编者按：本文转自亿欧网，作者王鹏，创业邦经授权转载。
7月24日，菲律宾快餐连锁店巨头快乐蜂（Jollibee）以3.5亿美元收购美国咖啡品牌香啡缤（The Coffee Bean & Tea Leaf） 80%股份。这也是快乐蜂迄今为止最大一笔收购。
快乐蜂在菲律宾本土拥有1150家分店，在海外15个地区拥有234家分店，是菲律宾最大的餐饮集团，全球第24大快餐连锁店（根据分店数排名，且排名包括咖啡连锁店）。近三年，快乐蜂频频收购海外品牌，扩张海外市场，包括美国的Smashburger、Rick Bayless，中国的永和大王、春水堂、宏状元都已属快乐蜂旗下。快乐蜂一季度财报显示，快乐蜂总计拥有快乐蜂、超群、格林威治、红丝带等4543家门店。
快乐蜂作为一家菲律宾本土企业，如何从零开始一步一步做成当地最大的跨国餐饮集团？这或许还要从1975年的两家冰激凌店说起。
从0到1、快乐蜂更懂本地人味蕾
快乐蜂创始人陈觉中，祖籍福建晋江，1975年，他决定向父亲借20万比索（约3万人民币），在菲律宾Cubao和Quiapo开设2家Magnolia冰激凌店，这也是华人跨国食品公司快乐蜂的崛起。
1978年，菲律宾遇到经济萧条，陈觉中发现，相比于冰激凌，人们更喜欢购买汉堡、三明治和鸡肉这类更符合“刚需”的高热量食物，他决定将产品重心转移到汉堡和鸡肉上，快乐蜂从而成功转型为快餐品牌。
开始做炸鸡和汉堡的快乐蜂，将西式快餐巨头麦当劳作为竞争对手。上世纪80年代，麦当劳也开始了自己的海外扩张。出人意料的是，麦当劳打入菲律宾市场时，本土品牌快乐蜂仍不落下风，守住了自己的市场份额。
快乐蜂的制胜策略何在？口味或是关键因素。作为本土企业，快乐蜂一个天然优势就是比洋巨头更熟悉本国人的味蕾。菲律宾人口味偏甜，于是快乐蜂因地制宜，推出了更甜的面条、菲律宾米粉、蜜制牛排饭和各式各样的芒果制品等。而在价格方面，快乐蜂在与麦当劳餐品定位差不多的情况下，价格更便宜，所以麦当劳在口味和价格上都并不占优。
到了上世纪90年代，快乐蜂已有400多家连锁店，而麦当劳在菲律宾仅有200多家。对于媒体提出快乐蜂在菲律宾打败麦当劳的说法，陈觉中表示，“不是打败了麦当劳，而是从没有被它战胜过，”这在全球市场均属少见。
1993年，快乐蜂在菲律宾上市，前三个月股价上涨135%。
从1到100，快乐蜂的国际化扩张之路
上市之后，已经在菲律宾站稳脚的快乐蜂开始窥探海外市场，从而寻找更大的营收增长点。在陈觉中看来， 扩大海外业务，对快乐蜂的继续成长至关重要。
快乐蜂的出海战略分两种，一是将自有品牌“快乐蜂”门店发展到更多的海外国家，二是收购国外知名餐饮品牌，以此快速占据海外市场。
对于自营门店，快乐蜂会选择一些特定国家进行海外扩张，比如美国，中东地区的沙特阿拉伯、科威特和阿拉伯联合酋长国等，这些地区都是菲律宾侨民比较聚集的地方，快乐蜂更熟悉这些人群的口味。当然，如果只把出海目标锁定在海外的菲律宾侨民，快乐蜂的市场则十分有限。麦当劳败于口味本地化，如果快乐蜂自己没做好海外市场的本地化，同样也难站稳脚跟。快乐蜂需要保留自己口味的同时，为当地带来更适宜的快餐食品。
以越南为例，快乐蜂有118个店面，超过一半都是本地客源，为此，快乐蜂除了提供招牌食物意大利面、汉堡之外，还研发了符合当地口味的辣子鸡；而在文莱，快乐蜂则为当地顾客带来了nasi lemak（椰浆饭，一种常见的汶莱美食）。
