编者按：
我们在上篇 CVC的前世今生：我们为什么要做CVC（上）中介绍了CVC起源于1914年杜邦投资通用汽车。
CVC发展的第一波浪潮是从1960年到1977年，大公司为了在反垄断法下实现多元扩张促进了CVC的兴起。最后因经济衰退和滞胀危机而中止——经济危机导致了IPO市场面临崩溃，上市公司为CVC提供的可用现金流出现短缺。
第二波浪潮是从1978年到1995年，随着硅谷的成长而兴起，再次因为股市崩盘而结束。
图片来源：摄图网
通过本文，你可以了解到：
第三波CVC浪潮随着互联网泡沫而疯狂，又随着泡沫破灭而沉寂。
CVC的投资逻辑发生了变化，从通过投资获得新技术、占领新市场或者扩大产品线，到通过投资建立生态圈来捍卫现有的产品线。英特尔投资是典型案例。
第四波CVC浪潮开始追逐独角兽。其中谷歌是最活跃的独角兽投资者，微软也通过投资重回老大地位。
如今是“人人皆可投资”的时代，CVC可以作为巨头企业的标配。
企业创投联盟（微信公众号:cvcbang）前文回顾：CVC的前世今生：我们为什么要做CVC（上）
第三波浪潮：非理性繁荣（1995~2001）
1995年8月，网景(Netscape Communications Inc.)上市。这家公司还没有赚到一分钱，却霸气坐拥70亿美元的市值。
从此，再没有人用利润去衡量一家科技公司。
6个月之后，网景创始人Marc Andreessen出现在《时代》杂志的封面上——他光着脚，坐在看似王位的椅子上，咧着嘴托着腮，张狂而又得意。杂志的封面标题是“金色极客(The Golden Geeks)”。
图片来源：Time Magazine Feb.19 1996
互联网泡沫开始了。
如果说个人电脑（PC）的诞生推动了第二波CVC(Corporate Venture Capital)的浪潮，毫无疑问，互联网则是第三波CVC的背后推手，其范围之广、影响之深也远超前者。
根据CBInsights的数据，仅在互联网泡沫破灭前夕的2000年这一年，（仅美国）就新成立了20多家CVC；从1995年到2001年这7年间的互联网泡沫之间，共诞生了近100家CVC。
2000年，CVC投资金额高达17亿美元，约是那一年风险投资总金额的四分之一。
数据来源：Crunchbase
美国仍是重要战场，但CVC开始走向全球。在1990年到1999年的这10年间，有71%的CVC投资者和75%的CVC公司坐落在美国，其中还包括很多外国投资者。当时，日元大幅度升值，日本土豪们在全世界都开启了“买买买”的节奏，美国也不例外。在置办房地产之余，日本还在美国设立了好几家风险投资机构，并派不同高管过来“轮岗”，以便把美国最新的消息和经验及时带回日本总部。美国也不傻，很快学会了这一招，也开始使用CVC作为进入国外市场或者获取外国技术的手段。
可见，CVC大幅增长的原因之一是那个年代存在的互联网泡沫。同时，商业环境也在发生变化，正如Paul Gompers和Josh Lerner在《风险投资革命（The Venture Capital Revolution）》一书中写的那样，eBay和雅虎备受瞩目的成功故事引起了许多CEO的兴趣，他们跃跃欲试，也想在自己的公司内部激发出创新的能量。
据企业创投联盟(微信公众号：cvcbang)了解，互联网兴起之前，大公司鼓励创新的做法通常是成立研发中心，从内部孵化新技术。但是人们发现，越来越多的大公司出现了“创新者的窘境”，也就是说，即使企业管理良好，不断提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，还是避免不了被时代淘汰。而初创公司由于体量小，战略调整速度更敏捷，所以往往能捕获新的市场。
于是，大公司开始调整策略，从内部研发转变为投资外部初创公司。据统计，1981年，投资小企业还只占据大公司研发经费的4.4%，这一数字在2009年提升到了24.4%。
CVC自然而然成为了大公司获取新技术和新市场的一种方式，药企和科技公司率先成为CVC的主力军。
随着CVC的大规模扩张，CVC参与者的形象也在发生变化。2000年左右，广告媒体公司初次涉足CVC领域。路透社(Reuters)、新闻集团(News Corp.)、里德爱思唯尔(Reed Elsevier)以及WPP集团都在同年启动了CVC计划。当时火极一时的纪录片《女巫布莱尔》(英文名称：The Blair Witch Project)背后的制片公司Haxan Films也成立了一支5000万美元的CVC基金（这支基金成功完成了至少一项投资，但是制片公司却于2003年倒闭）。
