编者按：本文来自砺石商业评论，作者高冬梅，创业邦经授权转载。
从行业黑马到产业龙头，晶科能源是怎么在光伏行业的十年动荡中脱颖而出的？未来它想成为一家什么样的公司？
光伏产业增长源于人类对清洁能源的渴望。过去十几年血雨腥风，折戟沉沙无数英雄，光伏产业终于等来如今的广阔前景。
据预测，2019年光伏新增装机量为88-98GW，新增市场年均复合增长为8%左右；中国市场2021年光伏的成本会低于煤炭的成本；而如埃隆·马斯克在2008年的预言“太阳能会在30年内成为世界上最主要的能源来源”，2040年光伏和风能将成为主导能源，占全球发电总装机的32%。
毋庸置疑，中国是光伏广阔发展前景中最为重要的市场。而来自中国的龙头企业晶科能源正显示出其强大的实力。自2016年首次成为全球排名第一的光伏组件厂商以来，晶科能源发展迅速，2020年收入有望突破400亿人民币，正所谓“广阔天地，大有可为”。
1. 从0到“一”
市场的疯狂让大哥李仙寿一口气上马了5条生产线。不过，冷静的三弟李仙德则从发展规划部的数据嗅到了巨大的风险：2009年多晶硅的需求虽然增加了30%，但是供给却暴增了120%......他果断踩下了产能扩张的刹车板。
2007年9月，美国次贷危机导致美元爆跌，全球光伏行业下滑，到了2008年9月，危机蔓延到欧洲，光伏行业“90%倒闭”。更为严酷的是，原油价格也遭重创，从150美元上方直接杀跌到30美元以下，很多发电厂发现用原油发电比多晶硅还便宜，所以干脆就把光伏项目停掉了，多晶硅3个月之内暴跌60%，到了2009年2月，竟从600元一口气跌回240元。
多晶硅马上成了烫手的山芋，我国的多晶硅企业由1000多家瞬间只剩下50家。李仙寿的昱辉阳光损失惨重，“前几年原材料一路上涨，我们存了不少货，但那一波猛跌，把2008年赚的钱全拖进去了”。而李仙德的晶科能源则由于及时刹车，果断暂停了投资项目，调整了产值目标而“有惊无险”。
随后趁着行业低谷，李仙德抓住时机进军太阳能电池板，“把公司做成垂直一体化的国际大公司”。他一口气从意大利引进3条电池片生产线。他的战略判断是正确的，果然金融危机过后，更多的欧洲国家加入了“百万屋顶计划”，我国也出台了4万亿刺激政策，中西部的“金太阳光伏发电计划”成了投资重点。
此后，李仙德开始国内国外两条线同时发力，纵横四海。上游他先在浙江海宁花3个亿收购了太阳谷能源，这家企业2008年产能已到200GW，销售收入超过4个亿，如果不是因为金融危机没抗住，说不定日后也是全国前五的光伏巨头。入主太阳谷能源后，李仙德想把“电池产能扩建到3000兆瓦，年销售收入提高到40亿”。
2010年，他还大手笔投资四川攀枝花，四年内投资40亿，分三期建设150GW太阳能并网发电项目。同时，在德令哈建成一座30GW的电站，在甘肃等10多个省市安装分布式电站项目600多个，累计超过350GW。
就这样，李仙德用了不到3年时间，完成了从上游到中游、下游的全覆盖，实现从生产商到能源供应商的转变。2010年5月14日，晶科能源在纽约证券交易所挂牌，轻松融资7000万美元。又有了资金的李仙德把目光投向欧洲，先是以足球组合拳作为营销手段，赞助西班牙瓦伦西亚俱乐部，拿下西班牙，之后如法炮制，以足球开道，成功打入德国、瑞士等5个国家，一跃成为全球光伏组件供应商的第7位。
到了2011年，晶科能源业务收入突破150亿，拥有大型地面电站和分布式电站20多个，并网规模超过600GW，成为行业中拥有电站数量最高、盈利能力最强的光伏企业，并跻身2011年江西省工业企业前10强。
