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“我们对于何时能盈利真的没有概念。”这是OYO创始人兼CEO瑞提什·阿加瓦尔（Ritesh Agarwal）在接受媒体采访时的回答。
近几年来，OYO从最初的经济型连锁酒店进入到了包括酒店、住宅、度假村、婚礼策划、云厨房，甚至联合办公在内的多个投资领域。阿加瓦尔甚至说，OYO成功就是因为它的商业模式能够不断延展。
不过，随着亏损不断扩大，盈利遥遥无期，很多人开始把OYO与四面楚歌的WeWork相提并论。
本期推介medium网站的文章《OYO是下一个WeWork吗?》（Is Oyo the Next WeWork?），作者Andy Chan。
作者说，尽管目前亏损翻了6倍，OYO也坚持认为自己与WeWork不同，但事实上，公司不断推迟盈利预期（目前的说法是2022年之后）。
这家公司的估值达到了100亿美元，收入却只有10亿美元，每季度10亿美元的“烧钱”支出仍在继续。
而且，OYO的亏损并不只因为危险的扩张速度，它在印度本土甚至也有亏损，更别提英国、巴西、墨西哥、印度尼西亚、泰国、中国和美国的任何一家OYO品牌旗下酒店并没有为其带来利润，仅中国就占了该公司全部亏损的40%。
OYO和WeWork之间的相似之处非常清晰了。第一，商业模式有问题。第二，至少在2023年之前OYO都无法盈利。第三，软银的投资支撑起了极高的预估值。再下一步OYO似乎就会像WeWork一样衰落。
作者表示，其实OYO模式一开始是说得通的。在统一的品牌下，OYO打出廉价、低端的王牌，对本地和外国旅行者来说存在一定吸引力。只是OYO不满足于此。
OYO开始用自己的钱投资酒店网络，甚至从酒店经营者那里租赁房间，并承诺无论房间是否已预订，都支付租金。如果只是这样，OYO至少还能留在酒店业。问题是，OYO在烧钱的同时抛弃了原来尚可的商业模式。
WeWork此前剥离了副业，重新聚焦于核心业务，OYO正好相反。
作者称，它像一个真正的暴发户一样，一头扎进不同的市场，比如云厨房和婚礼策划。收购共享办公公司Innov8是一笔2,800万美元的交易，让OYO成为了WeWork的直接竞争对手。
OYO自认为将房地产、大量消费者和技术交汇在一起才是自己的核心领域，而将其与Grab等亚洲独角兽比较起来，OYO连自己的业务都很难描述清楚。
它是一个超级应用程序平台吗？不，OYO并没有将所有的品牌都整合到一个应用程序中，还在笨拙地单独运作。
它是一个连锁酒店吗？也不是，OYO现在有大量赔钱的其他业务投资，看上去像是随机的房地产投资，根本没有战略意义。
除此之外，越来越多的酒店经营者指控OYO存在欺诈和不公平的商业行为，由于OYO的会计和审计程序，一些酒店会发现自己在月底欠了OYO的钱，酒店经营者的利润率正在下降，怨声载道，该公司面临着越来越多的法律纠纷。
如同WeWork一样，OYO的估值比一年前翻了一番，增至100亿美元，其中包括抵押股票支持的贷款。
作者提到，以股票作抵押、以虚高的估值买入更多股票，就会推高预估值，唯一检验的方法就是上市。而OYO并没有上市计划。
在监管机构介入之前，初创企业总是蓬勃发展。如今，印度竞争委员会(Competition Commission of India)对OYO提起了初步诉讼，垄断行为和所谓的掠夺性商业行为也让许多酒店经营者望而却步。
如果不恰当地解决这些问题，不管资本护城河有多大，失去任一部分都会让公司分崩离析。对OYO来说，它与酒店经营者原本友好的关系也岌岌可危。
更重要的是，虽然OYO被比作WeWork，但还远没有后者有钱。阿加瓦尔目前持有该公司30%的股权，如果OYO的估值被证明虚假，他将损失惨重。
作者认为，首先，OYO需要迅速找到在印度和中国盈利的方法，摆脱其他落后的业务，保有原有的核心理念，将所有业务线融合成为一个整体。
其次，作为一家拥有数十亿资金的由软银资助的初创公司，OYO的软件在测试中似乎比自动驾驶汽车更容易出故障，严重损害了酒店经营者和客人的使用体验。OYO需要加倍科技支出，烧钱再多，还不如投入到雇佣技术人才上。
作为印度第二大最有价值的初创公司，OYO准备颠覆缓慢发展、遗产主导的印度酒店业。问题是，如果OYO不后退一步，它将和WeWork一样，成为历史上最失败的初创公司。
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