这些传媒公司的单笔投资金额开始变得水涨船高。2000年9月，德国媒体集团贝塔斯曼(Bertelsmann AG)承诺要给一家新媒体初创公司投资10亿美元——虽然这只是一个承诺的数字，但这个数字也超过了第二波CVC投资浪潮的总规模。足见当时投资的狂热。
但当时CVC的发展也并非完全没有阻力。比如，有些CVC内部吵得最凶的就是报酬了。很多VC投资人通过投资一两个项目就能实现财务自由，CVC却没有像VC这样的激励机制。投资人在CVC中的地位远没有VC高。并且万一项目失败，要受到董事会的问责，上市公司会面临很大的压力；可如果项目成功，投资业绩和回报于归功于公司的平台。因此，缺乏激励机制导致很多CVC都面临着人才流失的问题——优秀的投资人才往往只是把CVC当做跳板。
GE Equity在1998年到1999年之间失去了18个投资人，绝大多数人都是跳槽去了头部VC。
不过，总的来说，在这波浪潮之中，CVC和VC之间开展了密切的合作。这主要是因为热钱大量涌入VC市场，好项目炙手可热，如果选择和CVC合作还能获得不少战略支持。
比如，KPCB（Kleiner Perkins Caufield& Byres）设立了一个Java基金，为制造Java产品及服务的创业家提供资金。虽然KPCB主要目的是为了“反盖茨”（微软视Java为Windows大业的一大威胁），但是这支基金成功吸引了思科(Cisco Systems)、康柏(Compaq Computer)、IBM、网景(Netscape Communications)、甲骨文(Oracle)、Sun Microsystems and Tele-Communications入伙。毕竟敌人的敌人就是盟友，这些公司都想推广Java语言，打破微软的垄断地位。
也有人试着把VC和CVC的优势结合起来。德州仪器(Texas Instruments，简称TI)和GV(Granite Ventures)一起成立了TI基金。这支基金用于投资对TI公司有战略协同帮助的标的，但是GV在其中扮演的角色只是为了追求财务回报。
在这波浪潮中，CVC的投资逻辑发生了变化。前两波的CVC只是为了通过投资获得新技术、占领新市场或者扩大产品线，如今CVC更希望通过投资建立生态圈来捍卫现有的产品线。英特尔是这波浪潮中非常典型的案例，也可以被看作是最成功的CVC投资者之一。
英特尔投资(Intel Capital)成立于1991年。在投资部成立前，英特尔各个BU(Business Unit)会分别进行自己的投资部署，所以英特尔投资设立初衷是为了集中各个部门分散的投资行为。最开始，风险投资部门主要投资那些可以弥补产品线空白的技术，但随后不久，就把业务扩大到围绕英特尔产品的生态布局中，从而改变市场格局。哈佛商业评论案例研究中这样评价英特尔投资：“获投企业的技术放在英特尔产品中，可以拉动市场对英特尔的需求。”
图片来源：维基百科
英特尔投资的战略是“买赛道”。财大气粗的它经常投资同一个赛道里的几家公司，这一举动在当时惹怒了VC，认为这一做法“不符合行业规范”（不过后来很多VC也都如法炮制）。实际上这是因为CVC和VC的打法不一样，英特尔更关注的不是投哪家公司可以赚到钱，而是能不能占有更多的市场份额，能不能买到最新的技术，能不能拥有更多的发言权。初创公司也很乐于接受英特尔投资的钱，虽然从投资金额上来看，英特尔资本没有VC那么慷慨，但是作为顶级芯片制造商，英特尔可以提供产业上下游的合作伙伴渠道，这对于只有技术没有资源的初创公司来说无疑是获得了一张入场券。这张入场券代表着飞速扩张、巨额订单和主流商圈的认可。
1999年，英特尔启动了安腾64 (Itanium 64) 基金，基金规模2.5亿美元，主要投资那些使用安腾64处理器的公司。同样的玩法在2002年重现，英特尔在那年推出了1.5亿美元的基金，只投资那些能普及业界标准IEEE 802.11 (别名WiFi) 技术的公司，毫无疑问，这是因为英特尔开始进军无线网络领域了。
安腾处理器芯片 图片来源：维基百科
英特尔投资还有一个特点是没有投资期限，这让它躲过了经济周期的影响。英特尔好几支基金都成立于其他VC纷纷退出的经济衰退时期，得以用比较便宜的价格在市场上“捡漏”。