不过，就在李仙德高歌猛进的时候，美国和欧盟同时对中国光伏企业进行“双反”，征收关税高达30%以上，直接后果就是尚德电力和江西赛维LDK相继出局，温州80%的光伏老板跑路，多家在美上市企业因股价达不到1美元而退市。
面对“双反”，海外市场占90%以上的晶科能源及时制订了应对策略，积极拓展新兴市场，推进垂直整合战略，拥有了完整的过程控制能力，贯穿从硅锭、硅片到太阳能电池及组件、EPC总承包、电站投资的整个产业链，从而摆脱了对上下游的依赖。
2012年，晶科能源在澳大利亚建立子公司，继续推动全球化布局，同年在新加坡成立了亚太总部，先后在新加坡、印度、泰国、日本、南非、南美和中东等地布局销售和服务。这些全球化布局和中国市场的开拓让晶科能源在“双反”低谷后率先恢复盈利。
2013年，晶科能源总出货量超过1.9GW，收入为11.7亿美元，在业内超过两年的亏损后，成为中国首家实现全年盈利的光伏制造商。此后经过两年高速增长，2016年，晶科能源成为全球最大的组件供应商，站上行业巅峰。
2017年，李仙德又联手日本丸红公司拿下了全球最大电站阿联酋阿布扎比1177兆瓦项目。2018年，晶科能源全年总收入为250.4亿元人民币，全年净利润为4.065亿元人民币，相比2017年飙升了186.9%。
2. 逆袭秘籍
2007年，晶科能源营业收入仅为7.09亿元，与当时的晶澳、韩华新能源和阿特斯营收都已经在20亿元以上，英利更是达到了40亿元的行业企业相比，晶科能源只能算是“小儿科”。
然而十余年后，在李仙德的带领下，晶科能源上演了“王者逆袭”的大戏，2018年营业收入为250多亿元，是2007年的近36倍。而且颇为难得的是，自2008年至今的产业动荡局势中，其只在2009年和2012年这两个年份收入出现负增长，其他年份增幅都在20%以上，尤其是近5年来一直保持较高幅度的增长。
那么，晶科能源是凭什么做到行业全球第一？其到底秉承了怎样的发展“独门秘籍”？
首先一点也是最根本的，是重视研发技术和产品。在金融海啸导致的行业最艰难时期，李仙德并没有被困于当下，而是着眼未来，抵押上自己所有的家当，逆势提高经费，苦炼内功，提升研发技术和产品实力，目标直指世界一流的太阳能电池供应商。
敢于打破业界规则是李仙德难能可贵的个人特质。光伏制造厂商都遵循摩尔定律，李仙德却拟定“超英赶美”计划，每6个月推出一代新产品，效率更高、可靠度更强、成本更低。他投入三倍研发人力，在公司内设置三组独立的研发团队，各自在同一时间，启动未来新产品研发计划。
2010年，李仙德成立晶科实验室，与美国UL实验室合作，不断提高电池片转化率，从10%、到12%、15%最终提高到了20%，“远高于行业平均水平”。此外，晶科还研发出纳米硅墨技术，使多晶60片组件功率达到285瓦，创下光伏界的新高。
“请你用光速去思考”是李仙德常说的一句话，他用光速思维去想事情，才能逼团队在他要的时间点把东西做出来，以阿布扎比项目为例，“低于2.5美分一度电，第一时间我们觉得不可能，做不到”，但他会引导团队“姑且一试”，结果就真的做到了。
利用在垂直一体化光伏产业链上的优势，晶科能源打造国内光伏制造和应用新技术、新产品的研发基地。十多年间净投入200多亿，形成了以技术中心为核心的创新体系。猛踩研发和品质的油门，投入三倍资源的结果，让其Eagle系列产品在市场上取得了压倒性成功，2017年营收突破300亿。
产品方面，李仙德非常重视质量，愿意投入人力，精益求精，“管理品质最好的方法，就是一夫当关、万夫莫开，自上而下，管理品质的人权力最大”。他要求在车间部署16道质量控制点，每个控制点配备数据记录以及监控设备，“每块组件背部配有唯一的条形编码，可一直追溯到上游的硅锭环节”。
