编者按：本文来自微信公众号冯仑风马牛，作者风马牛，创业邦经授权转载。
「所有人都可以创业，关键是要走出第一步。失败是一个痛苦的过程，但是能锻炼出真正的经营者来。」
近日，深圳一优衣库试衣间内因藏有针孔摄像头登上热搜，不由得让网友联想到优衣库三里屯店「不雅视频」事件。就在大半个月前，优衣库还因和 KAWS 推出联名款的衣服刷屏了朋友圈，抢购画面的疯狂程度宛如「釜山行」的丧尸一样。火爆的优衣库总能在毫无征兆的情况下，以各种方式吸引人们的眼球。
早在 1984 年，优衣库仅是日本的一家小服装店，如今已成为继 ZARA 、H&M 之后的全球第三大连锁服装品牌，其招牌产品发热内衣「 HEATTECH 」系列的销售总量更是突破 10 亿件。那么，优衣库究竟是凭借什么成为业界巨鳄的呢？创始人柳井正解释道：首先物美价廉；其次穿着舒服；另外时尚百搭。优衣库完美具备了一个行业颠覆者的标准特征。
在一定程度上，优衣库的成功也是柳井正的成功。这位在外人眼中不讲情面、激进偏执的创始人锻造了传统行业的神话。当然，在几次登顶日本首富的背后，柳井正也经历和克服了无数的困难。
马云曾毫无掩饰地评价道：我最崇拜两位企业家 ，一位是星巴克创始人，还有一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。
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1984 年，一贯强势的柳父突患脑溢血，柳井正不得不接手家里的那家小西服店。与父亲的旧式经营方法不同，柳井正有自己的一套管理方式，他讨厌父亲那种赌上了生活的全部，每天打仗似的做生意。然而当年轻气盛的柳井正刚接手时，便遭到老员工的强烈抵制，他们认为柳井正只是个没有经验、鲁莽的小伙子，最终八个老员工只留下一个，于是柳井正不得不熟悉所有的业务流程。
接班后不久，柳井正有了一次去美国考察的机会，他惊讶地发现美国人着装越来越休闲了，柳井正意识到这将是未来发展的趋势。回国后，他决定在日本主打耐用、经济实惠的休闲服装销售。柳井正说，「我认为自己是个冒险家，所有的商业行为其实都是一次冒险，只有承受越大的风险，才有可能获得越多的利益，‘造服于人’是我们的理念。」
至今，柳井正依然清楚地记得， 1984 年他在日本广岛开设第一家优衣库店的情景。「广岛是一个因原子弹而闻名的城市，而我们那时还是个小公司。因此，当时要在大城市里开一家店，对我们来说意义非凡。」开业前几天，柳井正通过电视、广播、发传单等方式大张旗鼓地进行宣传，结果开张那天人们如潮水般涌入店里。柳井正激动地说：店里挤爆了，简直是撞上了金矿，因此我认为那家店是一个很大的成功。
柳井正是个彻底的颠覆者，从一开始就对优衣库的商业模式进行创新。与其它品牌专卖店不同，优衣库的店铺采取仓储式超市型的自选方式，店内的主通道笔直且宽敞，为顾客提供了舒适的购物环境。其次，优衣库摒弃了代理商、经销商等中间环节，自己设计商品，委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上到店铺卖出去，同时将销售结果反馈到商品的设计中去，这一系列举措大大降低了经营成本。此外，优衣库创立初期就建立了自己的信息系统，并将主要生产基地放在了当时劳动力廉价的中国。这些因素都是优衣库迅速起步的原因。
上世纪 90 年代初，随着日本经济危机爆发，优衣库开始崭露头角。由于经济长期低迷不振，人们不得不开始在服装上压缩开支，物美价廉的优衣库很快成了他们经常的去处。柳井正也趁热打铁立下每年开 30 家店， 3 年后达到 100 家，尽快实现公司上市的目标。
柳井正回忆说，「日本中产阶级独特的集团主义倾向，总觉得快速增长不好、安定增长才是正途，尤其经济下滑时，但我却认为安定才是最大的风险，不增长跟死了没两样。我知道一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。胜败在此一举，只能孤注一掷，这是我当初的真实心境。」
那时候，所有的员工都对柳井正的行为感到吃惊，迅速扩张的背后是巨大的风险。连平常往来的银行都开始犹豫为柳井正贷款，甚至劝他不要再盲目开新店，以稳定的经营方式来管理公司。以至于自信满满的柳井正也开始坐立不安，每次巡视店铺时，他心里总会惦记资金链问题，但除了朝前走已经没有退路。为了保证新店开张，柳井正把自己和父亲所有的财产全都抵押给了银行，希望多贷一些钱，但由于分行行长的权限有限，不能满足柳井正的需求，而对方又一直拖着这事不说，把柳井正吓坏了。其间，店铺在不断扩张，若稍微发生资金链断裂，企业便会处于十分危险的境地。后来，柳井正把主要交易银行慢慢地从绑定一家地方银行转向了多家银行，他深切地体味到「如履薄冰」的真实含义。
