编者按：本文系专栏作者投稿，作者阿尔法公社。
导语：根据哈佛商学院教授的研究，65％的创业公司失败都与不稳定的创始团队有关。一个内部分工明确、配合默契、沟通顺畅的创始团队能够为创业公司的成功提供强大而持久的动力。关于如何寻找联合创始人，阿尔法公社（公众号：alphastartups）之前已有多篇文章阐述，但都是纲领式的文章，而本文更详细、更系统，欢迎创业者们参考和实践。
对于创业公司（尤其是早期阶段的），创始人与联合创始人之间的化学反应或推动其迅速向前发展，或导致其走向平庸。创始人与联合创始人必须学会平衡情绪、调整行为，与每天一起工作很长时间的搭档相处无间。
创始人与联合创始人之间的分歧很难避免，出现冲突也正常，虽然即使联合创始人之间有冲突，公司也可以成功，例如推特。但根据哈佛商学院教授Noam Wasserman的研究，有65％的创业公司因创始团队内部的不稳定而失败。所以一个配合默契，力往一处使的创始团队肯定会比经常内部摩擦的团队更有可能带领公司走向成功。
之前阿尔法公社曾有文章介绍怎样寻找靠谱的联合创始人以及创始人如何处理与联合创始人的关系，但它们算是纲领性的文章。本篇文章将是一个系统的指南，创业者们能够按照指南一步步地与自己的实践对照和参考。本文原作者Christopher Steiner是Aisle50的联合创始人，他的公司2015年被Groupon收购。文章的主要脉络如下：
创始团队关系的深度和长度很重要
了解联合创始人真正的优势、劣势
技能组合的互补
在早期定义各自角色并坚持
确保创始团队成员对成功与失败的定义相同
确保创始团队的股权分配合理而公平
互相支持、坦诚相待
创始团队关系的深度和长度很重要
早期投资机构们都希望创始团队成员是相识多年的老同事和老朋友，因为更深层和长久的关系在遭遇创业过程里发生的冲突时更可能延续下来。阿尔法公社认为，创始团队专业方面的能力很重要，但彼此之间的关系同样是一个需要着重考察的关键点。
创始人与联合创始人不一定是最好的朋友，但他们应该相互尊重，并为公司带来不同的能力，同时要确保对相互之间的能力有充分的信任，否则这种不信任将直接造成团队内部的冲突。
若创始人不信任自己的技术合伙人，会对技术合伙人做出的决定各种质疑，对于公司是否能做出好产品的信心动摇。同样，技术合伙人不信任创始人或CEO，就会对他做出的公司战略和其他目标、决定产生怀疑，不能带领团队做出足够极致的产品，甚至会让团队的士气瓦解。
举例来说，两个从高中就认识的老朋友，一起上大学，一起创业，并推出了一个产品。这个产品覆盖了一百万个用户，并获得了几百万美元的A轮融资。这时他们在进一步扩张时遇到了阻碍，需要引入一位新的联合创始人。他们找了一位看上去能力不错的旧识，但是因为与两位创始人的理念不合，关系产生裂痕，这位新联合创始人最后离开了公司，还引起了团队的震荡。
那么在能力靠谱之外，如何在关系稳固性上寻找平衡？最好的肯定还是找以往有较深关系，知根知底的人。若达不到这个条件，则应该在公司的愿景、目标、价值观上有更多的沟通，并且需要考察和培养新联合创始人与原创始团队之间的契合度，尽管这需要花更多的时间。
了解联合创始人真正的优势、劣势
联合创始人之间尊重彼此的能力和优势并不意味着不应该认识到对方的弱点，反之亦然。若联合创始人是老朋友，那他们自然知道彼此能力的优势和盲区，但若创始人对新联合创始人没那么熟悉，而且他负责的还是自己不熟悉的领域，该怎么办？
举例来说，非技术出身的创始人找技术联合创始人，他很难凭借自身的知识去判断对方的能力。MonetizeMore的创始人兼首席执行官Kean Graham就遇到这个问题，当他的初创项目开始快速增长时，引入了一位技术合伙人，目的是请他帮助实现技术流程的自动化。但这次合作并不成功，因为这位技术合伙人的能力被夸大了，他无法满足Kean Graham公司的需求。为此，Graham也总结了失败的教训：我不应该盲目相信技术联合创始人对自我的描述和他过去的经历，即便履历很好，也不代表他有足够强的技术实力解决问题。
那么应该如何在自己不太懂技术的情况下，准确的判断技术联合创始人的能力并且降低选错人的风险呢？Graham提出了以下办法：
与技术合伙人一起做一个与公司业务有关的测试项目。
对这个项目进行测试，最好请靠谱的技术专家也进行评估。
与技术联合创始人签订条款，例如他在某一个时间段内，无法胜任，则可以在股权、收入等方面给出相应的措施。