对研发技术和产品的重视是绝大多数行业和企业建立核心竞争力的根本途径，道理都懂，但是能够做到的企业不多，这需要企业长远的眼光和巨大的投入。
其次是超前的战略眼光和对环境与趋势的准确判断。在晶科能源发展的每个关键节点，策略上都比别人看得更远，并在下一波趋势到来之前准备火药应对挑战，这让其少走了很多弯路。
2010年金融危机过后，行业哀鸿遍野，但晶科能源却成了行业第一家在美国上市的公司，这是因为在危机来临之前，李仙德能够预判形势并管住自己扩张的欲望，及时踩停了刹车板。超前的战略眼光在晶科能源很早就进行海外布局、牢牢把握住市场先机这一点上更为明显，目前晶科的布局已经遍布全球。
对比来看，更为明显。隆基算是国内最优秀的光伏企业之一，但因为布局较晚，隆基的海外市场迟迟没有打开，少了很重要的市场渠道，营收和利润增长当然也就少了一个支撑。
目前，晶科能源在美国、中国、英国、土耳其、澳洲等主要市场市占率超过10%，在巴西、智利、墨西哥、摩洛哥、南非等新兴市场的市占率超过30%，突出的市场地位，使其收入来源比较分散，从而不会对某一国家市场过度依赖，规避掉了政策风险。
另外，在对待规模和利润的态度上，也能看出晶科能源的战略格局。在李仙德的概念里，未来能长足生存的企业必须是“要有足够的规模，规模就是影响力”，这个规模不仅是营收规模，在声誉上还应该包括社会认同与品牌影响力，产品上应该包含市场渗透率、产品线的完备情况等诸多方面，要有足够的行业带动力。
2016年，晶科能源净利创历史新高，达18.27亿元，是2007年的24倍。但是2017年在收入增幅很大的情况下，净利润却非常低。实际上，此时晶科能源综合毛利率已经连续两年多下滑，而这就与其“规模战略”布局有关。
最能佐证这一点的是晶科能源拿下世界最大光伏电站的案例。2017年3月，晶科能源和丸红株式会社、阿布扎比水电公司签订了关于阿联酋阿布扎比太阳能光伏独立发电项目购电协议。
尽管晶科能源对这一规模为1177兆瓦电站的报价为0.0242美元/千瓦时，在所有投标的大型电站项目报价中，为全球最低，但这笔投入还是让当年的毛利大幅降低，不过这个收购却让晶科能源增长了规模优势，又扩展了国际品牌影响力，可谓一箭双雕。
第三是通过管理创新实现成本突出。成本突出一直是晶科能源的优势之一，杰出的成本控制让晶科能源在行业中脱颖而出。2009年9月，李仙德跑遍了美国、意大利、德国等10多个国家，最终购买了日本的一条全自动生产线，把成本降下了15%，“非硅成本在行业内达到最低的1.03元每瓦”。
通过管理创新，晶科能源实现了成本突出和简单化、扁平化、协同化、规范化的管理目标，提高公司对现有资源的规划与管理能力，提高公司的管理水平和经济效益。
比如，公司引进世界最大的企业信息管理解决方案提供商SAP公司，建立完备的企业管理解决方案系统，建立物流与制造环节的监控-反馈-追溯系统，实现人、机、料、法、环的全面管理及生产绩效分析，对制造车间进行自动化、智能化改造，把人均生产效率提升了5倍。
公司还建立全球光伏电站运维管理平台，实现全球光伏电站的实时监测和运维管理，极大地减少了运维成本，提高了电站发电效能，部分电站已实现无人化值守。推出全新的分布式光伏系统O2O电商平台晶科云，为用户、经销商、EPC商提供便捷的交易和服务平台，推动分布式光伏发电在全球的发展与普及。
第四是坚持商业模式创新，推动企业不断转型升级。晶科能源还实现了从光伏制造企业向综合型能源企业的转型。在光伏产业2008年和2011年两次洗牌过程中，晶科能源在市场竞争中持续积累着优势，由过去单纯的硅棒、铸锭业务，到切方、切片，再到垂直一体化全产业链的光伏制造企业。
