2019年11月8日，GGV Evolving Enterprise 2019活动在北京四季酒店举行。GGV纪源资本执行董事吴陈尧、BOSS直聘创始人赵鹏、Moka创始人赵欧伦、 声网创始人赵斌进行了题为《企业互联网创业的机遇与挑战》的圆桌讨论。
以下为圆桌论坛实录：
GGV纪源资本执行董事吴陈尧：我看TO B有4、5年了，一直听到的说法就是企业服务的春天要来了，今年是企业服务的元年，结果这个元年一直重复地出现。2015年，符绩勋跟我们说，让每一个同事能够有一些专注的领域，当时让我看TO B的时候，我心里还是很扭捏的，因为我的同事都在看O2O，看车看房。我说我要投一年增长3倍的项目，现在让我看TO B，我怎么办？但是，现在越来越多的同事都开始看TO B了，很多人都在看企业服务，至少从这个现象来说，企业服务的春天，相对于TO C来说是越来越好了。请你们从各自的角度来讲一下，怎么看今天的时间点，在企业的发展历程当中，我们今天是老中青三代创业者，先请赵欧伦发言。
Moka创始人赵欧伦：你的问题是怎么看待企业服务的春天是不是来了，我的感觉是春寒料峭。2019年经济整体的趋势或者主调不是很好，无论是中美的情况还是整个经济的活跃度，相比于之前会差一点。但是我自己还是感觉企业服务确实在变得越来越好，在经济环境变差的情况下，大家的支出变得更谨慎了，对于效率的追求也更高了，他们更多地要扩大收入、降低成本，所以需要在这个冬天或者说在这个经济趋势下行的时候活下来。
你说这个春天来了，我觉得差不多吧。
从2015年的所谓企业的元年来看，2015年做起来的企业已经不见了，因为我刚开始创业身边有很多初创公司，但是现在来看多数已经不在了。
其实企业服务确实是一个长期的事情，我感觉它需要这种经济周期给它一个提醒，大家才开始更多地去追求效率。所以我觉得2019年的这件事是好事，但是不是每一个做企业的人都可以撑过去，对于一个优秀的创业者来说也是一个机遇。这样的话优秀的人才会从不靠谱的公司出来，更大地聚集一些力量做靠谱的事情，所以我自己整体对这件事情比较看好，如果你把春天定义为不是一个蓬勃的概念，而是即将展开的朝阳的感觉，我觉得特别恰当，这是我对市场趋势的感受和感觉。
声网创始人赵斌：我十年前做过一次企业服务，如果跟那时候比，那现在就是春天了。而且当时我是创始工程师团队的一员，我说的那个公司是2004年我做的第一个公司，我们的客户里不乏那些每个人都知道的厂商。但是从收入到服务价值的呈现，到市场的认可度和市场规模，我觉得有点做不下去。但是今天我觉得是好歹存在这个市场的，不知道是早春二月还是春寒料峭。
BOSS直聘创始人赵鹏：说元年的人，分为好人和坏人两种。
凡是一边说元年，一边亲自上去干的，白加黑，5+2，一天14个小时，或者不亲自干，但是掏钱让别人干的，比如GGV，所以，凡是一边说是元年，一边亲自干，要么掏钱，要么掏时间的是好人；凡是在旁边喷元年，又不肯掏钱，又不肯干活，那就是坏人。
是不是元年，大家有自己的想法，我们三个是卖命的，最后他们是赚钱的，我们都在这里拼命干，所以我们还是有资格说元年的。
我想说两个数据，第一部公司法是1993年颁布的，已经有26年历史了；第二，有市场经济这个词是1992年12月，它有27年的历史，所以我觉得急不得，真正意义上的依法的公司治理结构的概念是26年，以前的那些“公司”都被合营了，后来就是一个国企了。至于第一波股份公司是什么时候做起来的，我就不记得这个数了，我记得公司法是1993年的事情，快毕业的时候来了一部新法，要重新学，然后又加了学分。所以这个事还早，我们就坚持这是元年，去做的话一定可以抓住一些商机，一旦等到春潮起来的时候，我们应该是站在前面的。
至少我们不愿意做那个薅羊毛的人，那种人挣不到钱，也做不了事。所以一边说着元年一边使劲干的都是好人，别人怎么说是别人的事。
吴陈尧：三位都非常地谦虚，不管所处的时代是不是元年，你自己亲自下去做，如果春天到来的时候，客户的付费意愿增强，客户数量增多，你才能够有这个收获，你创业的时间点其实是不重要的，创业的决心跟创业的方向是更加重要的。
下一个问题，我想聊一下跟商业模式。跟收费模式相关的，我们在做收入的时候，我们一直很纠结，就是Saas这个概念，每次见到创始人的时候，总是要问你的收入是多少、SaaS的部分有多少，我觉得对于TO C的来说没有那么复杂，收入就是收入，GMV就是GMV，对于我们来说，收入还要分为三六九等，我们被美国的SaaS公司所影响，就是SaaS的收入是最好的，按年订阅付费的部分是最好的，但是中国的现状是非常纠结的，很多客户不愿意接受这样的方式。
