编者按：本文来源创业邦专栏志象网。
2014年5月，vivo从古尔冈的一栋民房启程。现在，能容纳三百多人的办公室也变得日益拥挤。
18岁的Aman Prakash在德里Maharaja Surajmal工程学院读大二。进入2019年11月，德里空气质量变差，他不想在室外多停留，下课就回到寝室，打开手机玩PUBG（绝地求生手机版）。Aman玩PUBG一年多了，2019年6月，他将手机换成vivo Z1 Pro。
“vivo和PUBG的合作吸引了我，”Aman告诉志象网（The Passage），他是一名游戏深度爱好者，除PUBG之外，他也是使命召唤的忠实玩家。他决定换手机时，vivo是不二选择。
“vivo Z1 Pro是骁龙712处理器，还只要15000卢比（约人民币1500元）。我每天要花费10-12个小时在手机上，电池一点问题都没有。”他说，“相机质量也很不错。”
从Aman的学校驱车向南走20多公里，就是vivo印度总部。vivo印度所在的高尔夫球场路（Golf Course Road），是印度主流手机品牌的聚集地。从古尔冈DLF Cyber City一路南行，首先是OPPO印度的办公室，七公里之外是三星印度的办公大楼，再走一公里就是vivo印度。
这是vivo印度的第三个办公室。2014年5月，vivo从古尔冈的一栋民房启程，2017年10月搬到现址。但是，这个能容纳三百多人的办公室正变得日益拥挤。
vivo办公大楼面对Sector 55-56地铁站，外墙挂着vivo巨幅广告，四个字母比办公大楼上的还显眼。地铁公司为了降低成本，将站内的日常管理和维护工作外包，vivo承包了这一站。Sector 55-56站也被称为vivo站——印度唯一一家以手机品牌命名的地铁站。
Aruna Sharma是vivo在印度招聘的第一名员工，最初，她向求职者打去电话，对方总会问她，“vivo是什么？”
如今，vivo在印度家喻户晓。五年里，vivo印度国家CEO陈志涌带领团队从零开始，如今，他觉得 vivo在印度“摸到门道”了。从蹒跚学步，到成效初显，陈认为，vivo仍然在国际化路上探索。而vivo印度的初心之一，就是在西土探索一条出海之路。
结缘印度
陈志涌是公司里第一批做海外业务的人。2002年，公司成立国际业务部，在海外做电话机业务。
后来，公司重心转向国内，陈志涌决定坚守海外，他曾在本土手机品牌拉瓦（Lava）工作过，在印度摸爬滚打十几年。
2014年，vivo进入印度，陈志涌选择回归。当时，vivo在国内发展势头正好，但居安思危，高层决定开始布局海外。
国内业务积累的实力和经验，也让vivo具备海外开拓的能力，陈志涌解释，“vivo文化里有个逻辑，叫有多大能力干多少事。”
另外，vivo判断，2018或2019年，国内市场可能会到达顶峰，而培育一个海外市场，怎么说，也要五年左右。
陈志涌回忆，vivo创始人沈炜那时提出，第一个五年，vivo“探索国际化之路”，之后，才敢谈开启国际化。
印度被vivo选中，作为“探索”的重要试验田。2014年，印度智能机占比不到三成；渠道上，非运营商市场比例很高，这种业态与vivo在国内的商业模式匹配。陈志涌说，内外结合，vivo决定将印度当做第二重要的市场来开拓。
除此之外，初入印度的vivo并没有想清楚，印度市场该怎么做。陈志涌说，初到古尔冈，他感觉都是晕的，脑海里面没有版图，更不要说懂消费者了。
起初，vivo想在印度用一个总代理，但很快发现，此路不通。“（印度）邦与邦之间的文化差异非常大。”陈志涌说，于是，vivo把国内的省代模式搬到印度，从国内招募代理商，带到了印度，让他们和vivo一起在海外成长。
这些代理商都是vivo在国内合作已久的核心伙伴。陈晓飞当时已经在内蒙古干了五年，2013年年底，他跟着vivo的管理层来印度考察，之后就来了印度，一手建立了vivo古吉拉特邦的分公司。
