编者按：本文转自混沌大学，作者同程吴志祥，创业邦编辑后发布。
绝望到跳楼还是财富自由？你以为是偶然，但可能在你作出第一个选择时就已注定。
怎么办？你需要记住两个公式：企业成功=战略×组织能力。战略=流量红利×行业毛利。
有用吗？来看这位从巨头市场中杀出一条血路的创业老将如何破局。
授课老师 | 吴志祥
同程集团创始人、董事长
2006年，我去参加《赢在中国》创业大赛，在舞台上遇到了前老板马云。他跟我说，同程做的B2B业务价值不高，是“苍蝇趴在玻璃上，有光明没前途”，一定要做B2C。
走下舞台后，我们开始迅速转型。但是，没有一家机构愿意投我们——没有人相信在苏州这个地方，在中国在线旅游这个集中度极高的市场，凭我们这个从大学宿舍里走出的创业公司，能够干出一线生机。
然而，我们做到了。
2004年，我们在一间大学宿舍里开始创业。拿到营业执照的时候，业内已经有两家上市公司——携程、艺龙。14年后，携程成为同程战略股东，艺龙与同程集团旗下的同程网络合并，重新在香港上市。
抛开运气，这些年我们做对了哪些选择，又错失了哪些机遇？
3年前，腾讯战略投资同程，腾讯顾问杨国安跟我讲了一个公式，企业成功=战略×组织能力。通过这个公式再来看我们的发展，好像确实是这样。不过，我认为战略这个词，还可以进行更深一步的拆解——战略=流量红利×行业毛利。
流量红利，你要思考你的生意有什么跟别人不一样的地方；行业毛利，关乎你如何选择行业。
第一步：找准流量红利最低成本高效获客
流量红利的价值，就是以最低的用户获取成本，最高效地获客。先发制人一定要快，当大家都知道的时候，红利就消失了。
幸运的是，成立以来，同程踩中了四次流量红利的风口。我们是怎么做到的？
第一次： All in 搜索引擎，抢出5%的市场份额
回到一开头我说到的2006年，我们听取马云的建议决定进入B2C市场，却一直拿不到融资。
后来，终于有一家苏州的本土创投公司，投资经理刚入行没多久，我们没有讲清楚，他可能也没看清楚，最后投了我们1500万。
有了钱，我们派出了10支侦查部队，寻找破局方法。有一支团队发现，在互联网上做一个网站，被百度收录后，竟然会有一些用户通过搜索下单，投入产出比很高。
于是，我们快速停掉其他所有侦察部队，把1500万全部投进了百度的SEO（搜索引擎优化推广平台）。
当时，我们极致到什么程度？你在百度搜“苏州火车站附近酒店”，第一页出现20个搜索结果，第一个点进去是同程旅游网，然后是苏州火车站订房网、中国火车站订房网、中国同程火车站订房网、苏州火车站订房网……20个搜索结果名字都不一样，长的也不一样，其实都是我们做的。
这样的网站，当时我们做了超过10万个。
就这样，我们牢牢抓住了百度的流量红利，从两大上市公司间抢出了5%的市场份额。
第二次：携程醒了，红利没了，怎么办？
——All in 移动端
然而，越来越多的玩家都发现了搜索引擎里的机会。到2013年，我们每在百度投3块钱，才能赚到1块钱，压力非常大。而在此前，我们每投1块钱，可以净赚3块钱。
摆在面前的流量红利没有了，更可怕的事情是说用户在快速迁移到手机端。而当移动大潮来临时，我们基本毫无建树，无线互联网的App排名中我们位列第18名。
比用户迁移更可怕的是事情是——携程醒了。
行业里一直有句话说，所有中国在线旅游的创业者跟James（携程董事局主席梁建章）生在一个时代，是最大的悲剧。
2013年，我们听说，梁建章在携程的办公室之前一直是关着的，有一天门突然开了，有人进去给植物浇水了。我们当时觉得五雷轰顶一般，就知道行业要发生大的变化了。
果然，梁建章从斯坦福大学读完博士回到了中国，携程也快速回归了狼性，——业内著名的“双程大战”开始了。
一开始，一张景点门票我们返利一块钱，携程返两块钱。15天以后，100块钱的一张景点门票，你去玩一下携程返给你200块钱，我们返给你190块钱，一个景点我们一天要损失300万。
