编者按：本文来源微信公众号秦朔朋友圈，作者秦朔，创业邦经授权转载。
交班者与接班者
“21世纪什么最贵？人才！”15年前《天下无贼》中的台词，流传至今。
21世纪的竞争，拼的是什么？也是人才。
中国商界已经进入“拼人时代”。拼人效，拼人品，拼人脉，拼团队，拼领导力，拼使命愿景价值观，拼接班人。过去拼成本，现在要拼人的创造力。
想到这个概念，还是缘于最近马云卸任阿里巴巴董事会主席，交棒给张勇。
9月10日是马云55岁生日。他身体健康，思维敏捷，在这个位置再干十年二十年应该没问题。任正非比他大20岁，张瑞敏比他大15岁，马明哲比他大9岁，李东生比他大7岁，亚马逊的贝佐斯、张朝阳、杨元庆和他同岁，他们都还在核心领导岗位上。而活蹦乱跳的马云却要去“另一个江湖”了。
放眼全球，和马云近似的商业领袖是比尔·盖茨。他1955年出生，2000年45岁将CEO交给鲍尔默，2008年53岁时退休转任微软公司非执行董事会主席，2014年不再担任董事会主席，仅保留董事资格。他专心从事公益慈善，从商界的领袖变成世界的领袖，社会的领袖。
2017年马云到美国底特律参加中小企业论坛，主持人问他退休问题。他回答，“人们说马云你就是下一个比尔·盖茨，我跟比尔·盖茨比不了，但要是跟他比谁退休早，谁帮助更多中小企业，还有的一拼。”现在看，马云拼得不错。
马云和比尔·盖茨还有一点很相似，即他们辞任CEO时的接棒者（陆兆禧，鲍尔默）都没能更进一步接任董事长，而“隔代”的再下一任CEO（张勇、纳德拉）则表现出色。张勇已成为董事长，微软CEO纳德拉更是带领微软重返全球市值最前列。他们能在创始人的巨大光环下取得成功，主要原因有二：
一是 有实实实在在的创新业绩。张勇发明了双11，领导阿里完成了向无线端的转型，开启了新零售，纳德拉则强力带动了微软云服务的崛起；
二是 他们在价值观和文化上都下了大功夫。张勇最近谈阿里价值观的“新六脉神剑”时说，“我们花这么大的代价、这么大的投入去做这件事情，最重要的目的是寻找我们的同路人，走向未来、走向102年，走好未来5年、10年、20年的同路人。”纳德拉2014年出任CEO后写的第一份备忘录就呼吁推动“微软重生”，他说“这只有在将组织文化置于首要位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现”。他要求公司所有高管做的第一件事是阅读《非暴力沟通》，这本书的核心是移情和协作。他希望以此为开端，解决微软长期以来面临的企业内斗问题。他鼓励当时公司的12.4万名员工拥抱“无所不学”（learn it all）的文化，花更多时间倾听员工、合作伙伴和客户的声音。
纳德拉对自己上任第一年的要求是尽快做好以下几件事情：
（1）就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。
（2）自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事。
（3）建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。
（4）时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行。
（5）坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。
看得出，纳德拉首要关心的不是业务，而是使命、文化、变革和价值观。
马云选择张勇，比尔·盖茨高度肯定纳德拉，一个重要原因就是他们不仅有很强的专业能力，而且能够激活公司的灵魂，将公司更好地和外部连接，被员工和社会认可。他们都是“技术布道者”。
在未来，“文武双全”将是成功的接班人的必要条件。“武”是技能、技术，“文”是文化，是软实力和领导力。“武”解决事的问题，“文”解决人的问题。
制度和文化
很多企业家之所以佩服马云，是因为他真的卸任了，不是说说而已。
在卸任演讲中，马云说，很多人把愿景当口号当标语，阿里首先自己信，然后去发现培养支持新团队，用文化制度和人才保证公司的传承。“今天不是马云的退休，而是制度传承的开始。不是一个人的选择，而是制度的成功。”
作为企业创始人，如果不打好制度和文化这两块基石，无法做好交接班。就算交了，心里也不踏实。而云卸任董事会主席，是真的放心。
先从制度看为什么放心。阿里巴巴的合伙人制度是治理结构、决策结构、核心管理者结构的根基。阿里合伙人是志同道合、在阿里工作五年以上、具备优秀领导力、对公司发展有积极性贡献、愿为公司文化和使命传承竭尽全力的人。马云和蔡崇信是永久合伙人。合伙人拥有提名阿里巴巴董事会董事的权利，其提名的董事占董事会人数一半以上。
由于合伙人制度集文化传承、控制权、共担共治共享于一体，即使2020年马云彻底离开阿里董事会，他作为公司创始人、永久合伙人及重要股东，仍将在重大问题上发挥不可替代的作用。他不是失落地离开，而是换了一种方式拥有。
再看接班人这个层面。阿里有一批优秀接班人，让马云放心。阿里内部讨论中认为，淘宝、支付宝等等是阿里重要的产品，但阿里真正具有唯一性的产品是人。马云一直讲“借事修人”，有些业务大，有些业务小，但都是借着事情去修炼人，人一旦成了，做什么都能成。早期创业最苦的时候，马云安慰大家，“阿里巴巴做不下去了，我们开个包子店、馄饨店也是世界上最牛的。”某种意义上反映了一种理念，最后做成什么东西不是那么重要，人如果修炼出来，才是最重要的。所以在阿里，上级最重要的任务之一就是无保留地帮助下级成长，成为更好的自己。
