编者按：本文来源创业邦专栏商业评论，创业邦经授权发布。
演讲：陈春花，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
编辑：陈赋明
“共生是路径选择，而协同才能实现组织内外的整体效率。”
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「本文根据陈春花教授在2019商业评论管理行动力峰会上的演讲整理而成。获取峰会更多嘉宾演讲干货，请关注“商业评论精选”“新零售商业评论”公众号。」
不管我们愿不愿意接受，今天确实发生了很大的变化。对比2010年和2019年全球市值前十的企业，你会发现一个特别大的变化：不仅仅技术在驱动商业，今天市值最高的企业都在构建价值网络。
为什么构建价值网络的企业会非常值钱？因为有一个东西在发挥作用，那就是数字化。
我从2012年开始研究数字技术到底改变了什么。我发现，我们在理解数字技术的时候，一定要明白一点，就是推动今天企业增长的核心要素，不是技术的变化，而是技术普及的速度。
比如，有线电话从10%普及到40%，花了30多年；移动电话从10%普及到40%，用了6年多；智能手机从10%普及到40%，只需要3年。
所以，为什么今天有的企业能够几何级增长，而有的企业会断崖式下跌？根本原因就在于数字技术改变了时间维度。在工业时代，我们强调从过去到现在再到未来，而在今天的数字化时代，我们关注的是从当下到速度再到加速度。
数字化的时代跟我们过往时代完全不同。因为这个不同，我们就会发现，第四次工业革命跟前三次工业革命，也完全不同。
前三次工业革命解决的是如何改变机器——从蒸汽机到电力革命，到汽车革命，再到计算机革命。前三次工业革命其实只是解决了如何帮助人手变的更强，脚跑的更快，只是帮助人增加工具以及工具的效果。
但是到了第四次工业革命，数字时代来临，这一轮的革命其实是来淘汰人的。也就是说，第四次工业革命讨论的不是机器如何让人更有效率，而是人机协同之后，得到更高的机器效率。
我们今天会看到非常多的讨论是关于机器如何像人一样思考，这就是人工智能。所以，这次工业革命跟前三次完全不一样，这一次讲人机关系，前三次都只解决机器关系。
你会发现，今天你想吃一餐饭，已经不由你决定了。大众点评在帮你决定，这就是机器在决定你吃什么。你的经验告诉你，上海外滩的一家餐厅已经很好了，现在机器告诉你，那个不好，还有一个更好的地方，可能在哪一个小巷里，也许你真就去了，这就是机器在做决定。
我花了很长时间陪伴中国传统企业成长。在这个过程中，我最深的感受是，传统企业在今天有机会发挥更大的势能。如何发挥？就是做数字化融合。
数字技术可以渗透到产业链的任何一个环节，一旦渗透进来，就会诞生无限可能的“新产业组合”。
比如，数字技术跟教育组合，出现了知识付费；数字技术跟出租组合，有了滴滴出行；数字技术跟零售组合，诞生了盒马鲜生。所以，我很早就开始建议传统企业朝数字化转型。
组织管理的新特点
我们必须去做数字化融合。当我们把它理解成一个新机会的时候，同时我们一定要理解它对组织的挑战会变得更大。为什么这么多传统企业做数字化转型这么困难？我举一个我自己的例子来说明。
我出过一本组织行为学的教材，当我写到第三版的时候，我就必须回答“数字化转型对传统企业的影响是什么？”那时候，全球制造企业当中数字化转型最成功的是通用电气，全世界都要向它学习。于是，我把它引入教材。
可是你知道编辑要好长时间，发表又要大概一年左右。等正式上市了，听到消息说，通用电气的数字化转型失败了。我就只好咬紧牙关，以最快的速度编第四版。
这是我遇到的难题，而传统企业在数字化转型中遭遇的是更大的困难。背后的原因在于，在数字化时代，组织管理出现了不同于以往的特点。