这样，vivo在印度各邦迅速建立本地团队，开始业务布局。
第一步迈得有些蹒跚。那时，印度人对中国产品的印象很负面，中国货便宜，但质量不可靠。大经销商都不愿与vivo合作，夫妻店效率又太低，vivo最终决定，从每月销量两三百台的中型经销商入手，打开局面，最后进入大型连锁店。
布局线下，都是各邦根据情况，摸着石头过河。尽管与中国的业态接近，但印度市场也有其特殊之处，比如，印度并不存在二级经销商，MD（批发商）承担发货和物流业务。在中国，二级代理商管理运营能力强，投入也大，这就需要vivo根据印度国情做适当调整。
最终，vivo将自己的体系与印度传统渠道结合，让邦代去管理线下的MD，建立网点。
招人则是另一个难点。2014年5月，Sharma加入vivo，负责招聘。刚开始，没人知道vivo，一听，还是中国公司，几乎没人感兴趣。直到vivo在印度知名求职网站上Naukri.com做了主屏广告，情况才有所好转。
Sharma与vivo的缘分，来自面试时感受到的vivo文化。她对志象网（The Passage）说，第一次听到“本分”这个词，就想起自己的父母，他们也一直教她同样的道理，她很感动，也很高兴有公司这样定义自己。
进入vivo之后，除了招聘，她也要做公司注册和其他行政事宜。她住在诺伊达，每天要早上5点出发，花两个小时在路上。到了办公室，她打开门，也只有她坐在里面。当时，vivo印度CEO给她讲了未来两年分阶段的计划，她很惊讶，第一次知道，这家公司已经在中国有20多年历史。
“我想如果它已经在中国20多年，它肯定有两招。”Sharma说。
中国速度
很快，Sharma就见识到vivo的招数。
2014年12月15日，vivo在印度发布vivo X5Max，同等价位，在印度，其他产品的性能和质量无法与之媲美。配合前期营销，产品一上市就很受欢迎，从中国进口的手机一售而空。
初次亮相，用户的肯定更让vivo确信品牌在印度的价值。
2015年开始，vivo在印度打出“中国速度”。它的第二个办公室只能容纳75个人，刚搬进去时，Sharma压根就没想过能坐满，但很快员工数量就接近三位数。
各邦的代理商网络也迅速铺开，不管是在一线城市的商场里，还是在三线小城的路边，vivo的蓝色招牌随处可见。
与此同时，vivo在营销上也不惜重金，它出现在印度最受欢迎的印度板球联赛（IPL）上。2015年10月，vivo宣布与印度板球总会达成协议，获得2016和2017两个赛季的冠名权。
陈志涌说，vivo在印度市场有长远规划和布局，既然要做品牌，就需投入。“众所周知，印度最有影响力的平台有两个，一个是宝莱坞，一个就是板球。所以从进入印度以来，vivo就在寻找相关的机会，正好百事当年退出了IPL，vivo就顺势拿下。”陈透露。
高投入的效果立竿见影。陈晓飞说，冠名IPL的同时，vivo的分销人员也同时在加大投入，在两三个月内，古吉拉特邦的月销量就翻了三倍，从一个月四五千台变成了一万四千台。当年排灯节期间，vivo也趁节日发力，到年底时月销量又翻了两倍多。
陈晓飞回忆，当时，人员规模扩张非常迅速，一个月要招三五百个，最多时，一个月招过近千名导购员。
大手笔的投入，令Nipun Marya对vivo另眼相看。他当时还在三星工作， 预感vivo会崛起，成为他们的强大对手。2017年2月，他决定转投vivo，出任印度市场品牌战略负责人。
彼时，vivo在产品、售后和营销上的投入，让Nipun认定，vivo可以在印度闯出一番名堂。“如果你想在这个市场取得长远的成功，那你的行动就是不一样的，你就会为了长期的计划而投资。”Nipun对志象网（The Passage）说，vivo对IPL的冠名，让它成为印度无人不知的品牌。
Vivo在印度投入还在继续。2018年，继签约宝莱坞当红男星兰维尔·辛格（Ranveer Singh）后，超级巨星阿米尔·汗开始为vivo代言。如今，阿米尔·汗手持vivo手机的海报也遍布印度各地。
