从人满为患到排队退卡，Costco在中国的扑朔前景

编者按：本文来源DoNews，作者于浩，创业邦经授权转载。

在过去的一周时间里，美国传奇零售商Costco经历了中国消费环境的冰火两重天。

官宣登陆中国的消息还未过去多久，Costco便于8月27日在中国上海开放首店，且在几天的时间内交出了一张几乎满分的首秀答卷：开店首日停车排队三小时，下午被迫关门限流，补充增加第二天2000人的限流通知。曾几何时，清晨超市排队还是大爷大妈抢鸡蛋青菜的绑定行为，如今时过境迁，传统大卖场模式的零售份额被电商快速蚕食，而Costco正是在多数用户消费习惯切换到线上的情境下，重现了推动极端客户凌晨2点半前来排队的盛况。

中国首店的引爆给了资本市场极强的利好信号。截止8月29日，亦即开店之后的第三日，Costco股价涨幅超过5%，总市值逼近1300亿美元。在众多诸如亚马逊、乐购、家乐福等零售外企纷纷被迫放弃中国市场的喑黯笼罩下，Costco给跨国零售企业重新树立了发展榜样。

不过中国互联网圈的故事怎么可能有反转剧情的缺席呢?开业不到一周，退卡会员排起的长队，跟之前抢货时的疯狂形成了鲜明对比。有关这个被寄予可以在新零售战场一战的舶来品，早已经有漫天飞舞的分析文章慷慨陈词，或看好或贬低，殊不知早在故事开始，答案便早已经注定。Costco透明到不怕你抄袭的经营之道是其立身之本，但面对中国早已经被电商无孔不入的零售环境，外来的新和尚能不能念好经，或许需要更长的时间来证明。

零售传奇Costco的运营之道

Costco的经营方法论已经被媒体文章分析到底儿掉了。但传奇之所以为传奇，在于即便所有的人都知道Costco是怎么成功的之后，仍然很难复刻其模式精髓。一直被模仿，从未被超越的Costco也因而吸纳了众多中国企业家拥趸，其中不乏像雷军、王兴以及董明珠等具有社会影响力的人物。久闻其名未得一见可能是中国广大翘首以待用户的真实写照。所以Costco这位“外教”登陆中国伊始，便感受到了汹涌的消费者狂热。

Costco的运营之道核心，可以简要概括为：精选SKU严控数量，大宗销售防止负毛利，高门槛会员准入资格筛选核心用户，优渥待遇锁定员工进而保障高质服务。这一套方法论简单到如同武侠世界里的长拳打坐，却未有Costco一家将其练入化境。但就会员制这一项设置来说，国内外不乏像亚马逊Prime、京东Plus及淘宝88VIP等学徒们，但没有任何一家可以把会员续费率做到Costco的90%之高。其中京东Plus曾官宣会员续费率为80%，抛开数据真实性不谈，京东Plus藉由网络属性可以铺设诸多如免邮等核心权益，而Costco的会员费为纯粹的准入门槛，仅从模式上便可凸显Costco的经营力自信。

企业营收的大体量是良性循环的基础，一旦商业模式跑通，各个环节上的体验都可以做到赶超业内平均水平，比如Costco在员工待遇上的优渥。Costco员工的时薪是美国同类型职位中几乎最高的22美元，并且在股票奖励、医疗保险及假期制度上都到了足够的福利，此处对标一下中国标杆类服务型企业海底捞的诸多员工政策设置。正是在这样的重磅福利下，Costco可以做到一年期以上员工的留存率高达94%。事成先聚人，Costco能够给让渡给员工足够的福利空间，跟其自身的良性发展自然不无关系。

这里有另一个可以侧面证明Costco营收能力的数据。根据市场公开数据，Costco在美国的门店数量仅有沃尔玛的6%，但其门店总营收占到了沃尔玛的20%。虽然两者的毛利率上的倍数差额一定程度上可以平衡利润效率，但显然Costco在门店坪效一环上是远远甩开沃尔玛的。

回归零售的本质

任何事物和现象都不能超脱本源性的逻辑，这也是自然界的根本规律。对于零售来讲，狭义上有着一百多年历史的零售业，从诞生之初到现在都离不开选品、价格和服务的三板斧。新零售的思维逻辑切换到了以人为切入点重构零售闭环，然而本质上讲围绕人所建立的一切体验外环要素，仍然是零售的最重中之重。