最危急的时候，我们找到了一个比携程更有钱的大腿抱住了——2014年，腾讯投了我们5个亿。所以这也是商战中间很重要的一条，当你被有钱人打地满地找牙的时候，一定要找比有钱人更有钱的人。
拿到这5亿后，我们跟携程继续对抗了2个月时间。后来，梁建章重新审视了整个中国的在线旅游格局，决定化敌为友，到苏州来和我们谈了2小时，投我们14亿，成为了同程的第二大股东。
梁建章离开苏州以后，我们5个创始人坐在酒店沙发上聊了3个多小时，接下来应该怎么办？
为了赶上移动互联网风口，我们组建了无线事业部。到底怎么让用户装我们的APP？我们又派出了10个侦查部队，尝试各种方法，比如在APP Store打榜、做各种搜索优化，甚至想过复制web端经验做一万个APP……
2014年，获得一个APP的支付用户，加上所有成本需要50元左右。有个小团队想到一个办法——我们花100万把一个景点包下来，和他谈条件，今天来的所有人都同程买单。对景点而言，周一可能本来也没多少人，收入不过30万，所以何乐而不为？而面对游客，我们只收取每人一元钱。
结果通过“1元游景点”这个创意，我们吸引了20万人去玩，也就是说，获得一个支付用户只需要5元钱。试出了这个方法，当天APP的下载量一下就上了20万，6个月间排名上升到第3名。
第三次：从APP到小程序，成为微信这艘航母上的超级战斗机
虽然我们用“1元玩景点”的方法成了第三名，但是，真正打败你的往往不出现在你竞争对手名单上。当时整个在线旅游杀的眼都红了，没想到最后订酒店间夜数量的第一名被美团摘走了。
虽然我们非常努力，但是我们的APP使用频次不够，消费者不可能天天出去玩。这时候，我们想到，用户会天天和别人聊天，那么，我们能不能和微信更深度的绑在一起呢？
想清楚了这一点，我们就下定决心，假如把微信看成一艘航母的话，我们要成为停在这艘航母中的超级战斗机。
于是，我们尽了最大的努力拥抱腾讯，又尽了最大的努力和艺龙合并——通过一年时间， 2018年我们有4个月份，在整个微信生态小程序的排名中位列第一。一个订酒店、机票、火车票的低频应用，竟然超过了滴滴、美团成为第一名 ，团队的士气一下子高涨。
随后我们又抓紧机会，2018年11月26日在港股上市，成为小程序第一股。
第四次：从卖票到卖菜？找准社群流量/社区团购
故事还没结束。
在香港敲完钟的第二天，我们有一个从实习生做起来的高级副总裁下定决心要干一件事情，马上和我提交了辞职报告，把车还给公司，带着20个人马在同程加速平台上开始创业。
做什么呢？卖菜。
我们订机票、酒店干了十几年，没有人能想到，你怎么会去卖菜？
中国一共80万个小区，他从身边的小区开始干起，每一个小区拉个群，找一个人来做团长，每个妈妈要买菜就在群里点一点，菜就从城市配送到团长家里，再从团长家里配送到每户家庭里去。
他抓住了一个新的流量红利——社群，18个月里公司估值已经从 1000万干到了20亿。
第二步：行业毛利你以为的偶然，可能作出选择时就已注定
听完这个故事，大家可能会觉得同程在苏州干的真不错。但事实上，在另一面，创业到了第十年的时候，我们有一件事情，一直没有想明白。
来做一道思考题，回到十年前，如果你要在旅游业创业，以下三个职业，会选择哪一个？
A，订度假线路，成立一家旅行社；B，订机票，成为一个机票的销售人；C，订酒店，成为一个酒店的销售人。
看起来三个职业差不多，但如果你在十年前开始创业，足够努力、足够聪明，结局也可能大有不同：
选择A，十年前你有两万个同行，十年后，你有三万个同行——恭喜你，竞争者又多了一万人。同时，你有万分之一的可能性成为一家上市公司，订旅游线路的行业中总共出了三家上市公司（众信、凯撒、途牛），市值加起来大约是120亿人民币。
选择B，十年前你有三万个同行，十年后，你有90%的可能性已经倒闭。如果你足够优秀，不仅成为10%活了下来，还成了前十名，会怎样？大家可以去百度搜索，你有60%的可能性已经跳楼。上个月，行业唯一一家上市公司遇到巨大的挑战，爆雷了。