但是，CVC给英特尔带来的不利影响则是增加了财务报表上损益的波动。对此，公司内部愿意接受这样的风险。在2000年CVC最繁荣的时期，英特尔投资公布了37亿美元的收益，占全年总利润的三分之一。可好景不长，它紧接着便经历了连续10个季度的损失，差不多把收益都摊薄完了。但公司一直坚定地保持着稳健的投资步伐，并在2004年初再次公布盈利消息。
尽管有些投资能取得财务上的大笔回报，但英特尔始终坚持战略投资为主要目的，从来不投没有战略协同的公司。它不仅在CVC中是佼佼者，也比VC更活跃：1991年到2005年这15年间，英特尔投资了1000多家公司，投资金额超过50亿美元。这份成绩单比大多数VC都要闪耀。
英特尔很看重国际化，基金中有40%都投资在了海外。这不仅意味着能快速获取国外的新技术，也能把英特尔产品卖到海外，占领国外市场。还有10%左右的资金用来寻找新的商业模式，寻找那些当下和英特尔没有直接关系，但是在未来三到五年之后可能会有潜在结合点的公司。
英特尔对待投资部的员工也跟其他CVC不一样。首先，员工享有一定地位。英特尔投资部的总裁Leslie L. Vadasz是英特尔创始人之一，由他亲自带队的团队在公司拥有一定的“绿灯”，被投企业也能充分享有公司战略资源；其次，英特尔能给投资部员工提供高于市场平均值的工资和福利，在按绩效取酬的基础上还有一个长期的挽留人才的计划，比如股票或者期权。
所有这些都使得英特尔投资在PC互联网时代泡沫破灭的时候还能屹立不倒。
（有关英特尔投资更多案例可关注 企业创投联盟 微信公众号:cvcbang）
2000年3月到5月，纳斯达克指数在两个月内跌去了40%，虽然在9月份的时候收回了不少损失，但是在次年4月之后再次下跌。已经上市的科技公司纷纷破产，初创公司难以为继。上市公司一片哀鸿遍野。
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此时，CVC背后的母公司更面临着披露报表的压力。那一年，CVC的账都不好看，仅在2001年的第二季度，上市公司们披露了95亿美元和风险投资相关的损失。
其中，微软在2001年计提了57亿多美元的损失，富国银行(Wells Fargo)计提了12亿美元损失，就连久经沙场的英特尔也损失了6.32亿美元。包括微软、AT&T、新闻集团(News Corp.)在内的数百家公司中止了CVC计划；亚马逊和星巴克等公司决定再也不投早期初创公司；其他大公司也都在减持手里的股票。
大量的计提损失吓坏了高管们和股东们，他们质疑CVC的合理性，并且把投资部门边缘化。科技浪潮风起云涌之下，更新换代的压力无处不在。例如，惠普的CVC计划在互联网泡沫破灭后便无人问津，拖到2008年被彻底叫停的时候，公司里都没人知道之前投的那一百多家公司是死是活，不得不重新成立一个团队去一家家做“投后”。
也不是所有公司都放弃了CVC，生物技术和制药企业还保留着这一传统。壳牌(Shell)、三菱(Mitsubishi)和庄信万丰(Johnson Matthey)在2002年的时候逆流而上，成立了一家投资燃料电池技术的CVC基金。
尽管CVC暂时退出了投资的舞台，但是之前的繁荣已经为后来者提供了广泛的数据和案例，并能从中吸取教训，避免重蹈覆辙。
比如Paul Gompers在《风险投资周期》（英文名称:The Venture Capital Cycle)一书中对比了1982年到1994年间CVC和VC的投资风格。统计得知，这段时间中，接受CVC投资的公司更容易上市。但是CVC似乎更像是个不善于还价的“接盘手”，CVC投资企业的平均估值是2850万美元，而VC投资企业的平均估值仅为1820万美元。
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CVC“出手”相较VC更为谨慎，前者平均每年投资1.76笔，后者是5.75笔。
回过头来看，大多数人都一致认为，CVC失败的主要原因是缺乏明确的战略目标。许多公司成立基金只不过是因为他们的竞争对手都这么做，但是大多数公司都没有一个明确的投资计划，也不知道该怎么通过投资为自己的主营业务赋能。
他们只知道，“硅谷”代表着“未来”，所以大量热钱一涌而入。