2012年，其先后成立晶科电力有限公司、晶科光伏科技有限公司，分别从事地面光伏电站和分布式光伏发电业务，进而将光伏产品应用到光伏电站开发、建设、运营，实现了“智能制造+EPC+地面/分布式电站+新能源电商”的战略发展格局，由过去的一匹“行业黑马”发展成为“全球光伏行业领导者”。
2016年，晶科能源全球持有光伏电站装机规模超过1.2GW，成为全球最具规模的拥有光伏垂直一体化产业链的光伏产品制造商，也是全球最具规模的光伏电站专业建造运营商，由光伏产品制造企业迅速转型升级为综合型能源企业。
凭借突出的技术、创新的商业模式，晶科能源推动光伏新能源在世界范围内的广泛应用和“平价上网”的早日实现。同时公司响应国家“一带一路”战略，促进一带一路沿线国家的新能源生产和利用，带着资本、技术、经验积极践行“走出去”发展战略，建设海外工厂，进一步完善了在全球的电池和组件生产网络，逐步实现了从全球销售、全球制造到全球投资三步走的发展战略。
3. 未来展望
晶科能源能够成为一家模式和管理都走在时代前沿、比较重视研发和技术的行业公司，这来自于李仙德个人的眼光和特质。
与其他光伏企业家不同，李仙德很少参与行业会议，他更热衷参加互联网大会、研读前沿的科技论文，与全球高科技领域内负有盛名的非营利研究组织合作，提供资源，分享研究成果，这让他能够更好地预判趋势，提早准备，发挥建构生态系统的优势。
对科技行业的发展趋势具有很好的理解和认识让晶科能源能够更好地面向未来定位自己。随着光伏应用渐广，李仙德把晶科能源定义为“能源服务和平台型公司”，而不再只是“组件制造厂”。 综观整个行业，很少有公司能像晶科能源这样持续与时俱进，多数都被过去的成功经验捆绑，变得行动缓慢，而被时代淘汰。
“晶科能源是一家开放平台型的能源服务企业，在这个平台上其他人可以去创业，去实现自己公司的梦想。任何一家看好新能源前景的公司都能进驻我们的平台”，李仙德这样定义晶科能源。“如果能够让你居住的社区、你的村、你的镇、你的县或你的市都是利用太阳能等新能源来做为主要电力供给，让这个城市活动起来、生产起来、飞跃起来，那不是一件很精彩的事吗？”
而在界定未来光伏和火电的关系时，李仙德说：“有人还是不相信光伏会全面替代火电，事实上，光伏是通用型的，什么场景都可以适用，能辅以储能和调配，城市是可能完全由新能源供电的。”晶科能源做的每一个项目，或者相关的市场解决方案，都有独一无二的价值。
李仙德追求“不独特，毋宁死”，“做那些只有我们才能做到的事情，那是我们存在的意义”。从多能互补、无人驾驶电动车、AI、光储充、能源物联网、虚拟电站再到综合能源服务、能源金融，李仙德不只对产业生态系统，甚至对整个科技业的生态系统都了如指掌。
而这也代表着在将来的各种能源场景里晶科能源都不会缺席。未来李仙德认为晶科能源要能够引领行业的发展与变革，在行业创新方面独树一帜。公司对于研发的投入将继续加大，甚至希望公司的研发能更激进、更冲动、更荒唐、更大胆、更主导，能更具备玩转产业链的能力，能带动设备厂商、材料厂商甚至内部的生产部门参与一起尝试尽快将前沿研发成果导入商业量产。
同时企业要建立起非常负责任的社会地位，塑造起非常负责任的社会形象。这种负责任的社会地位，不仅仅是要有很好的收入、很好的利润、很好的税收，更为重要的是它要担负起自己的社会责任。它要在环境保护、社会服务、公司治理、企业文化等方面走在行业的前列，起到引领作用，值得每一个人心之向往。
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