从 1991 年 9 月到 1994 年 8 月，柳井正成功将优衣库增至 100 家店。然而这时优衣库的美好初衷又遭遇到了同行业人士的质疑，称优衣库所谓的物美价廉是吹牛。为了广泛收集民意，柳井正在日本影响力最大的报纸上刊登了一则广告：以 100 万日元征集对优衣库的不满。结果征集到的消费者意见竟多达一万条，几乎都是涉及商品质量的。脱线、缩水、掉色、起球……各式各样的问题都存在。
看到那些问题后，柳井正非常沮丧，他承认自己失败，在改正的同时他意识到接下来一定要扭转消费者的意识，让所有的顾客相信物美价廉是存在的。
从 1996 年到 1998 年，柳井正为优衣库做了一些新尝试，但遗憾的是全都失败了。当时柳井正打算进军童装，于是收购了东京一家童装公司，然而最终出现了连续亏损，以至于不得不关闭。与此同时，柳井正还开发了两个新的品牌，打算将运动服装当休闲服装卖，结果开到几十家店的时候，因为定位上与优衣库区分不明显，并且给优衣库的店铺造成麻烦，最后全关了。柳井正意识到，优衣库自己企划的商品打着其它的牌子推向市场的运作模式是行不通的。
真正让柳井正走向成功的是一款摇粒绒外套。1998 年，优衣库经过开发，降低了成本，生产了一款摇粒绒面料的廉价外套，创造了 2600 万件的年销量，成为日本著名的「优衣库现象」。据称，当时每三个日本人就有一件优衣库的摇粒绒外套。优衣库也因此一跃成为日本最大的服装制造商，并在东京证券交易所主板上市。当柳井正把这一好消息告诉父亲后的第五个晚上，柳父去世。在葬礼上，柳井正再也没办法控制住自己的情绪，生平第一次在人前落下了眼泪。他哭诉道：以前我觉得爸爸只会骂我，但现在想起来，那可能是在激励我，他一直向我灌输做什么都要争第一。在我的心目中，父亲不仅仅是父亲，他是我一生最大的竞争者，是父亲用一生积累的经验为我铺就一条通往成功的辉煌之路。
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随着日本本土市场逐渐饱和，自 2001 年起，优衣库开启了海外扩张之路。柳井正强调，「在世界舞台无法竞争，就无法存活于日本市场。优衣库要做的就是改变服装、改变常识、改变世界。」
在柳井正眼中， ZARA 和 H&M 过度强调「流行」，没有把视野扩大到服装的功能、素材、舒适感、设计感等附加功能。而优衣库想做的是，在重视服装的功能性之余，还要兼具穿着的舒适感、穿着风格和肌肤触感等层面。柳井正表示：真正好的衣服，是创造出服装未曾出现过的新价值，提供世界各式各样的消费者穿到好衣服时的快乐、幸福和满足。
与此同时，为配合全球化战略，柳井正将优衣库的服装风格定位为「百搭」——没钱的人买优衣库，有钱的人也买优衣库。为改变消费者对优衣库「老大爷样式，老太婆色彩」的消极评价，柳井正果断地改变了设计和营销策略，其中一个最大的动作就是将一些隐退的世界级时装设计师请回优衣库担任创意总监。
柳井正认为，一个品牌的全球价值取决于它的位置。遵循这个原则，优衣库对店铺尤其是旗舰店的选址十分重视。纽约优衣库旗舰店开在百老汇的对面；伦敦旗舰店开在著名的牛津街；巴黎旗舰店则是在巴黎歌剧院附近……尽管有人批评柳井正在「烧钱」，但这位倔强的老头依然我行我素，把所有的店铺都开在繁华的商业中心。
与店铺选址相匹配的是精确的广告宣传。柳井正感言：我们是从零售小企业急速成长起来的，只要不持续企业宣传，世界就无法知道我们的存在。因此，你可以看到优衣库漫天遍地的广告，而柳井正这个老头儿还经常参与广告拍摄。年轻人的生活方式是优衣库追求的最核心的价值，为此，无论是跨界合作、广告创意和数字化营销，柳井正都在围绕年轻人做足工夫。优衣库的广告非常直接地传递给消费者一个理念：只要你有需要，那么优衣库就是那个可以满足你需要的最佳地方；衣服只是配角，穿衣服的人才是主角。
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虽然优衣库在日本大获成功，柳井正也有一套相对成熟的经营法则，但刚出海时，柳井正犯了许多错。在英国，柳井正提出「三年内开出 50 家店铺」以及「三年里扭亏转盈」，并由熟人引荐了一个当地据说非常优秀的人来负责优衣库英国事业部的管理。结果这个管理者把团队搞得阶层分明，等级森严，每个中层领导各自建立小圈子，与大家地位平等、拧成一股绳一起打天下的优衣库文化相距甚远。为了实现目标，这群人全然不顾及其它，盲目开店，最终导致全军覆没。
为此，柳井正进行了深刻反省，他觉得当时的自己也陷入了一种疯狂的泡沫之中。好在柳井正在失败后从不会抱着再等等看的侥幸心理 , 而是迅速断腕止血疗伤 , 避免损失扩大。他开始压缩规模，除了伦敦市中心及郊外效益还可以的 5 家店，其它都关掉。经过这次惨痛的教训，此后柳井正开始一步一个脚印，开一家店盈利后再开下一家。