换句话说，他们只不过是参与了所谓的“创新剧院（Innovation Theater）”。这个词由CB insights提出，代表着人云亦云下的投资热情。也就是说，很多公司只是表现出来他们对创新有兴趣，实际上他们连创新意味着什么都不知道，更不懂如何使用创新、实现创新。
就像2017年底比特币火爆的时候，很多人都说自己看好比特币看好区块链，实际上没几个人能说清楚数字货币加密技术是什么，只不过是跟风投机罢了。
不过，失败者不会被人记住，成功者却能名垂千史。随着经济的再次复苏，人们又开始津津乐道通过某次投资实现财务自由的故事了。
CVC卷土而来，这一次，是王者回归，还是再次成为“风口上的猪”？
第四波浪潮：独角兽时代（2002年~至今）
互联网泡沫破灭之后，CVC蛰伏了很久。但几年后开始又逐渐活跃起来，比较典型的业绩是IT领域的CVC们投出不少快速崛起的独角兽公司（Unicorn）。根据维基百科的定义，独角兽是指成立不到10年但估值10亿美元（$1 billion）以上，又未在股票市场上市的科技创业公司。
根据CB insights的数据显示，CVC的年投资额在2003年达到最低点，约为20亿美元左右，在这十年间，一直低调保持着缓慢增长的速度。可见，互联网泡沫破灭之后，CVC蛰伏了很久，但火苗并未熄灭。
2014年，CVC们再次爆发。那一年，CVC年投资额达到了168亿美元，约是2013年（95亿）的一倍，虽然这一数据仅与2000年的时候持平，但是也显示了CVC复兴的苗头。
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2015年，CVC年投资额再次强劲上升70%，达到了前所未有的284亿美元。
让CVC兴起的主要动力是社交媒体和智能手机的双重崛起。其中，Facebook和iPhone功不可没。截止2016年第四季度，互联网和移动互联网的投资占整体CVC投资总额的63%。另一个动力是当时全球利率处于历史低位，企业手上都有钱了。
还有两家公司可能也起到了推波助澜的作用。其一是微软（Microsoft），其二是谷歌（Google）。
先看微软，他们于2007年10月以150亿美元的估值投资了Facebook2.4亿美元，换取了1.6%的股份。当时这笔投资受到众嘲。有评论写道：
“就算微软有很多钱去烧，他们得焦虑到什么份儿上才会花这么多钱换回这么点儿股份。”
（Microsoft has to be seriously desperate to be considering this much of an investment for so little,even with its bags of cash to spend）
现在看来，微软的投资无疑是明智的。单从财务回报上看，Facebook现在已经有5000多亿美元的市值了。
更重要的是战略回报。随着Facebook的逐渐强大，它也成为了微软对抗谷歌（Google）的盟军之一。比如在搜索领域，当微软的搜索服务还叫Live Search的时候，就已经独家支持Facebook的搜索。其后推出的“必应（Bing）”更是充分利用了Facebook的数字金矿。到了2017年，微软还和Facebook结盟，推出了一套开放的神经网络交换格式(Open Neural Network Exchange,ONNX)，也是为了抗衡谷歌的TensorFlow（一个开源软件库）。
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同样为了“跑马圈地”培养盟军，独立于微软CVC之外的另外一个活跃因子谷歌自然不甘示弱。2008年，谷歌决定启动风险投资计划（Google Venture），跟微软一样，在当时这一举动也受到了不少质疑和嘲笑（CVC在低潮时期很不受待见，都被看作是大企业在乱花钱）。
如今，谷歌已经成为了全球最成功的CVC投资者之一，并且持续保持着创新精神。2018年，CapitalG（即Google Capital，偏中后期）成为了最活跃的独角兽(市值超过10亿美金的非上市公司)投资者，在2018年投资了9家独角兽公司。
第二活跃的独角兽投资者还是谷歌系，GV(Google Venture，偏早期)投出了3家独角兽。
我们先来看看微软吧。虽然投资Facebook实现财务回报和战略回报双丰收，但最早时，微软在90年代的风险投资业务只能算作一个雏形，并没有用CVC的形式表现。
