理人，但公司很多细小事情他都事必躬亲。他还经常绕开管理层，直接找员工谈话，而这种做法也造成了一些不必要的猜疑，以致于相当长时间内，为避免是非，很多人面对黄宏生，都会三缄其口。

陆强华和黄宏生

陆强华在创维四年，成绩斐然，但董事长黄宏生却对他的经营理念颇有微词。当时的中国企业界，还缺乏职业经理人和董事长明确分工的意识，陆强华对董事长的日常经营的干预也颇感不满。在两人的经营理念出现矛盾后，黄宏生迅速决定用自己的子弟兵代替陆强华。

黄宏生的做法让陆强华始料未及，他感觉自己被搁置了起来。随后，被剥夺了实权的陆强华一怒之下，转投了给自己开出高3倍年薪的高路华彩电公司。而高路华当时正是创维的“死对头”。

陶钧、陆强华的离职其实只是创维发展过程中内部斗争的一个缩影，在创维早期的发展过程中，这样的例子不胜枚举。创维早期的总经理胡秋生，与黄宏生大学同窗4年又并肩创业，却因与黄宏生意见不合，转投另一同学TCL的李东生，并为1996年TCL收购香港陆氏彩电立下大功。创维的多媒体国际总裁刘辉阳，也因与黄宏生结怨甚深，在公司上市不久后离职。高管楮秀菊投奔乐华后，常对老东家进行冷箭偷袭……坊间甚至有一种说法是：创维早期的创业历程中，职业经理人普遍没有好下场。

但这些创维高管离职的事件中，对创维影响最大的就是陆强华，这件事几乎把创维逼到了绝路上。

离开创维的陆强华之后写了一封公开信，将自己与黄宏生的恩恩怨怨彻底公开，并指责创维的文化就是“人整人”，此后又将创维告上法庭，要求其赔偿违约金和补偿金。此事件一出，震动业界，创维有150多名销售精英随即加盟高路华，这150人之中，还有11位片区经理，而创维一共才有24个片区经理。更惨烈的是，创维的4000多位经销商，有一半也投奔了高路华，而留下的也并不稳固。创维数年间建立的销售网络，瞬间崩盘。紧接着，由于流水线工人的操作失误，造成创维的产品质量出现问题，上千万货品被报废。屋漏偏遭连阴雨，2000年中国彩电业价格战竞争惨烈，创维彩电边际利润率下降了11%，在当年的4月到9月间，创维巨亏1.25亿，5个月市值暴跌80%。

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从“吝啬”到“放权”

陆强华的出走，给创维造成了致命的打击，但同时也促使黄宏生痛定思痛，开始思考如何留住人才，如何构建一个稳固的企业组织。“如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条”，黄宏生反思说。此后，“再造创维”的工程逐步浮出水面，黄宏生开始进行企业的管理体系变革。

他进行了分权制度的规划，重新明确了自己与职业经理人的角色定位，决定只关注战略问题，不再对公司日常事务性的工作进行干涉，自己只负责董事长的工作。

张学斌

2000年，张学斌的加盟成为创维建立职业经理人体系的一个转折点。张学斌说：“我加盟创维的第一件事是成立彩电事业部，并找黄宏生要权，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内不需老板批准。我没想到的是，他一个磕巴也不打地在这份授权书上签了字。”

另外，黄宏生开始组建新的领导团队，开始放权，创维的六大产业公司，每家公司都有自己独立的CEO，通过放权，释放领导层的创造力。

他还把一批年轻优秀的职业经理人，提升到公司关键的岗位之中……

在开始放权的同时，黄宏生也加大了对员工的激励机制。2002年，在创维的表彰会上，创维以期权的方式重奖研发人员，首席科学家李鸿安获得100万元资金和300万元股票期权。年底，黄宏生又拿出15%的期权，解决了骨干的持股问题。为了进一步凝聚人心，创维采取了员工持股的措施，800多名骨干员工拿到了股份，持股员工数量占到了总数的10%。此外，创维各事业单元的经理还可以根据各自单元的业绩在年底领取分红，集团领导则根据集团的业绩来分红，这样的分红模式在当时是独一无二的。

从2001年到2004年，创维建立了分权制度，明确了老板与职业经理人的角色定位；改革了创维的治理结构，加大了各事业部管理层的授权力度；创建了期权、盈利分享制度；完善了员工的激励机制……在完善了一系列管理机制与流程之后，黄宏生逐渐淡出具体事务的管理，在公司的内部会议上，他不再讲企业的具体事务，而是讲企业的文化、行业的环境等等。对一个曾经事必躬亲，以“吝啬”闻名的企业创始人来说，做到这一步，并不容易。

黄宏生的这些做法，虽然是处于应对危机而出发，但这些变革却在无形之中重新塑造了创维，让创维向着现代企业的管理方向迈进。而这次变革的效果也令创维在不久之后的一次更大风波之中，安然渡过危机，继续保持了稳健的发展。

