编者按：
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许多初创公司的领导者都会采用一种“梦想家”领导风格。
他们描绘一个广阔的愿景，制定一个崇高的目标，以身作则，恨不能全天候地工作。
在公司成长初期，这个策略通常很有效。很多员工和创始人接触频繁，关系密切，大家觉得是在一条船上，做工作不需要动员。
然而，随着公司的发展，持续保持员工的激情就会变得困难起来。
本期推介HBR Ascend网站的文章《企业要上规模，领导力怎么变》（How Your Leadership Has to Change as Your Startup Scales），作者Jeffrey W. Hull对此给出了一些建议。
作者指出，企业要想扩大规模，需要的是有敬业（engaged）的员工，他们除了工作能力之外，需要对企业有认同感、有自我驱动力、有主人翁意识。
作者认为，CEO们为了更好地专注于发展这些驱动力，应该在“推动式”（push）和“拉动式”（pull）两种领导力模式之间到平衡。
“推动式”模式指的是直接的命令与委派，“拉动式”模式指的是赋能、协作与教练。
研究表明，无论公司的规模如何，“拉动式”模式都有助于培养员工的敬业度和创造力。
作者列举了四个能帮助领导者向规模化领导力转变的建议。
一、成为好的倾听者
领导者要多倾听，留出时间与比自己低两级甚至三级的员工进行头脑风暴，抛出一些深思熟虑、开放式的问题，给员工做出方向性的指导，而不是具体给出指令。
这样的交流时间不需多长，只要领导者与员工有充分的眼神交流和较为亲和的肢体语言，就能起到很好的效果。
二、协调业务目标
从纯粹的指令性目标转变为设置一个将业务增长与个人成长联系起来的互惠目标。当员工觉得业务目标与他们的成长直接相关时，就会更有干劲。
三、创建反馈循环
在每周或每两周与员工的小规模会议中，建立双向反馈的交流，比如了解员工的近况。
这样，反馈机制就会嵌入到企业文化中，有效地让领导与员工知道彼此到底最在意的问题是什么。
四、建立跨职能小组
作者指出，在大公司经常会出现一些跨职能部门的人力资源或质量监督小组，这些小组将来自不同职能领域的员工聚集在一起，分享已完成项目的经验教训，并改进潜在的问题，进行头脑风暴。
它们有助于打破壁垒，扩大员工对其他部门目标和需求的意识和敏感性，避免形成相互指责的文化，进一步加深企业员工之间的关联感和归属感。
美国运通(American Express)、埃森哲(Accenture)和默克(Merck)等大公司就曾对此进行过调查研究，这些跨职能小组能够极大提高员工的保留率和参与度。
这一点尤其重要，很多初创企业经过了最初的创业阶段后，都会面临核心团队凝聚力被分散的问题。
因此，虽然创企规模也不算大，但可以以大公司的姿态去处理问题，在某些情况下，表现得像个大公司可能会帮助你成为一个大公司。
这些举措平衡了CEO或创始人的指示，建立了跨职能的互动和双向对话，可以在很大程度上满足员工对归属感、自主性和个人成长的需求。
“规模化”领导模式能够帮助初创企业更平稳地度过增长期，成为真正的大公司。
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