为何之后又重整CVC业务？跟微软当时不太乐观的市场地位有很大关系。
2006年开始，微软陆续推出了一系列不受市场待见的产品。比如Zune MP3播放器、复杂的Windows Vista等。微软发现，作为一家庞大的企业，去适应市场的转变是非常困难的，它无法真正理解消费者市场，因为新出现的竞争对手（比如苹果）已经开始提供从根本上就优于微软产品的产品，微软根本不知道如何与之竞争。
投资看起来是唯一的出路了。
微软决定加大投资活动，2016年微软创投(Microsoft Ventures)基金成立。
在基金成立之前，微软创投由当时的总经理Rahul Sood创立。它由三部分组成，分别是微软创投社区(Microsoft Ventures Community)、微软创投加速器(Microsoft Ventures Accelerators)、和必应基金(Bing Fund)。
微软创投社区针对的是刚刚起步的创业者，它通过BizSpark(一种通用程序) 把免费、低价的微软软件及服务提供给创业者。微软创投加速器则是一个正式的孵化器，会对创业者孵化3到6个月，目前在全球有8个据点；必应基金在微软创投中是一支种子基金，针对企业软件、大数据、安全、人工智能、广告、游戏及云服务等赛道进行投资。
但不久，Rahul Sood就离职了，微软创投也一直没有做起来。
Rahul Sood离职创业的公司叫Unikrn ——谐音Unicorn（独角兽）
2016年，微软从高通创投挖过来Nagraj Kashyap负责基金板块 。Kashyap有十余年的CVC从业经验，他的理念是：“让财务回报最大化就能带来最好的战略支持”。
当然，说归说，这不意味着微软就会投资一家咖啡厅或者其他生活方式类的项目。微软主要投资赛道还是以软件、人工智能和企业服务为主，长远考量是打造“微软生态”。2017年，Kashyap首次出手，对Element AI 进行了1.02亿美元的A轮投资。
Element AI是一家加拿大人工智能咨询公司，帮助那些人工智能知识有限的企业组织快速部署人工智能能力。这一投资既体现了微软进军AI的战略，也彰显了微软通过CVC构建生态的决心。
图片来源：betakit
Kashyap投资的其他公司包括构建下一代云基础架构的公司，帮助企业迁徙到云端实现数字化转型的公司，以及各种类型的SaaS公司。
为什么投这些公司？答案很简单：微软可以为这些公司提供独特的投后管理和技术支持，从而带动他们的业务增长。这是一种以财务投资为主，但是兼顾战略目的的做法。
一方面，微软规定了几个重要的投资标准，另一方面，在不违背投资标准的前提下专注把财务回报最大化。“如果我把大量精力用在和被投企业寻找战略协同上，一旦失败，对所有人来说都是时间和资源的浪费。”Kashyap说。
所以，微软创投的被投企业可以选择和微软合作，也可以选择不合作。这从某种程度上避免了“站队”问题。不管合不合作，微软都会为被投企业提供以下三种服务：
1）把产品或服务加在某个微软产品的产品组合中（如Azure或Office 365）；
2）新品上市后可以使用微软强大的销售网络；
3）在微软组织的会议中进行宣传推广；
微软的投资团队也都是从外部基金招募来的专业投资人才，有的来自像英特尔资本这样的CVC；有的来自VC。这样可以避免微软的战略规划影响到投资人员的独立性。
微软创投没有固定的投资预算，不限制基金规模，也不要求每年要投多少个项目。只要有好的机会，不管要投多少钱不管是什么轮次，都可以出手。从这方面来看，微软创投比VC更灵活，更抗周期性，突出了CVC的优势。
Kashyap认为微软创投优秀的财务回报是保持其独立性和灵活性的关键。“只要基金投的好，母公司就不会在钱方面干涉太多(As long as you’re making good investments,a corporate parent wil ltypically not have problems with you spending more or less)”Kashyap说。
2016年，微软出手了18次。这是一个比许多VC都要激进的数字，更何况基金是在16年1月底才刚刚成立。Kashyap解释道，出手快是因为随着市场逐渐成熟，很多创始人的期望在降低，估值在变得越来越合理。