阿里有张勇、井贤栋这样的70后接班人，还储备了一批80后人才。今年6月阿里最新披露的38人合伙人名单，45岁以下（含45岁）有24人，80后也有4人。
有可靠的制度，有梯队化的接班人，卸任当然放心。
华为人、平安人和阿里人
在中国最具代表性的几家世界级企业中，华为、平安、阿里的人力资源管理和组织管理是特色最鲜明的。
华为：“两本”与两种激励
今年5月在华为调研，曾和华为人力资源总裁吕克先生进行过交流。华为一直坚持以客户为中心，以奋斗者为本，我觉得华为成功的核心是人本和知本这“两本”，即人力资本和知识资本。华为所有股权都由员工持有，华为核心竞争力的来源，就是用以“虚拟受限股”（ESOP）为核心的激励机制，激发人的积极性，把他们最具创造力的青春年华绽放在华为。华为激励全员奋斗，奋斗之后享受成果，同时始终让新的奋斗者看到希望和未来。
吕克认为，物质激励是组织激励的基础元素，但精神激励是伟大组织的引擎。单纯、过度依靠物质激励的驱动则具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效、负效作用，即高度的物质满足也可能带来惰怠和进取心缺乏。
吕克回忆，创业初期，华为应该说“一无所有”，唯有先立“三分天下，必有华为”的愿景憧憬，唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风，唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围，唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃，首先在精神上战胜自己与对手，才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久，就不能让“雷锋们”吃亏，不能让奋斗队伍“贫血”作战。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励。
吕克说，“很多时候，在欢送退休和离职员工的聚餐中，真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的，不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表，而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆，是在不可能中实现可能的自豪，是在激烈竞争中最终获胜的喜悦，是在从无到有、从有到优的建设中的归属感，是对公司发展再上一层楼的期待。”
因此，在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上，需要更持久的精神文明建设。“我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中，每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报，但并不完全被物质回报所束缚，因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励，为更广阔的成长机会所激发。”
在接受外媒采访时，吕克说，华为每年在员工培训方面不遗余力，华为大学拥有超大容量的知识课程，公司内部有2.5万门课程供大家选择，还有一个强大的电子学习系统供在线下载。
平安：竞争、激励、淘汰
平安的人力资源管理，最有特色的是“赛马制”、绩效排名，以及“竞争、激励、淘汰”的文化。这些制度让每个人都不会觉得自己是最好的，而是想着如何做到更好。
在平安工作过的人都会觉得压力很大，但成就也很大。外部要对标，内部也有各种业务竞赛、内部练兵、内勤比武，激发大家奋发向上、不断创新的精神，保证公司的活力。
平安的管理干部有“三比”，跟自己比业绩是否在增长，跟计划比是否超越董事会目标，跟市场比有没有在各自市场做到最优。每年平安会在分层级的职位序列中找到前10%到15%的潜力人才，给这部分高潜人才晋升、获得更好资源的机会，同时每年面临主动淘汰的员工达5%-10%。平安内部形成了关于淘汰的共识，“只有在内部淘汰不利于公司发展的一切因素，才能避免公司被市场淘汰”。
凡是接触过平安的朋友，对他们的“执行”和“纪律”文化都会留下深刻印象。马明哲曾说：“即使是一流的产品和项目，如果不能执行到位，也可能失败。一流的战略、二流的执行，不如二流的战略、一流的执行，就是这个道理。在队伍行进的路上有一座山或一条河挡住了去路，75%的人可能就放弃了；20%的人可能会选择绕行，这就可能要猴年马月才能达到目的地；最后只剩5%的人，会选择逢山开道、遇水架桥，不达目的誓不回头。”平安多的就是这种5%的人。因为有这种领头人和团队，平安无论进入任何新领域，都有很高的成功概率。
我和平安首席人力资源官蔡方方女士交流过，她说没有一家优秀的公司是不需要采取高绩效文化的，就像一个人，每天睡到自然醒，想吃就吃，想不动就不动，很快就会发现自己跑也跑不动，各种病都出来了。而高绩效文化就是锻炼文化、饮食技术、生病吃抗生素的计划，如此才能让公司保持新陈代谢。“就像喜欢跑步的人，每跑到极限的时候很痛苦，回头来看，会为突破极限而高兴，体能也在不断增长。”