兰契是印度东北部贾坎德邦的首府。贾邦北邻比哈尔邦，东接西孟加拉邦，经济主要靠矿业和工业制造。
从机场去往兰契的商业区甘地路，政党竞选广告一路林立，唯一的大幅商业广告就是阿米尔·汗手持vivoV17 Pro。
在甘地路一家面积不到十平米的手机门店，老板告诉志象网（The Passage），这附近住着很多穆斯林，阿米尔·汗具有非常大的号召力。“他们走进来就问，要看阿米尔·汗手上拿的那款手机。”
成长的“烦恼”
数字划出vivo在印度的成长轨迹。
2016年第一季度，vivo在印度智能手机市场还只占有1%的市场份额，第四季度就上涨到10%。到了2017年第二季度，这个数字进一步增长到13%。
vivo在印度形势一片大好。但是，一次重要的转身正在内部酝酿。
经过近两年粗放式扩张，vivo印度的经销商数量已达到7万多家，有上千名MD。但很多问题也随即暴露。用陈志涌的话说，有些地方跑得太快，有些地方又跑得太慢，难免“脱节”。
“我们想快速地去抢占市场份额，但是我们忽略了在快速发展的过程中，团队的能力跟不上。”陈志涌说，当时，vivo从渠道的拓展到人员的扩招，到门店形象和广告投放，所有事情都跑得非常快。
但与此同时，印度交通不便，IT系统当时也不够强，在分销商和导购员的管理上有所滞后。管理上的不足，甚至导致出现了假冒的导购员，和个别窜货的现象。
不仅如此，vivo在印度聚焦在20000-30000卢比（约人民币2000-3000元）的中高端机型，但在快速扩张之中，低端机型的比例占得过高。
“团队的能力跟不上，他就喜欢卖便宜的东西。”陈志涌说，“便宜的东西好卖嘛，甚至不需要讲品牌。几百块钱的东西连箱都不用开，就直接拿走了。”
后来回过头去看，陈志涌总结了八个字，“心态得慢，行动得快”。
“心态慢，就是不能太急功近利，因为印度很多东西不支持你去特别快地发展，你不能太着急。但如果一件事真的看准了，就要快速地行动，这是先机的问题。”他说。
2017年底，vivo印度开始调整在印度市场的策略。跑得飞快的步伐，明显放缓。
vivo尝试在印度精细化管理，经销商减少，MD数量也开始下降。与此同时，精细化管理正在起步，优化人员，对新招人员进行大量培训。
陈志涌举了一个例子，当时，有导购员在顾客问vivo来自哪个国家时，不敢说这是中国品牌，就说它是日本品牌。陈志涌告诉他，你这样可能会得到一个顾客，但会失去十个顾客。于是，在导购员的培训中，就会告诉他们，必须要诚实说这是中国品牌，但同时我有信心承诺，如果有任何品质问题，你可以回来找我。
这次调整，在印度媒体上掀起不小的风波，也让vivo的市场份额有所下降。但在陈志涌看来，vivo的调整恰好是回归到从消费者的需求，更好地去服务消费者和合作方。
此后，vivo在2018年3月推出了V9，重振击鼓，2018年第二季度的市场份额又回升到了12%。
成功“瘦身”，加上精细化的管理，此后，vivo在印度跑得更快。此后推出的V11和V15系列表现也相当不错，根据研究机构Counterpoint的数据，2019年第三季度，vivo在印度市场份额已经占到17%。
vivo印度办公室一进门的那面墙上，写着vivo的核心价值观。“Benfen”（本分）被放在最核心的位置。这个在英文里找不到一个完全对应的词，成了vivo的印度员工最常提起的词汇。
Nipun告诉志象网（The Passage），吸引他加入vivo很重要的原因，也是vivo的企业文化。他说，当他第一次听到“做正确的事，正确地做事”，以及“本分”，他觉得意外。“这是我经常用来教育我女儿的道理，但第一次听到有人在商业世界里把它提出来。”Nipun说，这些小时候听过的道理，很多人长大之后就会忘记，vivo把它运用到了商业文化里，显然还很成功。