从100到1000，“打败对手最好的方式就是收购它”
除了自营门店出海之外，快乐蜂另一大国际化扩张策略就是收购。
1994年，快乐蜂收购了菲律宾品牌格林威治披萨，1995年获得了法国法式快餐大磨坊（Delifrance）特许经营权，2000年收购了菲律宾最大的中式快餐连锁店超群（Chowking）。
快乐蜂的收购其实都有很强的品牌联动性，如快乐蜂本身对标的是传统西式快餐（如肯德基、麦当劳），针对有小孩的家庭消费群；而格林威治披萨对标的则是必胜客，针对青少年，超群针对工薪族，大磨坊针对高薪阶层。快乐蜂的品牌战略可以覆盖多层级人群，从而最大化获客。
2004年，快乐蜂又看上了中国品牌，尝试用收购来撬开中国市场。当时快乐蜂以2250万美元收购知名快餐连锁企业永和大王，后来又收购了宏状元和台湾的茶饮品牌春水堂。收购后，快乐蜂仍保持这些品牌的独立运营，通过“先收购再整合”的路径进行融合，最后呈现一种消费者能够接受的风格。
其实在此之前，快乐蜂就有尝试用直营门店打开中国市场，但过程并不顺利。上世纪90年代后期，快乐蜂在厦门开了一家分店。当时，快乐蜂主打菲律宾美食，油炸食物偏多，且口味偏甜，这并不符合中国人饮食习惯；其次，当时麦当劳等洋快餐也已经在国内站稳脚跟，快乐蜂的食品定价和品牌知名度并没有压倒性优势，再加上当时快乐蜂选择以加盟店形式入华，经营与管理方面都不如直营店，所以不久就关店了。
从1000到4500，收购不一定是最优解
快乐蜂作为国际化品牌，最大的海外市场还是美国。目前，快乐蜂在美国有37家自营门店。除了直营店出海，快乐蜂还收购了许多美国本土餐饮企业，来扩张海外市场。
2018年，快乐蜂收购了美国快餐连锁品牌Smashburger和墨西哥餐厅Rick Bayless。不过这些收购好像并没有给快乐蜂带来期望的新鲜活力，至少财报上的数字并不好看。
2019 Q1财报显示，快乐蜂全球总销售额54.28亿比索（约合1.07亿美元），同比增长18.1%。快乐蜂Q1总营收17亿比索（约合0.33亿美元），同比下滑10.2%。中国区由于汇率波动和外卖冲击，销售额下滑6.2%。
财报指出，被收购的Smashburger在美表现不佳和菲律宾本土消费疲软是造成营收下滑的主要原因。
不过，在收购Smashburger后，快乐蜂海外业务销售额增长48.6%，尤其是美国地区销售额增长207.4%。而如果排除掉Smashburger，快乐蜂海外业务销售额只增长9.7%，但本季度营收可以扭亏为盈增长到9.1%。
所以，尽管收购Smashburger让快乐蜂营收下滑，但也确确实实达到了扩张海外市场的目的。
早在2015年，Smashburger报告称其净亏损达2000万美元，转年净亏损增至2900万美元，截至2018年底，Smashburger只有不到0.5%的美国市场份额。无论从营收能力到市场规模，成立12年的Smashburger都不能算是优质资产。
或许对于快乐蜂来说，抄底一些非优质资产本身就是一笔资本买卖。
快乐蜂在国内市场的两个大品牌分别是永和大王和宏状元，截至2016年，永和大王在全国拥有300多家门店，而宏状元在北京只有几十家门店，二者之间如此大的差异或与团队及市场因素有关，但其背后的原因可能并不简单。
中国商业经济学会连锁经营委员会秘书长崔霖认为，这只是快乐蜂战略变现的体现，收购后没有起色或者达不到预期收益的就是不良项目，就要看好时机出手。“快乐蜂实际上是在做资本运作，已经不是在专注做餐饮了。对于永和大王和宏状元，快乐蜂完全有可能在恰当的时候卖掉其中一个，甚至全部卖掉。”