根据CB insights的分析，我们可以看到，微软经常会在等诸如Bessemer和DataCollective这样的顶级VC出手后才跟下一轮，也喜欢跟英特尔投资、高通创投这样的CVC一起合投。
图片来源：CB insights
Kashyap认为，2000年之前，很多CVC投资是为了投机，赶在互联网公司IPO之前赚笔快钱。但自2000年互联网泡沫破灭后，市场发生了根本性的变化。如今，IPO市场更稳健，这使得CVC投资者会更理性地看待长远发展。此外，在当下低利率的环境中，企业手中的现金流很充裕，这让他们更专注于长期目标，和被投企业共同成长。从英特尔投资、微软创投的发展史中可以看到这一趋势。
2018年，微软创投改名为M12，和加速器业务区分开来。M代表Microsoft，12代表entrepreneur里的12个字母。同年，微软的非GAAP每股收益相对于2013财年(截至2013年6月)增长了48%，这家巨头重新焕发出了新的生命力。
现如今，CVC从某种程度上变得更加成熟，并且呈现出标准化的趋势。
(有关微软创投相关更多案例可关注企业创投联盟 微信号:cvcbang)
美国一项针对CVC的调查报告中发现，开展CVC的公司中，有一半的公司已经有标准化流程，有三分之二的公司会有专门的预算，还有80%的公司每年会至少完成五笔投资。
到底该追求战略目标，还是以实现财务目标为主？不同的公司有不同的考量。五分之四的受访者表示他们会寻找与被投企业的战略协同，但四分之三的受访者都把财务目标列为核心目标之一。
图片来源：CB insights
值得注意的是，有些公司成立多种类型的基金和投资组合。例如，思科(Cisco)一方面会直投项目，另一方面也作为LP之一参与到其他VC基金中。前面介绍的微软创投则是一种公司内部的基金。
还有种方式是出资方只有一家或几家公司，但会找外部GP进行管理。这种方式更为专业，是上世纪80年代开创的“基于客户基金(client-based fund)”的迭代和衍生。
例如，联合利华(Unilever)和百事可乐(Pepsi)联合成立了Physic Ventures，这个基金由专业GP管理，投了很多电子商务、食品科技、物联网等类型的公司，目的是“通过投资帮助人们保持健康”。KPCB也和苹果在2008年一起成立了iFund，用投资的方式来促进App Store生态的发展，对KPCB来说也增加了潜在的项目来源。这个做法和上世纪90年的Java基金有点类似。
国内也有类似做法。根据创业邦和清华五道口金融学院联合发布的《2018中国CVC行业发展报告》，顾家家居（603816）的CVC业务就采用两大模式，其一是成立顾家家居投资业务，围绕主营业务做家居家具产业链投资（参股和控股都有）；其二是与外部投资基金（如红杉）合作，投资泛家居行业和新兴产业的创新标的。
总结
我们花了很长的时间去探讨CVC的发展和历史，最后得到了什么样的信息？
首先，CVC具备周期性，多半随着经济周期而起伏。相比VC，CVC的优点在于其更灵活（不受金额和期限的限制），这让它具备了一定的抗周期性；缺点在于很容易让董事会和股东恐慌——如果市场出现寒意，母公司不得不在财报上计提损失，尽管这些亏损并不一定是真正的亏损。
其次，CVC在变得成熟。PC互联网时代设立的CVC多半是泡沫中的随大流者，如今我们发现并非所有的CVC都在跟风追逐互联网公司、高科技公司，越来越多的CVC开始有自己清晰的规划和目的了，有的是为了实现主营业务的扩张，有的是为了寻找新的商业模式，还有的是纯财务投资。这说明当下CVC的增长是理性的，是真实的。
最后，如今是“人人皆可投资”的时代，CVC可以说是一些巨头企业的标配了。不管你是谷歌、苹果、微软，还是阿迪达斯、欧莱雅、百事可乐，无论是在国内，还是在硅谷，企业都可以通过投资这项武器，用母公司的资源为创新公司提供扶持，也在探索企业创新边界的同时，获得一定的回报。
任何一家公司都可以把投资看作促进企业创新的一种方式，任何一家公司都可以像成立人力资源部、销售部、产品部一样去成立投资部。
从某种意义上说，投资已经回归本源。时间回到1914年，皮埃尔•杜邦在投资通用的时候一定想过，投资是为了什么？
是为了增强公司的生命力，是为公司赢得未来。
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