所以我想，分享一下你们的收费模式，以及为什么会做这样的模式。
赵鹏：我们是可以养活自己的公司，收入的规模还可以，涨幅也不错。怎么挣钱？我们挣两种钱。第一，因为很多人用过我们的服务，以及很多人有口碑上的传播，所以他大概知道花128元一个月，然后就可以得到什么。不管你是一个大公司、中公司还是小公司，你就知道花128元一个月就知道你会得到什么了，我们是按年按月按季付费的。我们可以确保一件事，跟市场平衡下来，然后跟友商平衡下来，我大概给你5、6千的价值，收你3、4千的钱，然后就确保你会说我好，然后下次还会来。
吴陈尧：永远有折扣。
赵鹏：也不是，因为我们是做TO B服务的，有一种新模式服务的话是更好的。
第一，你要记住，客户一定比你聪明，不管你的销售再厉害，能把别人忽悠成什么样，最后别人一定会明白你是做什么的。第二，有第二次购买的购买才叫购买，没有第二次购买的东西就不要去卖。第三是后年的钱今年不要赚，不能把后年的粮食今年吃了。
所以我们卖的东西就是性价比，就是好lessons。老板没有时间跟你聊天，我哪有那么多时间？这时候我们给你一个效率工具，你给我授权，我可以帮你打一个招呼，一个小时100美金或者是200美金，这是帮你节省时间的工具，我们后来发现也有人买单。有人说我就喜欢逛，有人说我不想逛，直接来就可以了，这两种人我们都定制了不同的产品，于是卖得还可以，大概我们在收入上就是这样的。
吴陈尧：首先你的产品要有价值，价值要有厚道，然后要创新，创新还不能寅吃卯粮。下面请问赵欧伦，因为你的产品是比较容易标准化，而且你学习到的是正规的SaaS的模式，你是坚持比较标准的产品，按照坐席去收费对吗？
赵欧伦：有一个概念叫做上帝，也就是客户，上帝想要你怎么样的时候，你要确定上帝的想法。我们做公司是为了解决客户的问题，创造社会的价值。核心是创业者要理解客户和你产品的关系，你怎么用一个方式让你们的关系建立好。在我们的业务模式下，我们喜欢每年去收费，但是如果客户想把三年钱全给了的话也可以，因为他要的是确定性和稳定性，一些大一点的公司，还有国有企业，他们希望先有个三年的稳定性，因为立项一个管理系统，比如说招聘管理系统，需要人评估，他们希望把这个成本放在那里三年，而不是现在。
当然，我们所有的客户都是年化的，所以我们做得更极端一点，这也是因为我们的客户群体偏科技类的多。
当你面对不一样客户群体的时候，你的定价确实不一样，所以我觉得答案是要看你跟客户建立什么样的连接。
我再简单讲讲年化的理解，为什么很多投资人喜欢他说不想投TO B，我们想要三倍增长，但是我们去年增长了四倍。这一部分的好处就是你今年做到之后，第二年所有的事都是在那个基础上做工作，在美国的SaaS预期性更高。第二是产品模式，我签客户的合同是一年，我会让我的服务团队、产品团队对客户的声音贴得非常近，这是一个组织形式上的好处，这是我对这个业务模式的理解，本质还是和客户的连接。
吴陈尧：回到声网，因为你们的业务里面很多是大客户，请赵斌分享一下，因为我经常见到一些创业公司，他们跟我说定价的时候，多半都会避开他们的定价方式去谈客户的预算，他们会说这个客户今年在这里有几百万的预算，意思就是说我的定价的方式其实是不那么重要的，或者是因地制宜的，你们的这些客户当中，是不是也是预算制，我们能不能完全按照流量、数据量的方式做到收费？
赵斌：我们肯定不太喜欢预算制，互联网行业里面很难去看，也许传统行业预算制会多一点。
我们自己不能完全算是SaaS，有点偏PaaS这样的能力服务，把能力付出给所有的APP。其实我觉得，这种模式的一些优点体现在刚才前面两位赵总分享的一部分当中。
比如赵鹏讲的，你的客户永远比你聪明。我觉得SaaS一定程度上体现了这种模式的看法，我们是月度的，好处就是说用户哪一个月对你不考虑，就可以考虑下个月换掉你。
我们这个行业在刚开始启动的时候，我们是第一家，启动之前能找到的最接近的实际上是一些做算法和技术模块的，这跟服务其他客户是不一样的，起码是十几年的，比如一个音频引擎给你，或者是根据你装多少APP的量，这一单我交给你了，然后基本上就再见了，我也不管你了，用得开心不开心，我完成我的服务任务了。
SaaS一方面对企业、对服务商有挑战，挑战就是用户可以随时反悔，用了这么多，我付给你这么多，我不满意我就换你。
但是我个人觉得，这体现了当时的价值观，你的客户应该比你聪明，你不要想着第二单做不了，就做这一单。这来自于客户的需求，如果是来自需求的话，你作为一个服务商，为什么不考虑迎合，或者是去配合？