陈志涌解释，vivo的全球化不是说在多少个国家开展业务，而是说在每一个已经开展业务的国家，能够真正地去本土化的思维、本土化的文化融合、本土化的管理、服务于本土化的消费者。“这才叫真正的本土化，所以最终我们提出来 ‘more local， more global’的理念。”
Nipun说，其实印度文化里也有类似的说法，“在你拿手指着别人的时候，其余的手指都在指着你自己”，其实也就是说，遇到问题先想想自己。
但这毕竟不是印度商业文化中的惯例。Nipun也说，要求员工做到这些是“说易行难”，因为他们过去可能从未被这样要求过。他说，vivo的做法是，首先要不断地向员工传递这种价值观，更重要的是，让他们看到，连公司的CEO也会遵守同样的准则。
Harinder Dahiya是在2014年最早加入vivo的印度员工之一。他加入财务部门后，几乎所有的工作都做过一遍，现在领导着一个多人团队。他说，自己在中方的负责人身上学到很多，比如说不找借口，千方百计把事情做成，他从这些准则中获益良多。
而再遇到其他印度同事，在工作中有摩擦或者挫折时，他还可以把自己的经验传递给他们，因为当年他也是这么过来的。
现在，vivo印度办公室的300多名员工里，像Dahiya这样的印度骨干员工有20多个，在各个部门中，中方负责人与印度的“副手”基本上都是一比一的配置。
但陈志涌强调，这种所谓“副手”是暂时的。“我们提倡的是信任、尊重，以及中国人给印度同事做服务的这种意识，而不是说我们来管理印度员工。”他说，因为印度员工更了解这个国家和这里的消费者。
只是在前期，中方团队要先建立整个团队，通过vivo的价值观来整合团队，所以更多的是中方负责人主导、印度员工做“顾问”的角色。陈志涌说，vivo的管理团队一直比较稳定，文化和价值观得到了很好的传承，已经培养出了一批有能力的印度管理人才。
他说，第一个五年之后，就要慢慢转变为印度管理层主导、中方承担“顾问”角色的状态，让他们自己去分析和决策，也去承担自己决策带来的荣誉或者后果。
“我们要把印度管理层看成是伙伴关系，而不是上下级。”陈志涌说，既然如此，就需要有一些长效的激励机制，比如说股权激励等。
此外，vivo也把一些有效的管理手段从中国带到了印度，比如给当年离职的员工发放年终奖。有一次，一位已经离职的印度员工收到了年终奖，他跑来问陈志涌，公司是不是搞错了。“他说他在印度工作了快20年，从来没有公司这么干过。”陈志涌说，其实也没有多少钱，但员工就会很高兴，这也是vivo管理文化的一种输出。
“本分”全球化的新起点
从vivo印度总部的办公室出发，向东穿过新德里，再在诺伊达高速上行驶四十多分钟，才能到达vivo在大诺伊达区的工厂。从高速到工业区之间，还有一条蜿蜒曲折的乡村小路。
但一开进工业园区，大诺伊达就换上一副现代化的面孔。这距离德里中心的印度门有50公里，位于城乡结合部，乘着“印度制造”的东风，大诺伊达成为印度手机供应链的中心。据《印度斯坦时报》报道，仅2016财年，就有6000多家工厂入驻这里。
当然，其中有三分之二是投资不到250万卢比（约人民币25万）的中小型工厂。而vivo的工厂，则是其中的“大家伙”。
vivo是最早响应“印度制造”计划的中国手机厂商之一。2015年，vivo就在印度实现了本地化生产，工厂是直接在工业园租用的，在四五个月内就正式投产。它占地50多英亩，投资了30亿卢比（约3亿人民币）。
志象网（The Passage）在装配车间看到，工人正在组装今年5月在印度开卖的vivo Y12手机。车间的机器都是从中国进口而来，操作指令是中文，但有英文标识在旁边。
生产线负责人称，工人实行两班制，每天工作8小时，工厂为他们提供两次工作餐。每个组装线上的工人，一天最大工作量是2400台。
这些工人主要来自于德里周围的中央邦、北方邦、比哈尔邦等人口大邦，在vivo的工厂工作，让他们走出农村，拥有一份收入稳定的工作。
