编者按：本文来自微信公众号春暖花开，作者陈春花，创业邦经授权转载
从2012年到现在的7年时间里，我深度研究了23家公司，去了解他们为什么可以在这轮数字化的浪潮中获得突出地位，这背后有着什么样的逻辑。
通过这些研究，我得出了三方面的判断和一个结论。
01 数字化时代组织管理与以往的五个不同点
1. 强个体
在这个数字化时代中，个体非常强大，所以我们常常看到个体在流动。
今天的年轻人在离开一家公司的时候，不像我们50年代或者60年代的人，一定要找好下家才会动。
80后或者90后，今天不想做，明天可能就动了。甚至这两年他想工作，过两年他不打算工作了，就直接休息两年。
有一次，我跟一个年纪比较大的老板聊天，我说：「如果你的员工跟你说，我只打算在你这里工作两年，然后我休息三年，三年后我再回来跟你做，你收还是不收他？」
他说：「这个人我肯定不要！」
我说：「以后，你可能就没人可要了。」
这就是我们今天看到的个体的强大，从某种意义上来说，不见得真是能力和技术上的强大，但至少他的内心很强大。他会很笃定地去做他的选择、按照他的意愿生活，不会考虑那么多。
我教了20年的组织行为学，每次都会问大家一个问题：「你们觉得钱在激励中是不是非常重要？」因为我们讲到激励时一定会谈到「钱」，以前答案通常是五种选项：非常重要、比较重要、一般重要、不太重要、不重要。
但去年我在课上听到了第六种答案，一个学生说：「老师，我觉得关键看他给我钱的时候我心情爽不爽。如果他给我钱的时候让我很爽，那这个钱很重要。如果他给我钱的时候让我不爽，那这个钱一点都不重要：他给了我钱，但是他伤害了我。」
当时我愣住了，现在我想，我明年的组织行为学讲义里，在这个话题下要放上这第六个答案。
这就是变化：强个体的出现，使得组织跟个体之间的关系变了。组织在过去相对于「弱」的个体比较有主动权，而现在主动权在变弱。
2. 强链接
今天，几乎所有的组织都不能独立存在，因为与它链接的要素越来越多。
举个很小的例子，天气这个因素对于一家商店来说，影响有多大？以前我们可能没有那么敏感。
但是今天你会发现，天气变化的影响比我们想象中要大，因为它会让整个配送产生直接的变化。
我们原来是自己在店里购物，现在我们不去店里购物，而是让人送到家。
当组织处在强链接中时，影响的因素变得越来越多，我用一句话来表达，就是：影响组织绩效的因素从内部转移到了外部。
3. 不确定性
我们处在一个非常不确定的环境中，这一点不用我多解释，大家可能都深有感触。我们无法了解不确定性是如何产生的、会发生在哪里，但它切切实实地存在着。
4. 似水一样
有人问我：「未来的组织会是什么样子？」我告诉他：「没有固定的形态，完全是变化的，像水一样。」
我用「水样组织」这个词来描述未来的组织，这是我用得很多的一个词汇。它可以有完全不同的形态，它会随时变化、随时组合去寻找解决方案，以应对市场的变化。
5. 共生态
共生态就是说，以后我们不能再认为「我是主体，你是客体，我说了算，你要服从」。
现在，我们互为主体，彼此尊重，共同创造价值，才可以找到新的生长空间。
以上就是第一个判断：数字化时代的组织管理与以往不同。
02 组织管理的新旧逻辑在转换
组织管理中有四个重要的关系：个体与目标的关系、个体与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。这四个关系在今天都发生了变化，所以组织管理的逻辑也变了。
我把组织管理的底层逻辑总结出以下四个观点。
1.企业必须是个整体
理解一家企业不能只关注它的核心优势或者主要特征，而必须还原为一个整体去看待。
比如某家成功企业，不仅仅是人力资源强，可能研发、制造、供应也都很强。
很多人想学华为，华为不是因为某个点成功的，而是整个系统都很成功。如果学华为，不能说华为的人力资源成功，我就学那套人力资源系统；华为的研发成功，我就学那套研发系统。
学激励、学研发都没有错，但你还没有理解华为，你必须完整地、系统性地看待这家企业，理解它强大背后的整体系统。
2.效率来源于协同而非分工
今天所要求的效率不是分工带来的效率，而是系统的整体效率或者说整合效率。这个系统效率的获得，更多地依赖于协同，而非分工。
有时候我们会发现某个企业的某个部门特别强，但是它的整体协同效率不那么强，它反而会在竞争中处于弱势。