还有一些是按年的，他更多的是一个客户的关系的稳固性，同时对于客户来说，他对于他自己的业务规划，也有足够的能见度的情况下，他就愿意用这种方式，然后对双方都有好处。在这个时候，我相信绝大部分人会说我给你按年绑定，你是不是可以给我打折？作为经营，这都是合理的讨论。
吴陈尧：下一个是大客户和标准化服务的问题。如果你想把收入做大的话，服务大客户就是必不可少的，大客户会有定制化、项目化的要求，如果不凑巧，你的客户要是偏国企类，那就更加纠结了。你们会对大客户的服务、产品和管理有一些特殊的战略吗？还是说你们就坚持一个标准化的技术导向？
赵斌：这个问题的答案肯定不是非黑即白。对于这样的业务来说，大客户有它特定的价值。大家最容易想到的就是收入，他是不是可以给你带来很多收入？但是其实还有很多的方面，比如说标杆效应、示范效应，或者是你是不是可以得到实际用的数据和打磨，这都是一部分动因。
你愿意为了这个大客户付出多少额外的成本和代价？这其实是一个常态的经营考虑。
总体上来说，如果你面临着很多大客户和小客户，我个人的体验是回到公司的整体价值创造的效率上，你到底是少做一些效率更高，还是多做一些效率更高？这要看不同的情况，我们倾向于核心能力的提高，他是覆盖所有大小客户的共同诉求的，效率相对高一些。
吴陈尧：非常好的回答，总是按照企业的阶段去判断的。赵鹏，你们的模式比较特殊，市场上目前硅谷最崇尚的这种自下而上的方式，就是先TO C，团队内部有人在用，然后大家通过后台数据看到，再找上门去做大客户的销售，你们对大客户会有特殊的产品跟价格，你跟销售打交道的时候会每天做各种各样的判断和特批吗？
赵鹏：人为的因素越多，企业的生产效率就越低。所以在我们这里，我们所有的账户从来不打折，所有的产品概不打折。有人会说，你这么不自由？其实对于我们的阶段的组织来说，反而大大地降低了内部在这个事情上的消耗，有更多的时间你可以去解释一下。
定制不定制，大家都是创业者，我觉得为了生存，大客户让定制什么你就定制什么吧，为了发展，能不定制就不定制。看你在哪吧，这时候就差这口饭了，人家说你给我这个地方弄一弄，你这个时候说不定制吗？但是你在一个道路上走起来了，你动不动地定制一下，就没时间做事了，反复做是非常伟大的事。一旦有一个机会，你就会觉得反复做是非常了不起的，就怕你找不到反复做的事情。
要活命，该定制就定制，要发展，能不定制就不定制。
吴陈尧：我们现在分别所处的阶段收入规模是多少？再往下做，一亿变成五亿，五亿变成十亿，十亿变成五十亿，你们觉得在目前现有的商业模式下的延展是可以做到的吗？
赵欧伦：一切的出发点都是需求，我们在酝酿和规划我们一些新的产品线和解决方案，也做了一年了。原因就是客户想要，客户一直说，你们招聘的东西做得很好，之前的都没有解决这个问题，你们能不能把这个东西再在我们其他的痛点上解决？
所以我觉得一切出发点是需求，我看待商业的选择是用这样的思维框架，就是供给需求。一定是出现了新的需求，但是没有供给可以满足，或者是老的需求没有被很好地满足，你用新供需去解决，那个时候才是机会。
如果你的供给跟别人没区别的话，你也没有做的必要。所以我们做了一个特别久的论证，我们要沿着客户的需求去做真正也价值的真实的需求，提供独特的解决方案。我们配置多于定制，而且这个事你要长期坚持，赵鹏说的事没错，我们得到了一些资本的支持，一定程度上不用那么考虑生存，于是在我们的一些其他的软件的公司里面，我们得到了一些Buffer，我们可以坚持很多事。我印象特别深，2016年年底的融资是我们最难的，然后GGV看到了长期，跟我说的逻辑一样，他们在早期看到了未来的事，比如我们做SaaS也是一样的，早期的时候我们就相信未来配置的东西可以发展到最大的市场，我们不是做定制，而是坚持，如果你不坚持什么，你就很难收获什么东西。
赵斌：我们是一个新的能力或者是一个新的业务，或者是新产品，这个产品还在演进，产品的迭代会呈现不同的形态，如果想成长的话会有演变，然后保持这种成长。
赵鹏：大概2000万个公司，每年替换人，有人自己跑了再补充人，或者再发展，再招人。合理地看，平均一个公司一年花一万块，前提是你真的把这个事给人家办了。所以，会有一个中国的阶级为另外的两千万企业把这件事办了，人家愿意心甘情愿你给你一万，早晚会有那个人，我们是其中的一个候选人。至于今年挣多少，明年挣多少，正常发展就可以了。
吴陈尧：再次感谢三位赵总，谢谢大家的等待。感谢各位嘉宾今天来到现场，明年活动再见。
