编者按：本文来源锌财经，作者何星莹，创业邦经授权转载。
腾讯是“2B”还是“2C”？
在今年两会上接受采访时，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾给出了答案：产业互联网首先是做2B和2G的生意，但希望2G最终还是回归到2C。
在去年的10月31日，马化腾公开发表《给合作伙伴的一封信》时也再次重申腾讯将“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”。
与生俱来的2C基因，现在成为了腾讯2B最锋利的武器。
在近日的微信公开课零售专场上，企业微信团队也传达了做好2B生意的一个信息——“用2B的工具，把零售这门2C的生意做好。”
这个工具，企业微信承担了比较重要的角色。在现场，企业微信首次推出了“智慧零售四锦囊”——智慧会员服务、智慧门店管理、智慧产业连接、智慧办公协同，以助力零售企业更好地触达消费者、实现数字化转型。
目前，超80%的中国500强企业已开通企业微信，其中零售行业百强企业有81%都在使用。
正如马化腾所说，在本质上，不论是B端还是G端，最终都是为C服务。在所谓的互联网回归产业、回归工具本质的下半场，腾讯的2C基因恰恰是所有互联网企业中最强的。
在智慧零售中，任何的销售方式依然要以消费者为中心。
锁住顾客
“我战胜了所有对手，却输给了时代。”大润发董事长黄明瑞离职时说。这家19年不关一家店的大陆零售业销冠，最终落到了被并购的命运。
这仿佛也喻示了传统实体零售在互联网革命下共同的窘迫境遇——客流量不断减少，消费者在上网搜索信息比较产品的环节，就会被线上渠道拦截。
作为一家移动通讯连锁企业，迪信通在1993年开始卖BP机赚了第一桶金，起步阶段甚至早于互联网创业的第一波浪潮。到2014年港交所主板上市，迪信通目前已经覆盖了25个省市，拥有1500家零售门店。
迪信通走过了零售行业进化的阵痛期。
互联网技术突飞猛进，日益丰富的线上销售渠道能为消费者提供足够多的选择，零售走向买方市场。这意味着，原先零售商只关注商品成本和利润的做法走到了死胡同，如何在全渠道以消费者为中心提供更好的产品和服务成为了新的命题。
对于原先的迪信通而言，与消费者产生联系的方式仅在于其进店时，把消费者的信息录入系统，由于没有任何信息和画像，只能盲目推销。即便是交易行为发生后，顾客离店，几乎也意味着和这个顾客失去了联系，很难有后续的主动服务和精细化推销。
用户在买完手机的一定期间内，在手机的使用上会产生许多问题，但大部分用户却不会因为这些细枝末节的问题主动找迪信通的导购进行沟通。
尽管在微信普及之后，成为了比电话更便捷的沟通手段，但用个人微信进行推销会引发客户的反感，并且在高流动率的销售行业，导购的离职也意味着顾客和服务的流失。
如何能在把用户数据沉淀在企业侧的情况下，提供后续的服务运营？这是迪信通的瓶颈，也是整个传统零售行业共同的难题。
他们选择了拥有2C基因的腾讯来打造全渠道零售。
“线下零售企业会以为做个网站把商品挂上去就是拥抱互联网，但是我相信没有人会在迪信通网站上搜索手机，肯定是上京东和天猫。只有人拉人才会产生黏性。”白雪说。
他把迪信通的线上运营归纳为四个步骤：
通过企业微信让“员工在线”，跟顾客个人微信进行连接、运营；
再通过小程序把“产品在线”落地；
只有员工和产品都在线，顾客才会“在线”，发生购买行为；
最后通过企业微信做系统的支撑，做员工的“管理在线”，对员工业绩分配等进行管理。
“零售行业永远要解决的就是成本、效率、体验这三件事。在腾讯的体系里面，包括通过企业微信与顾客个人微信连接的过程中，解决了体验和效率问题。”白雪说。
在他看来，商家不停地促销会让用户反感，但企业微信的目的明确——就是服务和推销。在消费者对这一定位有心理预期的情况下，员工统一以品牌的形象展示，能够获得品牌背书的能力。
而导购列表里的客户会被沉淀在企业侧，离职员工的用户会安排新人来承接，也相当于积蓄了一个庞大的企业私域流量池。
企业微信团队用从“单兵作战”到“炮火支援”形容企业微信对导购的重新定义：“通过企业微信添加了顾客微信之后，可以跟微信生态以及CRM打通，获取消费者身上的标签，比如之前在哪几个渠道买过手机、接受过服务等。这些信息可以告诉导购应该怎么去服务。”
企业微信在拉新、留存的环节上，相比以往更好地锁住消费者。
把上下游放进企业微信