原因在于，它最强的长板可能会让其它短板显得更短，反而发挥不出长板的优势。今天的效率来源在改变。
3.共生是未来组织进化的基本逻辑
未来的组织必须要具备共生的能力，组织进化的方向就是能否与更多的伙伴去共生。
我经常开玩笑说「自然界我比较佩服蚊子」。我以前在南方生活，因为每天晚上要写作，所以最怕的就是蚊子的声音。它一直嗡嗡嗡，那个声音让我很焦虑、很难安静下来，所以我非常怕蚊子。
后来我发现，我慢慢开始喜欢它了，我要跟它共生了。为什么呢？蚊子本来是个喜欢阴暗潮湿环境的动物，但它在干燥的房间里也活得很好；它本来是贴近地面的，但你要搬到16楼，它也可以在16楼，还是跟你活得很好；它本来比较怕空调，因为有共振，但它在空调房里一样活得很好。
自从我发现了它这么多优点后，我就想：我必须要跟它共生，它的嗡嗡嗡是对我最大的激励。想到这里我就写得很开心，然后开始看看谁更厉害、怎么能让它不咬我。
这是一个很有意思的心态转变。在自然界的物种当中，并不是最强大的活下来，而是那种不断跟环境共生的活下来了。
这也是未来组织的进化路径，不论技术和环境如何改变，你都可以应环境而进步，与伙伴共生。
4.价值网络成员彼此互为主体
我们要尊重每一个成员都是主体，这是我特别强调的。
虽然今天有的企业称自己是平台型企业，但还没有过渡到「互为主体」的程度。
当我们称自己是平台型企业时，我们已经默认自己是主体、别人是客体；当我们谈整个价值链时，也把自己当作最主要的企业，而别人是我的供应商，其实还是有主客体的关系。
但今天讨论组织管理，你必须要理解每一个成员都是主体，当你尊重它们主体地位的时候，你才理解组织管理底层逻辑根本性的变化是什么，才可能去做到。
03 组织管理新旧逻辑转换的基本假设
基本假设的改变，才会带来新的调整、新的认知。这部分的判断也是我在《协同》这本书中的一个重要起点。
我最近写得比较多的一篇文章，是强调「长期主义」。
「长期主义」就可以看作是你的假设，无论做产品、做企业，还是学习，不能用短期功利性的心态去对待，只有长期做，你才可以让自己能够面对不确定性和变化，这个就是假设。
我把假设分为以下四个基本原理。
1.组织内和组织间协同成为效率的重要来源
今天，对于组织来说，系统整合效率是最重要的，这就要求我们在组织内、组织与组织间找到效率的来源。
如果你的组织只有自己的内部效率，没有能力去整合提升外部与其他组织之间的效率，其实是失去了「成长的机会」。
传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来的一个很大的不同，在于效率。
组织内外效率的来源在于协同，协同帮助组织获得系统整合效率。
2.设置内外的分享机制
你的组织需要设置一个内外的分享机制，这里不仅强调「内」，还有「外」。
2019年8月19日，181家美国顶级公司首席执行官如贝佐斯、库克等，在华盛顿召开的美国商业组织「商业圆桌会议」（Business Roundtable）上联合签署了《公司宗旨宣言书》（The Purpose of a Corporation）。
这个宣言书的核心就是强调，企业不能再以股东利益最大化为最重要的目标，还应该服务和推动社会的进步。
宣言书表示：「我们每个企业都有自己的企业宗旨，但我们对所有利益相关者都有着共同的承诺。每个利益相关者都至关重要，我们致力于为所有公司、社区和国家的未来成功创造价值。」
这是一个巨大的转变，我们以前总说「在商言商」，恐怕今天再讲这句话，你的基本假设就不对了。任何一个商业的单元，同时也是一个社会的单元，甚至是整个自然、整个存在中的一个单元。
所以，你的分享机制既要考虑内部的分享，保证员工、股东的分享，还要考虑外部的分享，比如减少售后的损耗、环境的消耗，推动社会的进步，为人类社会去谋福利。
当你能够构建一个内外的分享机制时，让组织内部和外部都能获利、都能成长，其实就是重塑了企业的边界。
3.建立基于契约的信任体系
我在《协同》这本书中引用了福山的一本书，这本书中有这样一段核心观点：「在一个时代，当社会资源与物质资源同等重要时，只有那些拥有高度信任的社会才能构建稳定、规模巨大的商业组织，以应对全球经济的挑战。」
他认为，社会繁荣的基础在于信任，而他这本书的名字就叫《信任》。