2016年，快乐蜂就以9000万元出售了当年买入的三品王55%餐饮股份，而这个价格是当年买入时的三倍，快乐蜂从中净赚6000万元。对此，快乐蜂表示，出售三品王的主要原因是为了集中精力发展永和大王。
目前来看，Smashburger还没有沦落到被脱手的境地，快乐蜂首席财务官Ysmael Baysa在财报中表示，会将Smashburger打造成“更强大的业务”来保证销售和利润增长率。
有了Smashburger的“前车之鉴”，快乐蜂此次收购同为非优质资产的香啡缤，并未得到股东以及资本市场看好，也是情有可原。菲律宾证券行AP证券分析师Rachelle Cruz表示：“这项收购是否能提高集团的每股盈利，市场抱有怀疑。去年香啡缤的亏损额度相当于Jollibee净利的12％。Smashburger也还未对集团盈利做出积极贡献，而这项收购在未来两三年可能会导致每股盈利下滑。”
此次收购香啡缤，快乐蜂除了以1亿美元收购香啡缤80％股份外，还需花费2.5亿美元偿还其部分债务。消息出炉后，快乐蜂股价一度下跌8％，是2016年至今为止最大跌幅。
近三年来，尽管快乐蜂收购海外品牌动作频频，但其最大的市场还是菲律宾本土。财报显示，得益于新开店铺增长7.8%，2019 Q1菲律宾销售额同比增长11.1%，占全球销售额的73%。同时，菲律宾的同店销售增长率1.7%，全球同店销售增长率1.9%，快乐蜂负责人Baysa对此表示：“上半年的同店销售增长不如去年。”
“我们期待第三和第四季度的销售和利润会回升，因为菲律宾本土消费者受到2018年高通胀的不利影响后会逐渐恢复购买力，”Baysa认为。
从1975年的两家激凌店发展到全球超4000家门店，快乐蜂的成长史对于出海餐企来说，有很高的学习价值。快乐蜂早期根据本地人口味，将西式快餐本地化，打败了麦当劳，从而逐渐坐上本土餐饮的龙头宝座。上市后，快乐蜂又开始高歌猛进，通过自营出海与收购扩张海外市场，取得了一定成绩。
餐企出海，从快乐蜂身上我们能学到什么？
但不得不说，作为一家成立40余年，且从上世纪90年代就开始做出海尝试的餐企来说，快乐蜂的国际化并不算成功。毕竟从市场份额来看，快乐蜂近7成的营收都来自菲律宾本土，这让它更像一家以菲律宾为主阵地，并想方设法向外辐射的“本土企业”。
摆在快乐蜂面前的问题也同样严峻，虽然收购可以短时间快速提升海外份额，但收购非优质资产带来的巨额支出也让快乐蜂2019一季度营收严重下滑。收购来的这些品牌如何能迅速“回本”，或许是快乐蜂目前急需要解决的问题。
而且，如果一家企业暂时看不到收购业务有明显起色，最需要做的也是唯一能做的就是巩固好自身原有业务。2019 Q1财报显示，快乐蜂将再开500家本品牌直营新店，其中一半位于菲律宾，一半位于海外，越南是快乐蜂的有力增长点，将开设120家门店，其次是北美，将开设40家新店。因地制宜，数据驱动地发展好已有业务，或是接下来快乐蜂需要考虑的重点。毕竟有些时候，打铁还需自身硬。
收购对于餐企出海来说，并不一定是最优解，不预估好收购品牌与发展自身业务的锲合度，而只把收购当成低买高卖的资本游戏，十有八九会得不偿失。
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