技术出身的创始人寻找商业联合创始人也是如此，不能光听他的描述，不能只看履历，在不知根知底的时候需要去看对方用自身能力做出来的实际成绩，这在初期很花时间，但为了在将来走得更稳更快，是值得的。
技能组合的互补
寻找与自己技能组合互补的联合创始人，第一步是弄清楚自己的优势是什么，要诚实的面对自己，并仔细进行评估。当弄清楚自己的最强的优势以后，靠联合创始人去补上自己缺失的部分，最后让整个公司走得更远。
Nathan Gilmore 与John Correlli一起创立了TeamGantt，它的产品是项目规划的SaaS，获得了120个国家的5800个客户，其中包括多家500强公司。达到这一成就时，他们的团队仍然很小，这都归功于两位联合创始人在能力方面的完美互补。他们拥有互补的技能，相同的价值观，于是发挥出了巨大的能量。
公司的产品会变，面对的市场会变，团队和员工会变，但创始人与联合创始人们组成的创始团队却是公司的基石，找到合适的联合创始人几乎是创业前期最重要的事。
在早期定义各自角色并坚持
创始团队成员间能力分野的不同会自然形成内部角色和职责的分工，明确的职责分工对于发挥团队最大的战斗力很有帮助。Slyde Handboards的联合创始人认为，创始团队应该各自在自己的分工部分狂奔，但是心要在一起，路走同一条。
即便公司处于早期，除了创始团队之外没有多少员工，但创始团队之间的角色分工却应该尽早界定，并需要确定各自的话语权，这样做可以让公司少走弯路。如果公司发展壮大的过程中，创始团队之间因为角色和话语权的不明确而冲突，就得不偿失。联合创始人们应该参与公司所有的重大决策的讨论，提出在各自能力分野内的Insight，在讨论中达成共识后，就应坚决的贯彻执行。
确保创始团队成员对成功与失败的定义相同
创始人与联合创始人拥有稳固的关系，能力互补，角色明确之后，怎么确保力往一处使？那就需要确保各自对成功与失败的定义相同。
有的创业者更关心财务和数据，认为公司的估值达到多少亿就算成功；有的则是理想主义，想要实现一个大大的愿景；另外一些人更关心客户和用户，认为只要服务好用户，为客户创造了价值，那么创业就算成功。这些对于成功与失败的定义并无高下之分，但是创始团队内的成员们要达成共识，若在最高层的管理团队中产生价值观上的分歧，传导到执行团队只会产生更大的动作变形。除此之外，在初期没有统一这个标准和意见，当创业途中分歧变成裂痕之时，联合创始人的出走似乎不可避免。
当然，这种统一意见，达成共识的动作在创业的不同阶段应该多次进行，尤其是引入了新的联合创始人之时。
确保创始团队的股权分配合理而公平
在精神层面达成共识，情感层面有信任和纽带还不够，创始团队和创业公司要想走得顺、走得远，还需要进行公平与合理的股权分配。
哈佛商学院教授Noam Wasserman研究发现，有73％的创始团队会在开始创业的30天内进行股权分配。股权分配确实重要，但它是一件事关长期的事，不能急躁。在进行股权分配前，创始团队的成员们应该在一起工作与磨合一段时间，在这段时间内了解成员们各自真正的优势和劣势，培养感情，并看清大家的热情和投入程度。
做好这一步后，需要进行严肃而正式地讨论，就如前文所说，明确创始团队成员之间各自的分工角色， 在创业目标和价值观方面达成共识，然后就是分配成员之间的股权。这个股权分配必须合理而公平，要与各位成员对于公司的贡献和重要性相匹配，并且获得所有成员的认可。
当然公平并不代表平均，那些股权对半分或者1:1:1的创业团队都走不远，因为团队里面没有一个能够拍板的成员，话语权过于分散就会内耗，最终大量的时间和精力浪费掉。团队中应该有一位成员拥有较多的股权和话语权，这位拥有较多话语权的成员最好是掌管公司的战略，商业方面很强，能够看清方向的那个人，这样他才能在整个创业过程中顺利地引领大家前进。
互相支持、坦诚相待
无论在创业之前是什么身份和关系，在共同创业之后，创始团队成员之间就是共同奋斗的同志。同志之间要继续培养感情，加深纽带，更重要的是互相支持、坦诚相待。
创始团队成员们在公司里都会独当一面，面对的是各自领域最困难的事情，需要突破很大的压力和阻力，必然不会顺利。这个时候，需要创始团队之间相互支持，为遇到困难的成员提供支持和帮助，利用团队的力量，一起渡过难关。
在遭遇难关时，成员也应该坦诚相告，及时的寻求协助，把困难解决在还不那么严重的阶段。成员如果对于公司的大小事务、理念、方向有不同的意见，也应该坦诚而及时的沟通，直接和顺畅的沟通，是保持创始团队活力和生命力非常重要的部分。
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