与此同时，柳井正一再强调：在优衣库，最具有发言权的人不是我，而是消费者。商品开发，不是从「要卖什么」这种企业角度的想法开始的，而要设身处地思考「消费者想要的是什么」。
去美国开店之前，柳井正考虑到美国人的尺寸、颜色和时尚偏好等可能跟日本人都不一样，所以必须根据美国人的风格进行商品的企划。但是结果证明，这些商品并不畅销，这种想法失败了，这就是想当然的思维定式所带来的一叶障目。柳井正说：要找出无论是在日本还是在美国都能行得通的优衣库的优势，进行彻底的展示和宣传，获得好评，人们就自然会到店里来购物，只有这样生意才能做得好。
与许多传统企业不同，柳井正在用人方面不主张终身雇佣，优衣库考虑更多的是员工要依靠团队的力量工作，员工和企业是一种双赢的关系。柳井正采用差异化管理，他会把权责下放给对销售现场最了解的店长。柳井正对他们强调一点：只要遵守最低限度的公司经营原则，其它一切均由店长自己裁决。店长要用自己的思想和方法来经营店铺，像一个独立自主的生意人一样经营好自己的门店。当然，严厉的柳井正也对店长说过另外一句话：不会游泳的人，就让他沉下去。
柳井正坚信：不成长就等同于死亡，所以必须时时刻刻怀揣危机感。要想让公司更好地发展，满足现状是最愚蠢的事。必须经常否定现在，持续地改革和发展。在商业的世界里，不快速杀出重围便是死路一条。柳井正经常对员工说：胸怀远大目标，然后向着目标一步一步地前进是非常重要的。如果没有要刷新世界纪录的伟大抱负和为之付出的孜孜努力，那就绝不会有诞生新纪录的可能。
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在中国市场， 2002 年，优衣库在上海南京路开了第一家店。为了谋求中国事业的快速发展， 2009 年 4 月，柳井正来到上海，出席优衣库与淘宝的合作签约仪式，优衣库网络旗舰店也正式上线。此后，在天猫所有的快时尚品牌旗舰店里，优衣库总是销量最高和体验最佳的旗舰店。
为了满足用户的新需求， 2018 年 10 月，优衣库又正式推出掌上旗舰店联动「有明」项目，通过官方网站、 APP 及微信小程序进入，致力于提供线上线下无差异的商品和用户服务。在柳井正看来，优衣库不再是一家服装企业，而是一家科技公司。
截止 2018 年底，优衣库在全球门店数量已达 2068 家，在中国大陆突破 660 家，并计划在 2020 年中国店铺数将增至 1000 家。据优衣库 2019 财年上半年业绩报告显示，优衣库海外市场表现优异，经营利润同比增长 9.6% 。尤其是大中华地区，收入、利润的增长率保持在约 20% 左右。反之， ZARA 、 H&M 等快时尚品牌在中国正遭遇增长瓶颈，不得不频繁关店。如此看来，柳井正给自己定的高目标——把优衣库打造成世界第一服装品牌，是很有可能实现的。
GQ 杂志曾评价，「柳井正胸怀大志，他想同行业中的巨人竞争的渴望和意愿使他变得不仅是个商人，更是个思想家。」虽然柳井正野心很重甚至有点「痴人说梦」，但他却坦诚，「只会做梦是不够的，还得有坚定的决心让梦想实现。」在自传《一胜九败》中，柳井正写道：我一直在犯错误。我坚信如果你尝试新事物，就不可能不犯错。错误是为成功准备的教训，如果能从错误中吸取教训，那就很好。
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在外界看来，柳井正是一个非常「冷酷的人」。但同事却认为柳井正是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人，和他一起工作就像在家里一样舒适。优衣库总部的办公室没有固定的办公桌，员工可以抱着笔记本随意走动。柳井正说：我们都愿意这样工作，呆在自己想呆的地方，才是最好的工作环境。我认为，无论在日本还是在世界其它地方，只有高效率的新型企业才能生存下去，现在就是这样一个时代。
在优衣库，许多员工都是柳井正的粉丝，虽然他已经 70 岁了，但这个老头精力旺盛，不仅会在办公室看报表，做出店铺营运的指示，更会实际到店铺考察，提出需要改善的地方，随行人员得小跑才能追得上。几十年下来，柳井正练就了火眼金睛，他随时关注全球最新的潮流资讯，并能判断出下一季的流向趋势。柳井正能用一件夹克或一件内衣掀起时尚热潮，也可以和来自世界各地的独立音乐厂商、设计师、艺术家合作，将 T 恤变成人人都能买得起的艺术品。
尽管柳井正已是腰缠万贯的日本首富，但每次和人聊天时，他都会随身掏出一个小本子做记录。关于金钱，柳井正曾说过一句流传很广的话，「钱仅仅是一个结果，所以大多数成功人士并不是为挣钱而工作。在某种程度上，他们是想做事情，然后金钱随之而来。如果你只是追逐金钱，金钱就会躲开你。」
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