上海的Costco店几乎平移了美国本土的选品策略。Costco的门店平均保持3800个活跃SKU，而美国同等规模的超市则平均保有5万个，这是Costco的招牌设置，也是节省消费者甄选商品时间的中介服务自信力的体现。不过我们很难揣测Costco是否认真研读过中国消费者尤其是90后00后消费者的购物偏好，品牌导向性已经在新一代消费人群的不断淡化，因而Costco长期运营中一定会暴露SKU强控制的弊端。消费者选择Costco的选品，本质上是将商品遴选自由权让渡给了平台方，从这个意义上讲，可以把Costco的非充值会员费理解为商品选择服务费，是用Costco的品牌背书换来的强信任。这里的隐忧是，中国的消费者市场已经被淘宝京东等综合类电商培养起了“逛”的习惯，克制化的选品很有可能激发的不是用户的主动信任，而是对于自由选择权丧失的觉醒。前有网易严选严控SKU数量而后不得不在营收压力下扩充选品的前车之鉴。

再来看看零售的第二关键要素——价格。Costco的商品更低价似乎是无数拥趸心中的共识，不过与开店期的价格屠夫相对的是，当前三天过去进入平稳化运营之后，随着客流量放缓，很多商品都有了明显的涨价，比如53.9元两瓶装的味全牛奶，在开业期的售价是32.9元。与此同时，引流的爆款商品如飞天茅台、水井坊井台瓶等，也都挂上了售罄的告示牌。诚然，开业期的火热不过是供应商配合炒作而释放的超低价，细水长流做起生意来之后，Costco很难在中国成熟的商品供应商网络里建立价格优势。

而在第三要素——服务上，中国的首家Costco还未展露端倪。你不能将热潮过后的排队退货退卡当做是服务劣质的表征。考虑到Costco管理制度的平移完善性，我们可以拿美国本土的制度做一下对标。在美国Costco，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。即，不需要提供购物收据，没时间限制，无理由退换。可以想象，这一制度在中国会遭受怎样的暴风洗礼……

在商品运营及营销层面上的能力，Costco已然完成了完美自证。中国首秀的人满为患为热衷传播的互联网提供了绝好的话题种子，这也方向给Costco品牌的传播带来巨大利益。而对于商品盘活的套路设计，Costco显然比在中国吃香已久的宜家更懂得抓住消费者的非理性神经，诸如37.9元的烤鸡，919元的五粮液以及25.9元30枚的草鸡蛋都是效率极高的流量抓手。电商世界摸爬滚打出的“高频带低频，爆款带长尾”的方法论，在线下零售环境中具有同样的威力。

盛名之下，其实隐忧

说到隐忧，我得引用网上报道的关于Costco的一个怪现象。据现场人士不完全统计，开店期人潮中大爷大妈的比例极高。显然，Costco显然不希望主要运营这一群体，所以期望预设跟实际到访的客户群之间，就出现了对标的错位。Costco的核心用户群，有钱有闲的中产阶级，在美国和中国完全是不同的生活节奏，显然Costco对于中国苦逼式中产和新中产们，还没有足够的消费洞察。

聊到Costco前景的话，不得不提一下其在中国的主要同形态竞对——山姆会员店。在中国有着23年发展史的山姆会员店，如今的累积会员数为220万左右。而Costco仅用前三天的时间，就完成了10万会员之众的斩获。增速成绩固然可喜，但其中体现出Costco孤傲的一点是，在水土不服杀死无数企业的前车之鉴下，Costco目前在中国的运营模式上几乎没有透露出任何本地化改革的味道。相比之下，山姆会员店已经从中国本土新零售企业这儿学会了“前置仓+即时配送”的新玩法，另外更是综合了诸如试吃试用、1小时配送、店内娱乐空间等各种服务形态。或许Costco唯一胜出山姆会员店的一点是，其苛刻到极致的让利消费者的售后服务，但是这一服务在面对中国消费者群体心理时会不会折戟，还是一个留待时间检验的商榷点。

不过，相比于学习者山姆会员店的竞争压力，中国无所不能的电商平台或许会变成Costco更强大的杀手。如今回归平静的Costco，已经表现出了跟电商平台竞争时的价格疲态，初始阶段Costco无法沿袭美国用销量反向钳制供应商报价的模式，而在这一点上早已经深耕国内供应链多时的国内电商平台显然拿捏着更多的话语权，所以我们才会看到，当飞天茅台等远低于市场价的产品被黄牛快速击穿浅薄的库存后，商品平均低价不凸显的窘态遍成为了排队退卡的伏笔了。

近几年的中国零售圈从不缺热闹，而物美价廉是平台可以给予消费者的最大善意。我们相信Costco能凭借三板斧的透明策略驰骋美国零售界多年，自有其独到的驾驭法门。当国内的零售新老玩家们慢慢从激进走向冷静，波诡云谲搅合风云变幻之际，传统和新潮在做着最友好的对话，如此的土壤，给了Costco最大的容错机会。未来可期，希望中国零售界能够真的沉淀下一个吃得开的跨国巨头吧。