编者按：本文来源创业邦专栏智能相对论，作者ihahe。

阿尔法说：人才在任何时候对于创业公司都很重要，团队组不起来，或招到错误的人，都会对公司造成伤害。本文原作者Tim Jackson既是连续创业者，也是早期投资人，他将用自己的经验，帮助创业者们解决应该招哪些人，怎么招人的头疼问题。

对于早期创业者，人才是很头疼的问题，一是头疼招哪些人，二是头疼怎么招人。

作为一个连续创业者，我就在人才招聘方面吃过亏。在第一次创业时，我的前5位创始员工在几个月内流失了3位，其中一位是负责销售的主管。她在知名大学毕业，拥有十年经验，名企经历，但对于创业公司来说，她“太贵了”，我们不得不用大量的期权来留住她，但在事情进展得不顺利后，她离开了，这拖慢了我们发展的速度。

另一个失败是公司接近上市时，我们引进了一位CEO，他拥有丰富的资本运作经验。成功上市后，他开始在公司内推行“名企”做派，员工们坐商务舱，开宝马车，但好的情况并没有维持多久，之后公司把IPO融来的钱烧掉了75%，股价也跌了一大半。

这两个例子都说明一个重要的问题：创业公司在每一个时期都应该选择合适的人。

在创业初期招人时，创业者不能盲目去找“牛人”，更不能搭一个“还将就”的团队。确定一个能够长期执行的人才招聘策略，才不会让创业者在公司发展的过程中一次次“补课”。

对于创业公司，在招人时需要在执行-管理，创新-规模这些因素之间做权衡。

执行-管理

在创业初期，公司在各方面的实力都没那么强，会倾向于招多面手，他们不但对于自己所在的领域有较深的理解和丰富的经验，明白自己应该怎么做，而且拥有较强的自我驱动力。

随着公司逐渐成长，组织结构不再像初期那么扁平，开始需要更多的管理人员，管理人员要把员工们组织到一起，并有效的激励他们，发挥组织的最大效率。

创新-规模

创业初期，公司最重要的使命是找到与市场需求契合的产品，这款产品是人们真的愿意为它付钱的。而要打造出这样的产品，会比想象中困难得多，过程也曲折。即使拥有优秀的团队，在打造产品时，也会经历创建、测试、修改，创建、再修改的漫长过程。在这个过程中，人们提出一个个新的想法，验证它们，再修改它们，最终找到一个与市场最契合的产品，初步稳定下来。而做这些事情的人，就需要有创新性，不仅要有创新能力，也要有创新精神。

但公司在成长的过程中，不仅仅需要具有创新能力的人才。无论公司提供的是产品还是服务，都需要获得尽可能多的客户或者用户，也需要有人在产品或服务售出后，进行支持。这些人才，与创新人才需要的技能是完全不同的，但企业想要扩展，他们又是必须的。

根据以上的四个因素，创业公司在初期和成长期，需要以下这四类人：

创新管理者：既可以提出很好的点子，又能提目标，做计划，管理人。也就是说，他得既具有创造力，又具有领导力。这一角色通常由公司的创始人担任。

创新执行者：要构建新产品，公司需要工程师、产品经理、设计师、市场营销人员。这些人通常是专家，他们专精在自己的专业领域，能够有好的想法和持续的产出和贡献，而他们并不需要管理团队。

扩展执行者：公司在进行第一次扩张时，初期能够独当一面的人们会发现自己议程繁忙，这时就需要引入新人以及基层管理。他们的任务不是创造新的东西，而是把已经创造好的东西扩展出去，让更多的人受益，如果用一个比喻，他们就像机器的操作员。

扩展管理者：当你的产品已经成熟，并且拥有了足够多的用户和客户，你的员工队伍也不断壮大，靠扁平组织和基层管理者已经难以保持较高效率，这时可能就需要引入高层管理者。但是在这里其实有一个坑，如果是外来的高管，对于公司的业务和文化没有那么熟悉，他们的作用更多的是管人，而不是一个开拓者。

公司在每一个阶段，对于人才和组织的需求不一样，对于人才的吸引力也不一样。创业者可以借助执行-管理，创新-规模这些因素，在不同的阶段判断自己应该招哪些人，采用什么样的人才策略。