在vivo工厂的电梯门上，随处可见“Benfen”的字样。当被问及工人的工资水平时，工厂的负责人指了指电梯门，说这是秘密，打听别人的工资一点都不“Benfen”。
去年11月，vivo又投资约40亿人民币，在旧工厂的隔壁扩建新厂，一期工程于2019年11月正式投入使用。第二个工厂投产后，vivo又另雇佣了2000多名工人。两个工厂加起来，vivo工厂目前雇佣的员工超过了一万名。
显然，这对印度意义重大。尽管印度的经济增长一直备受全球关注，但被很多经济学家批评，“没有就业的增长”。
印度的十三亿人口中，35岁以下的年轻人，接近总数的三分之二。每个月有一百万青壮劳动力进入就业市场。但印度无法为这些雄心勃勃的年轻人提供就业岗位。年轻人的失业问题，已成为印度最尖锐的社会矛盾。
vivo显然不只给印度年轻人提供接触网络社会的机遇，还给他们提供就业的机遇。
本地制造，不仅仅是vivo出于整体效率的考虑，也是vivo和印度用户的情感联结。Nipun说，用户使用从印度生产的手机，自然会感觉到自豪，这也是vivo对整个印度市场的一种承诺。
在印度市场的耕耘，让vivo越来越懂印度的消费者。除了全面屏、弹出式摄像头、快充等基于全球的创新之外，vivo也有一个专门的团队去研究印度的消费者，看他们最常在哪些场景下拍照，喜欢的外观是什么样式，做出针对性的创新。
Nipun见证了印度智能手机用户的喜好变迁。刚开始，因为一下子4G流量变得便宜可得，所有人都开始使用社交网络和视频软件等，社交网络意味着用户想发布好照片，就需要一个好摄像头；用户在手机上看视频，就需要更大、更清晰的屏幕。
再渐渐的，用户越来越依赖手机，要时常使用手机，就需要大容量的电池、长续航，以及快充功能。最后，手机也慢慢变成了用户展示自己的方式，他们开始对于外观和设计有了不同的要求。在他看来，vivo正是在这些方面不断创新，为用户提供更好的服务。
他还提出，与其说印度用户看中价格，其实他们更重视性价比，尤其看中能否提供好的质量和售后服务。而现在vivo在全印度有600多家售后服务中心，这也是对用户的长期承诺。
“我认为其实这个就是本分文化的体现，但是我们并不会去跟消费者去讲vivo多么多么的本分什么的，还是通过自己的行为、言行体现在产品和品牌沟通里面。”陈志涌说。
35岁的Karthic Samson在班加罗尔一家广告公司工作，因为工作关系，他每天至少要存储100多张照片，要等到一个月后结项才可以删除。
今年1月，他花26000卢比（约人民币2600元）买了vivo V11 Pro，手机的使用体验让他非常满意，相机质量佳，存储空间也够大。在4G网络网络下，电池也可以持续使用一整天。Karthic告诉志象网（The Passage），以后他也会向朋友推荐vivo。
这也是陈志涌后来的新发现：在印度口碑居然是最大的传播媒体，其次才是电视、报纸之类。
与五年前相比，vivo也不再需要仅仅把品牌的名头打出去，而是要花更多的精力，与消费者之间建立情感联结。“印度人非常重视情感和精神层面的东西，他肯定希望与他使用的产品建立联系。”他说，“接下来我们的重点，就是让消费者明白，使用这个品牌意味着什么。”
vivo初入印度时提出的另一个使命，就是把这里建设成海外的“黄埔军校”，未来从印度输出国际化管理人才。“不管是语言、适应能力还是文化的理解，印度确实是一个很锻炼人的地方。”陈志涌说。
在他看来，中国企业的出海，会逐渐从简单的产品输出，过渡到商业模式、管理方法上的输出。这也是vivo印度在过去五年里逐渐在做的事情。
“路还很长，我们才刚刚开始。”陈志涌说。“我们在印度接下来的5年甚至更长的时间内，不仅要把vivo做成一家知名手机企业，更多是要做成一家科技企业。”
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