平安选聘干部，除了看“高处着眼、低处着手”的能力，专业能力和再学习能力，还有一条叫“要有性格”，要有企图心，或者说“杀气”和“狼性”，而不是老好人。
为了帮助业务员队伍转型升级，平安在几年前就投资8亿做了一套移动学习培训体系，至今已升级换代了好几版，各种课程已经累积有几万门。
阿里：虚功实做与组织保障
阿里选人，强调阿里味，就是“一群有情有义的人，在一起做一件有价值有意义的事”。为了防止条块分割，“军阀割据”，阿里M级以上的几百名干部属于组织部管的干部。他们有具体的部门和岗位，但他们明白，“我是组织部的人，不属于任何部门，随时接受组织调遣。”阿里历史上有多次管理干部轮岗轮换，都很顺畅。
阿里管理还有两个很特殊的地方：
首先，是靠合伙人体系和文化价值观来驱动管理，虚功实做。合伙人不具体管理公司，而是传递文化，是文化的组织者。合伙人在一起讨论最多的不是公司该怎么经营，而是公司文化怎么传承，价值观怎么迭代。
例如去年8月10日确定对价值观升级后，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论，并对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到建议和反馈近2000条，前后修改过20多稿。在明确价值观之后，再进入具体管理和运营，将价值观融入其中。
其次，阿里有一套看似是虚拟组织、实则在有效发挥作用的，对愿景与战略的落实体系。阿里要打造数字经济体，所以成立了由100多人组成的经济体发展委员会（经发委），经发委之上还有一个13人组成的执委会，执委会CEO为张勇，副CEO为井贤栋。经发委下面有五委四办，组织人才委员会、技术委员会、公共事务委员会、安全委员会、财务和投资委员会；全球化办公室、农村办公室、用户增长办公室、企业服务办公室。五委是横向的，四办是纵向的，所谓“四纵五横”。五委四办的牵头人负责召集各个条线、部门，抓重点，克难点，先试点，再广泛推动。
我在阿里调研时听到，“四纵五横”也不是固定的，到了某一个阶段也会变，比如说用户数量有一天不是主要问题了，也许用户增长办公室就“拆”了，换成其他的办公室。阿里的组织非常灵活，经常变化，人也调来调去，这种做法换做是其他公司很难运转，但在阿里，因为有“唯一不变的是变化”的文化的支持，运行得却很有效。
阿里也高度重视员工培训，每个人在不同阶段都要上各种各样的班。马云自己也开设了一个“风清扬班”，学员基本是总裁级的，主要讲的不是怎么做业务，而是如何去看人，如何去理解人性，如何去理解管理，理解组织，理解文化价值观，提升领导力。
人一定要走在公司战略之前
马云的“风清扬班”，差不多一个月上一次课，每次至少一整天，有时在杭州，也去过西安、古田、以色列、西点军校等地。也会请别人来讲，比如海底捞的张勇。马云说：“我们很容易认为海底捞火锅就是它的产品，其实不是，人是它的产品。从张勇的组织设计上可以发现这一点。”
马云请张勇，还有一个小故事。马云有个朋友的孩子读美国名校，曾经的目标是成为第二个马云。他回国后去了深圳的海底捞，负责拉面，还给马云发了一个小视频，确实在拉面。他说，我以后的梦想就是当海底捞的店长。
马云后来问张勇，张勇查了一下，说这个小孩很不错，来了八个月已经连升了两级，现在派去温哥华做海底捞的店长助理。店长助理再升一级，就是店长。
“为什么原来要成为第二个马云的人去了海底捞？因为他在海底捞感受到了成长和文化认同这些东西。海底捞的‘家文化’背后折射的是把人作为产品去运营，给人很多成长空间，让每个人在里面成为更好的自己。”
把人当成企业发展的目的之一，还是把人当成榨取和随时淘汰的工具？这是值得中国企业家深思的一个问题。
全球著名管理学家拉姆·查兰说，企业家应该努力打造人才驱动型管理模式，人一定要走在公司战略之前。
无论是华为、平安和阿里，还是海底捞，在业务强劲增长、商业版图不断扩大的情况下，都能做到组织不盲不乱，既蓬勃进取、大胆创新又行之有序，这不是偶然的。这些伟大的企业家都是参透了人性、善于鼓舞人性中的积极面、能够涤荡人性中的消极面的文化引领者和组织创新者。人为先，人为重，事自然成。
中化集团董事长宁高宁说，人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是最核心的要素，中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，反映的也是人在企业里的关系。企业管理有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。而这靠的都是人。
中国经济正在转型，数据驱动，创新驱动。但更重要的是使命驱动，组织驱动，人的驱动。在“拼人时代”，文化发展、组织发展、激励与约束的重要性将与日俱增。
善因结出善果。产品，技术，营销，服务，管理，创新，这些都很重要，而更根本的是，人走多远，企业走多远。这里的人，不是某个个体，而是一个整体，是接续成长与发扬光大的过程。一撇是我，一撇是你，一撇是物质，一撇是文化，一撇是今天的执行，一撇是明天的愿景。人字的结构永远是相互支撑。
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