编者按：本文来源创业邦专栏秦朔朋友圈，作者秦朔。
张总，您好！
12月26日，在“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式上，您宣布，继名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五个发展阶段后，海尔将开启第六个战略发展阶段——生态品牌战略；会上还发布了“诚信生态，共赢进化”的新的海尔精神，以及“人单合一，链群合约”的新的海尔作风。
我通过网络直播收看了整个过程，看到您为十几位创业元勋逐一颁奖和拥抱的场景，听了您对物联网生态品牌的展望，很感动，很触动。在此谨祝海尔百尺竿头更进一步，也对您35年的付出和贡献表示由衷敬意！
您在会上说，“人是目的，有生于无”，强调的是“企业即人，文化是魂”的概念。“有”是物质财富，“无”是企业精神，企业灵魂，“有生于无”，说的是海尔35年的创业历程，始终坚持以发挥人的价值为核心，以“自以为非”的变革精神驱动一次次变革。
35年前，35岁的您从青岛家电公司副经理任上到海尔前身青岛电冰箱总厂当厂长。听起来是个大企业，实则是一家资不抵债、已亏空147万元的集体小厂。如果说到“有”，当时有的只是负资产。
记得20多年前采访您，您说当初“工人上班8点钟来，9点钟就走，10点钟随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。外边到厂里只有一条烂泥路，下雨必须用绳子把鞋绑起来，不然鞋子就被烂泥拖走了”。
高素质的产品取决于高素质的人。您看不得人浮于事、松松垮垮的人的状态，带头怒砸76台不合格冰箱，让所有员工受到了一次灵魂深处的洗礼。这一砸，也砸出了上世纪80年代一场“质量革命”。
当时在中国，几乎所有企业都认为“质量是分等级的”，产品分合格品、二等品、三等品、等外品。好产品出口，劣等品出口转内销自用，由于供不应求，一些质量差的产品也有市场，或者打个折卖给内部员工。
而在您看来，“难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种质量分等级的观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们。”所以你要求“从今往后，海尔的产品不再分等级了”，“有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”
您还借鉴日本松下幸之助的思想，推行“下道工序是用户”的观念。您坚信只有提高全员素质，才能实现高质量。由于员工素质还比较低，所以你摸索出一套“日事日毕、日清日高”的管理方法，从每天进步一点点做起。这也是海尔全面质量管理之始。
三年后，海尔就获得了中国冰箱行业第一块国家质量金奖。
您用新的观念，让一个濒临倒闭的冰箱厂脱胎换骨。所以您多次说，无形的观念变化，是推动海尔一切发展的本质力量。在创业35周年的舞台上，您再次说，海尔的35年，靠两种精神，一是同舟共济，齐心协力，二是自以为非，不断变革，永不满足。
为什么当初别人眼里质量分等级，您的眼里却容不下沙子？我觉得还是知识与认知的作用。
“粗缯大布裹生涯，腹有诗书气自华。”虽然您1968年高中一毕业就去了五金用品工厂当工人，但您从未放弃读书，而是千方百计借书看，看范文澜的《中国通史简编》，蔡东藩的《东周列国志》，契科夫的《套中人》，等等。
改革开放后，您白天在工厂做工，晚上到“夜大”学机械制造，一步步成为五金用品厂的车间主任、副厂长和青岛家电公司副经理。说到底，您的根底是知识的尊严。
也正是靠着知识，在改革开放后中国第一波“质量革命”和“管理革命”中，您就成了弄潮儿。
1978年11月，“中国质量之父”袁宝华率经济代表团访问日本企业，回国后向国务院报送了30多页的《日本工业企业管理考察报告》，1979年3月中国企业管理协会成立（后更名为中国企业联合会），在全国推广日本的全面质量管理（TQC），这是中国开启现代企业管理之始。到电冰箱厂几年前，您就当青岛市的TQC推广讲师。只是别的企业更多是从方法和工具入手（如鱼骨图、直方图），而您是从改变员工的观念和质量意识入手。
凯恩斯说，“观念可以改变历史的轨迹”，您用实践证明了这一点。以观念革命带动管理革命，质量革命，贯穿了海尔成长的全过程。
35年后的今天，海尔再出发，而您在2005年提出的“人单合一”管理理论和模式，也已成为世界管理学界公认的“21世纪最重要的管理创新之一”。海尔品牌走向了世界，您也向世界输出了一种具有引领性、普遍性的新理论，国际学者干脆直称其为rendanheyi，在中国企业家中，这是独一无二的。
回顾历史，海尔每隔7年左右就会进行一次战略调整，看起来像是天定。
背后的大逻辑，则是世界刚好进入了一个快速变化的时代。全球化，中国改革开放的不断推进，加上技术的变化，每隔七八年就是一轮周期。