第一，个体变强了。在数字化时代，个体价值在崛起，个体与组织之间的关系在改变。哪怕个体离开组织后，在数字技术的支持下，他仍然可能跟组织发生着紧密的关联。
第二，所有组织都处在强连接中。今天，影响组织绩效的因素由内部转向外部。企业不是自己做好就行了，它必须关注外部的变化，必须跟外部因素进行组合。
就拿有着几十年历史的传统羽绒服企业波司登来说，如果它只是开线下专卖店，只是做自己的产品，不去跟数字化结合，不去影响线上的消费群体，就不可能取得今天的成绩。
第三，今天的不确定性，来自技术创新与技术创新普及的速度在加快。我觉得盒马鲜生给我们带来的一个更大意义在于，它让我们的很多碎片化时间变得可以有价值。
第四，组织不再具有稳态的结构，而应该像水一样进行动态的调整。
第五，跟合作伙伴共创价值生长空间。以前，企业做好自己就行了，现在做好自己还不够，还得有能力跟更多企业组合在一起。
所以，过去7年对组织变化的研究中，我得出了两个结论。一个是，组织要进化，必须跟别人共生。这是未来企业组织的进化路径。另一个是，要获得这种进化路径，组织自己需要实现最大的系统效率，而这个效率就来自协同。
打造共生型组织
共生型组织最重要的是能否为顾客创造价值。只有为顾客创造价值，企业才可以一直活下去。而要为顾客创造价值，单靠企业自己是做不到的，必须建立一个跨领域的价值网络。
就像阿里的双十一全球购物节，它真正的价值其实就在于，它正在变成一个日益扩大的价值网络。
当组织真正能够共生后，就会得到四个好处。首先是互为主体。在双十一活动中，淘宝、天猫是主体，店主、生产商是主体，物流小哥、买家也是主体。
其次，所有主体都得利。再者，组织会变得非常柔韧、灵活。最后，效率也很高。
那么，企业怎么让自己成为一个共生型组织呢？应该用四重境界来训练自己。第一，一定要有共生的信仰。第二，要崇尚顾客主义。第三，要做到“无我”领导，成就他人。第四，实现技术穿透，成为大系统。
效率来自协同
共生是路径选择，而协同才能实现组织内外的系统整体效率。为此，企业需要做6件事。
第一，需要知道企业的边界。
什么叫企业边界？就是把人、钱、设备、顾客等生产要素组合起来，做到效率最高、成本最低。
今天，企业需要特别小心的是，数字技术能够让你用更高的效率、更低的成本将这些要素组合起来，从而打破你的企业边界。
所以，要评价企业活得好不好，只需要看跟同业相比，它的要素组合效率和成本高还是低。
第二，需要建立一种基于经营契约的信任。
我特别强调这一点，因为中国人在建立信任的时候，总是不相信契约，比较相信关系。但是，你认识的人总是有限的，而且你也很难建立一个基于共同话语标准下的信任。
第三，内部首先需要协同。
几年前我说过一句话，效率不是来自分工，而来自协同。为什么很多新型企业的反应速度、成长速度要快于传统企业？很大原因在于它们内部协同的效率非常高。
能不能做好组织内协同，取决于四件事：可不可以调整组织结构？责任和角色的认知是什么？能不能形成一种个体的适应性行为？可不可以建立新的价值体系？
第四，需要组织外协同。
组织外协同的核心是价值扩展。如果你不能因为你让别人产生更多的价值，别人就不会跟你协同。
要做好协同，还需要两个根本的基础。一个是要有这样的协同价值取向：诚、利、信、不争。如果没有这个价值取向，就做不到协同。
另一个是需要有有效的协同管理行为。从基本假设到管理者特征，最后到协同行为，你都要做出调整。
我们一直很羡慕华为，因为它18万人就1个人一样。为什么它能这样？因为它在对人的基本假设上有两句话——人力资本永远大过财务资本；绝不让雷锋吃亏。它的这些假设带来了应有的管理者特征和协同管理行为。
最后，想跟大家说的是，协同从你自己开始，不要总给别人提要求，只要我们愿意从自己开始，人类就会有光明的未来。
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