这个观点对我本人的影响也非常大。如果我们要在今天让技术和所有商业组合在一起，要推动社会的持续繁荣，那么一定要找到一个东西把大家连接在一起，这就是基于契约的信任。只有用它去连接大家，才可以保证每个人都能成为主体，在创造价值时，才有前提条件。
4.从「竞争逻辑」到「共生逻辑」的战略认知转变
这是我和廖建文老师在过去两年最主要的研究话题——数字化时代，战略到底发生了什么变化？这个研究还在持续，最终我们希望向大家呈现一个完整的路径，就是数字化时代的战略，从认知到框架，到战略选择，到战略实现，究竟要做哪些改变。
在研究过程中我们发现，数字化时代的战略，最大的一个变化就是认知底层逻辑的变化，即从竞争逻辑转向共生逻辑。这个变化告诉我们，今天，企业如果想在整个战略中具有成长性，并不是看你能与谁竞争，而是看你能与谁共生。
你与别人竞争，没有办法在数字化时代找到机会，而你与别人共生，可以创造出非常多新的生长空间。
04 结语
接下来我们可以得出以下的结论，作为《协同》这本书的总体内容——组织管理由「分」到「合」演进，以获得系统整体效率最大化。
组织管理研究的最重要的一个问题，就是如何提高效率。
1.分工提升了劳动效率
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）通过研究工厂工人具体的操作方法和动作，提出让工人效率最大化的方法是分工，他为工人制定了一套工作量标准，为每一套精确的动作设定了时间，分工使得劳动效率最大化。
那时候还未谈及组织效率，科学管理法带来了比以往任何时候都高的劳动生产效率，助推了工业革命走向鼎盛。这是我们看到的第一个效率的来源——分工带来了劳动效率的最大化。
当劳动效率提升到一定水平的时候，我们就会看到一个特别残酷的现象——人变成了机器。如果大家熟悉那段历史就会知道，所有流水线上的工人，就只会做分工给他的那件事情，动作高度标准化，就像机器一样。
卓别林的著名电影《摩登时代》就是控诉这个把人变成机器的大工业时代，他在工厂的工作是扭六角螺帽，于是他眼里满是转瞬即逝的六角螺帽，所有六角形的东西都会让他忍不住想去拧，六角形纽扣、六角形圆顶……
2.分权提升了组织效率
仅依靠分工得到的效率提升是有极限的，于是马克斯·韦伯（Max Weber）和亨利·法约尔（Henri Fayol）为了使得组织效率最大化，提出了行政组织理论，他们让我们从仅仅关注劳动效率，转向关注组织效率。
组织要想获得高效率，第一是需要具备很强的专业能力，第二是要依据责任把权力分配下去，只有两者相结合，组织效率才能达到最高。我们今天组织内的层级制，就是因为分权而产生的。
3.分权提升了人的效率
如何让大家在工作中快乐而有效率，其实在泰勒的分工理论之后就被展开研究了，我们把它归入第三个阶段——人力资源管理阶段，关注人的效率。
在这个阶段，激励人、发展人、挖掘人的潜能得到了重视，其中最重要的是什么呢？就是让员工的价值创造与他的收益相匹配，所以我们看到了分享利益的计划。
以上的三个「分」可以说是传统的百年组织管理理论的核心——分工、分权、分利，或叫责、权、利，这三个 「分」带来了管理效率的最大化。
4.协同提升了系统效率
数字化时代，我们提到了变化给组织管理带来的挑战。比如强个体、强链接、绩效影响因素由内部转移到外部……如果你仅仅做好了内部的责、权、利对等，并不能保证你活下来，为什么呢？
你的效率全部在内部，是自己的效率，如果有人通过数字网络整合了外部的效率，相当于是跨界打击。
比如新零售与传统零售的区别。原来购物要去商店，工厂把货物配送到商店，你再从商店把东西买回家。但现在从线上下单，工厂或者库房直接配送到家，门店的成本就节约了。
你去提高各个环节的内部效率，和整合工厂、物流后节约某个环节所提升的整体效率，是完全不一样的。
我们要获得系统效率，就必须要进行高效的价值创造，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利。
因此，我们提出，管理由「分」走向「合」。这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。
系统效率最大化的方式就是协同。
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