企业微信能装下零售的全产业链。
与所有快消品一样，除了电商渠道之外，味全并不能直接面对C端用户。味全的两条通路里，一条是经销商，另一条是超市、便利店等线下零售。味全CIO魏嘉德用“战场在通路上”来形容味全以及其他一起被摆在货架上的商品。
在8年前，味全开始信息化进程，推出行业首个鲜奶全履历追溯系统，并逐步建立各环节的系统。如今，味全又开始把整个企业装到一个可以容纳产业上下游、并且能够记录每个环节信息的容器中，把原先上游局部的信息化拓宽为全产业链数字化的全景视图。
而企业微信就是这样一个容器。
在此前其他媒体的报道里，味全已经把上游采购平台接入企业微信，在能够在企业微信内随时沟通互动、检查各供应商的“三证”及溯源信息。“对于食品行业来说，追溯食品安全是最重要的。”魏嘉德对锌财经提到。
在现代通路里，除了自有门店和渠道，产品被卖到哪一个渠道不一定会反馈给企业。“80%-90%的企业都是直接面对通路，不会面对C端。”魏嘉德说。
在以往，味全最多只能分析产品到底卖到哪一个渠道，却无法得到消费者的数据和画像。但全面数字化的推动下，味全的产业链条脉络逐渐清晰。
在下游，导购是通路上的第一线。魏嘉德告诉锌财经，下游首先拓展的就是把导购全部纳入企业微信，通过导购结合到门店，把货架的图象的采集、门店库存等数据做打通。
对于味全这样做冷链短保产品的企业来说，数据的重要性愈发凸显——如果能精准预测渠道的销售情况、互通生产供货消息，除了提高效率，还能通过分析供应商的要货时间反推味全什么时候进行生产，减少进货过多滞销和进货过少损失销售，进一步优化供应链。
“从供应链销售预测、产销协调，再到供应商的协同，微信刚好成为一个连接。”魏嘉德说。
纵向来看，味全以企业微信作为承载，把原先的系统集成起来，一步步地将上下游装进这个“容器”，让其充当 “连接、收集、数据赋能”的角色以提高协同合作能力。
横向来看，在串联起产业链的过程中，味全通过技术手段提升链条里各环节的效率，以扩大企业竞争优势。比如，通过企业微信，味全得到了C端数据，用“AI+BI”把销售预测精准度提高到了40%-50%。此外，还尝试用对话机器人、流程机器人来辅助员工工作。
“数字化的改变至少能够为企业带来30%至40%的效能提升。”魏嘉德估算。
“连接”能力
企业微信的想法最初萌芽时，是为企业提供一个自己的“微信”。这个“微信”的用户是企业，通讯录里拥有整个企业的员工，成为企业内部沟通协作的工具，以保留个人微信的私人空间、提高企业内部效率。
这一初衷也成为2016年1.0版本企业微信的雏形。
企业微信团队在演讲中提到“企业微信1.0的价值，今天还不过时”，而企业微信已经在“连接企业内部”的基础上，又迭代出了两种连接能力：企业和上下游生态链B2B的连接，以及企业和微信生态链的连接。
以味全为代表的部分零售企业，上下游链路漫长、管理难度大，尽管已经注意到数字化的重要性，并打造了自己的办公和移动IP系统，但不同系统之间却没有集中的展示和协作。在企业把不同系统逐步搬入企业微信的过程中，完整的产业链脉络被打通理顺，数据赋能决策。
在81%已经注册企业微信的零售行业百强企业里，平均每个企业接入24个应用，而在接入过程中，零售企业大都会在前期从通讯、办公协同、企业文化建设等切换成本较低的应用切入。
在持续的走访沟通中，基于客户提供的场景需求，企业微信开发底层功能，企业自身或与第三方开发者合作做完善的解决方案，这在微信内部被称之为“共研共创”。企业微信团队告诉锌财经，在2018年前后，C端服务、商品售卖等与营收增长的功能越来越收到关注。
基于场景需求，成为企业微信内、外部“连接器”之后，从去年4月开始，连接微信成为企业微信的主攻方向——微信的11亿用户可以成为企业的潜在用户，小程序承载企业的商品和服务，企业支付形成交易闭环。
这也是企业微信能作为工具，在2B过程中为企业制定2C的智慧零售方案的原因。
在回忆起在钉钉和企业微信两大企业级应用之间的选择时，白雪说：“只有企业微信能够连接到顾客的个人微信，尤其是在社交这个时代。”
对于传统零售商而言，电商的线上渠道固然重要，但背靠企业微信的核心生态闭环进行集中的品牌展示和服务，通过“建立连接”与“运营连接”进行信息流、商品流的传递，已经成为零售企业“以消费者为中心”的最佳智慧零售方案。
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