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职业经理人的贡献

2004年11月30日晚，震惊业界的香港廉政公署“虎山行动”事件发生了，黄宏生因涉嫌伪造会计记录协助创维数码上市，涉嫌行贿公司财务总监进而挪用创维数码近5000万港币巨额资金，被香港廉政公署拘捕。

作为全国知名的企业家，黄宏生被捕后，全国政协副主席黄孟复、香港著名实业家蒋震、著名作家梁凤仪等社会知名人士都曾写信为黄宏生求情，但香港法院认为，此案属于严重的商业犯罪，必须严厉惩处，以警戒社会大众。2006年7月，香港区域法院以“串谋盗窃、欺诈”等罪名判处黄宏生监禁6年。

黄宏生

对民营企业来说，一把手锒铛入狱，无异于是灭顶之灾，唐万新之于德隆，顾雏军之于科龙都是其中的例子。在创维的生死攸关时刻，黄宏生此前培养的内部职业经理人发挥了重要作用。

在黄宏生被捕后的第二天，创维集团总裁张学斌就立即召开了骨干会议，要求各地分公司与客户及时沟通，稳定员工情绪，按时发放工资，保证货物安全。此后，应他的要求，苏宁、国美、永乐等家电连锁企业先后给创维发来声援函。彩虹等八大彩管厂也发布了支持创维的声明。12月5日，张学斌又与工行、中行等七大银行座谈，得到了银行13.5亿元人民币的授信额度。

创维管理层的这一连串动作，堪称中国企业危机公关经典案例，不但成功地稳住了社会以及上下游产业链对创维的信心，而且保护了资金链的稳定。此后，创维管理团队更是通过业绩，进一步巩固了大众对创维的信心——在黄宏生被捕后的12月份，创维的国内销售额创纪录地达到了16.8亿元，2005年1月份再创新高达到了19.9亿元。2005财年，创维的净利润达到了4.03亿港元，这一数据几乎相当于当时康佳、TCL、海信电器、厦华电子4家国内彩电类上市公司的净利润总和。

黄宏生从2004年11月被捕到2009年7月出狱的近5年时间中，其职业经理人团队不仅让创维顺利渡过了精神领袖缺位的危机，而且在彩电行业战功赫赫，这让黄宏生的股票市值比入狱前翻了好多倍。同时，张学斌等职业经理人，也因为期权激励制度而收获颇丰。

面对尽职高效的经理人团队，黄宏生自然找不到不满的理由，从2009年出狱至今，创维始终保持着经理人团队对企业的运营权，虽然期间创维集团也有过三任CEO的更迭，但在已经成熟的经理人交接班制度下，创维的发展始终保持平稳运行。

中国彩电市场竞争激烈，近年来彩电市场起起伏伏，但在创维管理团队的带领下，创维彩电出货量长期稳居国内前三甲，国内的市场占有率一度力压海信，位居第一。在近年来的彩电行业升级换代的趋势下，创维也始终能引领诸如智能电视、OLED电视等行业潮流。目前其智能电视应用系统激活用户数已达4000多万户，OLED电视的市场占有率也稳居国内第一，数字机顶盒产品年销3000多万台，连续11年位居国内市场占有率第一。

如今创维集团位列中国电子百强企业前茅，业务范围涵盖多媒体（智能电视、内容运营业务）、智能电器（冰箱、洗衣机、空调、厨电等业务）、智能系统技术、现代服务业等四大板块，整个公司也正向着千亿营收的目标迈进。

由于职业经理人团队的稳健表现，黄宏生出狱之后，只是在2012年出任了公司的顾问一职，他把更多的精力投入到新的事业之中。2011年，黄宏生重组收购了南京金龙客车制造有限公司，专注于纯电动汽车制造。此后，南京金龙快速扭亏为盈，迎来爆发性增长。2017年，南京金龙历史性地跨入新能源商用车销量万辆俱乐部。同时，公司还拿下了新能源乘用车资质，并且将长安微车纳入旗下。

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结语

在很多中国民营企业里，往往是老板一个人说了算，在企业初创时期，高效的企业决策可以推动企业快速发展，但坏处是，随着企业的壮大，往往靠一个人来管理企业，难免捉襟见肘，暗藏危机，而更致命的是企业老板与企业经营深度绑定，一旦个人出事，企业也会跟着“陪葬”。这样的例子，在中国民营企业的发展史中，比比皆是。

创维早期发展经历的风波，与很多衰败的企业并无二致，但创维幸运的是，在经历了这些挫折之后，黄宏生能痛下决心，遏制自己的冲动，明确自己的角色，在创维逐步建立起现代企业制度和职业经理人团队。正是创始人黄宏生在管理方式上的改变，最终带来了创维公司的质变。