而对您来说，每一个阶段都有一个不变的主题，那就是“人是目的”。
海尔的名牌战略是1991年，通过提升人的素质来提升产品质量。1984年中国明确建立社会主义商品经济，市场大发展，优胜劣汰，只有名牌才能在竞争中胜出，并创造品牌溢价；
多元化战略是1998年，通过盘活人来盘活资产。1992年中国开启社会主义市场经济，从商品市场到要素市场，海尔1993年登陆资本市场，凭借“品牌+文化+资本”兼并了国内18家企业，从冰箱延伸到了洗衣机、空调、黑色电器、数码产品等领域。“海尔文化激活了休克鱼”的案例进入了哈佛商学院案例库；
国际化战略是2005年，欲创国际品牌先创人的国际化。在“入世”大背景下，您意识到“可以躲在国内，但躲不掉国际竞争”，于是勇敢地走出去，1999年在美国建立第一个海外工业园，而且坚持创自己的品牌，不为国际名牌代工。在美国亏了9年，“亏也要亏出一个世界名牌”，最终成就了全球白电第一品牌。
全球化品牌战略是2012年，让世界各国的人成为海尔人。您抓住全球家电产业调整的战略机遇，在全球多地按照本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”模式进行布局，员工都用当地人，并引导他们从当地用户的个性化需求中寻找出路，比如在经常停电的非洲，推出停电以后可以100小时持续不化冻的冷柜，在俄罗斯推出从零下30℃到零上60℃都可以制热制冷的空调。海尔还并购了新西兰（Fisher&Paykel）、日本（AQUA）等多个国外家电品牌。
网络化战略是2019年，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，充分调动生态链上的小微（自组织经营体）积极性。在移动互联网的大潮中，海尔从制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，从自成体系的封闭系统转型为共创共赢、实现攸关各方共赢增值的“热带雨林”。海尔和阿里巴巴联手打造了家电及大件商品的物流配送、安装服务等体系，对全社会开放，完成了“大规模定制”这一工业互联网平台的建设（COSMOPlat）。
COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，获得了国际上三大标准组织IEEE、ISO、IEC批准牵头制定和研究大规模定制模式及工业互联网平台的国际标准，被选为世界“灯塔工厂”、国家级工业互联网双跨平台。2019年6月11日，“2019年BrandZ™全球最具价值品牌100强”排行榜在纽交所正式发布，海尔等15个中国品牌进入榜单。海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。
上述战略并不是截然分立的，也有融合互动。比如，网络化和全球化在很多方面就叠加在一起。海尔2016年收购GE家电部门，2019年收购意大利品牌Candy，继续全球拓展，同时又将网络化战略的创新经验注入它们，让其焕发活力。
“没有成功的企业，只有时代的企业。”海尔每一战略发展阶段的灵魂，就是创新、变革与自我颠覆。
从我20多年的观察看，如果说海尔发展的前三个阶段（名牌、多元化、国际化）更多还是吸收国外的管理经验，为我所用，消化吸收，属于“西方管理精华的中国化”；从2005年的第四个阶段起，您已是以我为主，博采众长，开始努力探索“中国管理模式的全球化”，您正是在此时提出了“人单合一”。
为什么要提出“人单合一”？我觉得除了互联网的冲击倒逼改革之外，也许还有一个原因，就是海尔已经走向世界，收购了不少国外资产（有的业务本身还在下滑）。如果不能用一套更先进更有用的管理和文化去激活它们，实现有机整合，很可能收下的是“包袱”。
2005年9月20日，您提出“人单合一”，这既是互联网时代的管理创新，也是对过去100年以股东价值最大化为轴心、把员工视为企业工具的传统管理的重大超越。
所谓“人单合一”，听起来并不复杂。“人是员工，单是用户”，“人”要变成自主人，通过创新努力，让“单”升华为“终身用户价值”，“人单合一”达成后，人可以获得增值收益。
但做起来，可谓千难万难。因为海尔不是一家新企业，是一架正在天上飞的大飞机，是每个季度都要接受资本市场考验的上市公司。既要正常飞行，又要换引擎，挑战是罕见的。
您的想法是，假定海尔是一架四引擎飞机，先换一个引擎，飞机降速，但不会降落，然后再换第二个、第三个、第四个引擎；每换一次引擎，先局部探索，做样板，样板再复制。
尽管是一个一个换引擎，但改革的力度之大，还是出人意料。为了打破大企业病和金字塔结构，让组织充分扁平，您削掉了1万多名中间层的管理干部，让他们从职能管理者向平台服务者转型，服务对象不采购其服务就会被淘汰。通过改革，原来高度集中的决策权、用人权、分配权，分给了每一个平台小微（注：海尔目前有4000多个小微单元），让他们享有自组织、自创业、自驱动的权利，员工真正变成自主人，小微的“领导”只有用户，原来的“领导”则变成为他们提供服务的人。