在明白每一个阶段应该招哪些人后，接着就是创业公司在招聘时应该注意的具体事项。作为创业公司，在对人才的吸引力上很难与大的科技公司竞争，无论你是在硅谷、伦敦，还是在北京，同样的条件下，人才们可能会选择Facebook、谷歌，或者腾讯、阿里；它们抬高了人才的基准，创业公司想要招到合适的人才，会付出更多的代价，而初期的过高人力成本对创业公司并不是好事。

这就需要在其他方面的细节上做得更好，提升候选人才们的体验，让他们的天平往创业公司这边倾斜。

使招聘流程透明和正规化

大多数初创公司不但没有成型的人才策略，也没有把招聘流程正规化，招聘流程是混乱的。当你有一套合理的成型招聘流程，例如简历筛查、电话通知、笔试、面试等等，并且能够简单明了的把这些流程公开透明的展示出来，候选人就会有一个更加明确的预期，并提高他们的信任感。

快速响应

快速和灵活通常是创业公司的优点，但有一些创业公司在招聘上却做不到。一位创始人表示，在招聘高级职位时，他们通常会让两位董事会成员同时面试候选人，但这样的面试通常要三周时间才能组织起来。想一想这样做对候选人意味着什么，在三周的时间内，他可能等得心焦，也可能被别的效率高的公司截胡。

在设计具体的招聘策略时，把关严格是一方面，另外也需要反思，那些过于精心设计的流程是否会增加成本，降低效率。创业者应该在设计招聘流程时充分考虑到自己和候选人双方面的需求，让流程尽量简练，在执行时快速响应，这样才能在优秀的人才出现时，不错过机会。

了解候选人的需求

在公司选择候选人时，候选人也会思考哪一个工作机会才是最适合他们。这不仅包括了薪资，通勤，责任和工作内容，更是要判断这个工作是不是有前途，是不是能为他的人生计划带来长期的好处。所以在招聘流程的早期，创业公司就应该向候选人询问他们各方面的要求，并且在后期的面试中证明公司为什么能够满足这些要求。积极的帮助优秀的候选人解决后顾之忧，既能够展示公司的能力，也向候选人发出了公司能够长期提供成长空间的信号。

让靠谱的候选人进一步了解公司

有的候选人愿意与同事交朋友，有的只想干完活就回家。但是每位候选人对于自己未来的同事都会在意，因为大家都会希望有一个融洽的同事关系，并且没人愿意和“猪队友”一起共事。对于比较靠谱的候选人，除了安排面试之外，还可以让候选人与公司的员工们一起午餐或一起喝咖啡，以一种非正式，更轻松的方式让他们交流和接触。相比大公司的冷漠和公式化，创业公司更加轻松的工作氛围和简单的同事关系会让人更有归属感。

另外，也可以请候选人在接近入职前，来公司实际做一下将要从事的工作，这样做的目的，是让双方都确认这位候选人真的适应这份工作。比失去一位优秀候选人更糟糕的事情，是当他入职后，经过一段不长的时间发现自己不适合这份工作，然后辞职。这会让候选人和创业公司双方都遭受不必要的损失。

合理的使用期权

对于很多候选人来说，创业公司的薪资并不一定吸引人，吸引人的是期权，以及期权带来的成长性。但是对另一些人来说，他们会把期权看作是画饼，因为在现在的创投环境下，很多公司即便上市，也会出现破发和估值大幅下降的情况，使得很多得到期权的人很难行权。

对于每一位候选人，要清楚地和他们讲明公司对于期权的分配，行权的方法和时间，以及期权带来的好处和风险。对于希望在现阶段保障生活的候选人，可以现金给得更多，对于公司的未来和成长性更看好的候选人，期权给得相对更多。总之，管理好候选人的预期，利用期权做好激励，且不要让候选人有被画饼的感觉。

最后，针对员工的期权池也要做好管理，当然这一部分就请创业者们与自己的专业律师根据各自的情况进行深入探讨和设计了。

本文综合编译自Medium，原作者是连续创业者、早期投资人Tim Jackson。