选择C，恭喜你，过去的十年中间，中国订酒店的公司市值加起来超过200亿美金，十家公司进入资本市场。就算创业不成功，大概率你也可以卖掉公司财富自由，老板可以拿个2000万回家。
你心里可能一惊，怎么会这样？因为行业毛利不同。如果一个行业的毛利在过去10年间都是下降的，你所做的事情不能快速提升行业毛利，那你就应该停下来反思。
订机票的行业就是如此，为什么订机票的公司有9/10的可能性倒闭？因为上下游过度集中，这一行业的毛利从十年前的8%-10%，已经降到了3%，而公司的各类成本则在每年上升。
反过来讲，订酒店的公司的行业毛利可以干到15%-30%。中国订一间酒店的毛利有10%-15%， 6家公司上市。而且，过去的10年间并购案例每年至少10起，每年还有千分之一的可能性把公司卖掉把钱拿回来。
如果你眼光足够强，投资了一个叫Priceline的公司，十年以后，它会成为世界上翻倍倍数最高的股票。Priceline就是今天的Booking，上市时股票只要2美金，今天是1000美金，超过了苹果和茅台。
2014年，我创业第10年的时候，找到了我在《赢在中国》的老师徐新，号称世界风投女王的她告诉我说，订酒店是世界上最好的商业模式，没有之一。
我说老师你怎么才说呢，我之前一直不知道。所以，当公司面临着酒店、机票、火车票、景点门票四个业务的资源分配时，我们选择了景点门票、机票、火车票，就是没选酒店。坦白告诉大家，到2014年的时候，都没搞清楚这个行业里哪个类别是最值钱的。
而你再看携程的梁建章，他会说其他的领域你们要跟我竞争，都可以，但是谁敢打我的酒店，我就跟他往死里打——这就是清晰的战略。
第三步：战略要落地，没有组织不够人，是企业的最终产品
回到我一开头说的杨三角公式，企业成功=战略x组织能力。对一个创业者来讲，想清楚了战略，如果没有很好的团队支撑，就会做不到、学不像。
那么，应该怎样构建一个企业的强大组织能力？
我自己出身阿里，2000年在阿里巴巴做中国供应商销售，是马老师的学生。
我当时做的工作是，拎着自己买的笔记本，穿自己买的西装，坐绿皮火车到常州，坐中巴车到镇上，再坐拖拉车到村里边。村里有村办企业一排5个，一个个找过去说——
“张老板我是阿里巴巴的，我们公司老板叫马云，你要给他交3万块钱。”
“为什么？”张老板问。
“因为你交了3万块钱以后，我们会把你这个厂拍照片，放到一个叫阿里巴巴的网站上，然后美国人看了以后买你的东西，给3万美金。”
是不是听起来就很荒谬？村里的老板们只会说——“门卫，放狗！”
不要笑，当时的中国供应商团队就是这样工作，一天拜访8个客户，然后跑到网吧把销售资料都录进去，回到宿舍打一瓶热水，一半泡面一半泡脚。
虽然艰苦，但是阿里确实打造出了一支战斗力强大的铁军。我在阿里待了两年，依葫芦画瓢学习，也能带着一帮兄弟干到300亿，说明这套打法是有效的。
那套打法，我总结了一下：组织能力=创始人x平行竞争x借假修真。
创始人就是一颗种子，一个企业能长成一棵树还是一棵草？都是由你的基因决定。如果你想干成一件让人很激动的事情，想去改变世界，那么，你就是一个优秀的创始人，具备了打造一个很强的组织的基因。
但是，光有热血不行，你得有组织。组织怎么来？
1.找到核心KPI，当时中供核心KPI就是人均销售量。
2.建立一套指标体系。你如果想去签一个单，就必须拜访10个客户；要想拜访10个客户，就必须去打300个电话。那么今天实际打了多少电话？准备打多少个？能约到多少个？
3.平行竞争机制。举个例子，我们同程从公司只有2个人的时候就开始有晨会，到今天开了十四年的时间。
4.优胜劣汰。找到一批有能力、出成绩的、认可公司价值观的人，这才是企业的最终产品。
我们同程以前是做旅游卖票的，为什么卖青菜一年时间也能卖的有模有样？因为在我们十几年间，竭尽全力打造了一个团队，虽然卖票跟卖青菜看起来差十万八千里，但究其本质都是一样的——这就是组织能力。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