我去过海尔多个小微调研。比如“雷神”，2014年由几个员工发起，当时他们发现游戏笔记本、游戏台式机和游戏外设有很多空间，但传统的研发、生产模式很不适应，于是成立了一个小微，定位是“专业游戏硬件及服务提供商”。在产品研发上，他们坚持“无交互不开发，无公测不上市”，通过信息交互，引导粉丝参与产品设计，将开发与游戏玩家的需求深度结合。“雷神”30%的员工都来自粉丝，有的粉丝甚至成了公司合伙人。2017年“雷神”在新三板上市，2018年的收入超过16亿元。现在，“雷神”已经从游戏硬件扩张到周边服务。
“人单合一”在海尔海外也有很多成功案例。2016年兼并GE家电后，海尔没有派一个人去，而是以人单合一的理念，让其尝试小微运作模式，每个小微都拥有自主权，员工从过去的执行者变成创业者，他们的薪酬不是由等级和年限确定，而是由他们创造的用户价值决定。如First Build小微，每年至少要开发12个新产品，这在过去是不可能的。2018年，美国家电业整体下滑，GE家电则逆势增长了11%。
从2005年开始，您先将大企业“做小”，然后依靠“人人都是CEO”的小微机制的爆发，将一个个小企业做大，将海尔再次“做大”。您相信机制比人强，相信草根的能量一旦被激发，“比张瑞敏一个人的大脑不知道要强多少”。
人单合一理论，本质上是以人为本、相信人、激励人的理论。有了人单合一，作为传统家电企业的海尔，演化成智慧生活的创业创新平台，冒出了太多以前无法想象的新的可能，比如为中小企业提供信贷服务的金融科技公司“海融易”，为1万多个社区提供优质农产品直供的“日日顺乐农”，以及已经登陆科创板的海尔生物。
凡是过去，皆为序章。海尔开启了第六个战略发展阶段，即生态品牌战略。
它标志着，未来海尔的所有产品，都将沿着“注重价值交互、打造生活场景”的方向跃升，从“关注产品生命周期”到“建立用户体验周期”，打造高情感品牌；
它也标志着，未来海尔所有业务模块和支持服务系统，都将彻底生态化，从衣、食、住、行、康、养、医、教等各方面，演化成一个个物联网生态圈，为全球用户定制物联网时代的个性化智慧生活。例如，在这次庆祝仪式上，一位海尔云裳物联小微主就演示了“洗护存搭购”的衣物全生命周期解决方案，过去是卖洗衣机，现在是构建基于洗衣机工作的网络、将相关联的供应商都集成在一起的衣联生态；
它还标志着，海尔将进一步完善“人单合一”，并在全球推广，让工厂变成“工人自己的合作工厂”，“工人作为联合体是他们自己的资本家”，“利用生产资料来使他们自己的劳动增值”。（马克思《资本论》第三卷）
在产品时代、平台时代的基础上，您正在引领海尔走向生态品牌时代。
您说，未来将不会再有对任何人都意味着完美的产品，只有在特定情境中最合适的产品。比如一件上衣很漂亮，一条裤子很漂亮，但搭配在一起行不行，要看场景。无论线上的“海尔智家”，还是线下的场景体验店，海尔都在朝着“基于场景的定制化解决方案提供商”的方向跃升。
从做电器，到做网器，再到做场景，在海尔，物联网智慧生活已呼之欲出——
在卧室，说一句“小优小优，我热了”，空调随即开启制冷，躺到床上，智能枕主动监测睡眠状态，在浅睡、深睡阶段联动空调调整温度；
在客厅，智慧空调能主动识别空气质量，联动加湿器、新风机等网器，自动调节空气温湿净度；
在厨房，根据用户数据，可以推荐食谱，帮他们智慧购买食材，一切可以语音操控或直接在冰箱上点击，还可以同步启动烤箱、蒸箱、烟机、灶具。冰箱、智能影音机器人等，都能实现追剧、听音乐、聊天等等……
当产品被场景替代，行业也被生态覆盖。未来的海尔，在价值交互中将持续涌现更多的物联网新物种，持续为用户提供个性化产品和服务，最终实现从用户体验生态到终身用户的塑造。
峥嵘岁月，35年，你心心不停，念念不住。生态生生不息，探索永不止息。
您说过，“要么进化，要么进博物馆”。
您也喜欢王维的诗，“行到水穷处，坐看云起时”。
事非经过不知难，因为每一天都要挑战自我。值得祝贺的是，“35岁的海尔，没有老态龙钟，没有暮气沉沉，而是焕发了青春，活力四射，正向着物联网时代新的高峰攀登。”
在通过观念革命改变世界的过程中，您的变革朝气、思维勇气和人单合一理论，不仅是中国企业家的财富，也是属于世界的管理财富。
您的精神气质好像永远定格在了35岁。那一年，您走进那个没有希望的地方，用精神和知识的力量，给它带来希望。
斯人若彩虹，遇上方知有。您的存在，让我们看到，中国企业家基于中国实践的管理创新，如同当年的福特模式、松下模式、丰田模式，等等，已开始具有世界性的意义。
Time will tell（时间会证明一切），而您又已出发。
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