编者按：本文来源于桃李财经，作者卡娅，创业邦经授权转载。
导语：在中国，新东方几乎家喻户晓。
成立26年，新东方的发展可谓“一波三折”，俞敏洪也跟随着公司一起经历了创业路上的风风雨雨与种种磨难，截止1月20日，新东方市值215亿美元。
复盘26年的创业之路，俞敏洪直抵创业内核，指出了创业路上必经的关键问题，给正在创业路上踽踽独行的创业者们提供了12条创业指南。
01 想不通怎么挣钱，创业迟早玩完
创业者必须要明白，任何不以挣钱为目的的创业都是“耍流氓”。任何理想和梦想都建立在现实的不堪之上，不能忍受现实的不堪，很难谈梦想和情怀。
现在，很多年轻的创业者找我要投资，总喜欢谈情怀。创业者可以谈情怀，但想不通怎么挣钱就意味着你没有商业头脑，以这种状态进入商业领域，迟早要玩完。
所以，创业者首先要考虑的事是实实在在想一下自己的商业模式，找到认可你商业模式的人，找到愿意投资你的人，让自己先活下去。
创业者对商业要有深刻的理解。比如很多人冲进教育行业，想用互联网思维颠覆传统教育，但如果不理解教育的本质，互联网颠覆传统教育的思路就是片面的，只有两者结合才能产生教育领域的新模式。
在某种程度上，创始人的基因决定了企业的内涵和文化。
02 创始人有无远见，决定企业的成败
企业的生生死死是常态，在生死中不断大浪淘沙，最后淘出来的是最伟大的企业。
成功与失败，最关键的是创始人有无远见。在某种程度上，创始人的基因决定了企业的内涵和文化。“远见”是企业发展中创始人必备的素质。世界上任何成功的企业，其创始人无一不具备梦想和远见。
比如任正非，当所有的人都在倒卖国外技术时，他却把自己赚的第一笔钱全部投入到研发中去，最终收获了研发成果。当时中国不用他的产品，他就跑到南斯拉夫做成了第一单，所以其起步就已奠定了华为成为世界公司的基础。任正非之所以敢走出去，是因为他很早就学了三门外语，所以企业家的才能跟企业发展密切相关。
不过，创始人的远见不是一蹴而就的，而是随着自身能力的提升而不断延伸的。我本人就是从一个没有任何远见的农民，后来成长为了中国教育界有一定远见的企业家和教育工作者。
我之所以一门心思连续考三年大学，绝对不是有“远见”地看到我未来能做成中国最大的教育集团，而是因为我知道如果考上大学，我的生命之路就会从此不同。从这个意义上来说，“梦想”就是“远见”的一部分。
但光有远见也不行，还需要努力。人有智商、家庭背景、长相上的差别，但只要有一种东西出现了，就会使你在社会上层层进步，那就是努力。努力不是一味傻做，一头猪吃得再多，最后也只能被宰掉；努力也不是用蛮力，而是用智慧。
“你做新东方坚持下去的目的是什么？”我的回答是帮助更多的孩子成长。
03 创始人要坚持三个生意原则
（1）近悦远来。先把你现在的客户服务好。你服务好一个客户，必然来两个，服务好了两个必然来四个，服务好四个必然来六个。
你自己眼前的客户没有服务好，先去服务远方的客户，这是不可能成功的。
先服务新东方现在的客户，先别忙着去发广告，先别忙着去做营销。这就是我在4年前给新东方下的死命令。
（2）以终为始。你做这件事情目的是什么？你自己通过这件事情想变成什么样的人？把你的目的、初心，写在你的笔记本、黑板上，每天看一看你做的事情是不是违背了初心。
我问自己，你做新东方坚持下去的目的是什么？我的回答是帮助更多的孩子成长。那帮助更多的孩子，除了帮助城里人要不要帮助乡下人？所以我现在60%的精力已经用到了中国山区和农村地区的孩子教育上。
因为我的最终目的就是希望帮助孩子成长。所以，以终为始来推的话，我就能推出来，新东方如果面向农村和山区孩子，应该怎样帮助他们，会产生什么样的商业模式。
（3）急事慢做。急事慢做，不是不做，也不是慢，而是当你有了一个匆忙的决定，有了一个匆忙的商业机会的时候，要先想清楚路径，想清楚方法，然后再下手去做，当然一旦做了就要迅速推进。但是在做之前不想清楚，你做到最后的结果有可能是肉包子打狗，有去无回。
我知道新东方的发展要靠高人，而不是靠老师，老师可以换，但高人不能换。
04 团队构成的关键是抓入口，而非抓培养
刚开始创业时，宁可一个人干，也要谨慎找人。你可以让人帮你干，可以给他们钱，但不要让他们随便成为你的合伙人，你找的合伙人一定是那些能帮你打天下的人。
新东方前四年就我一个人干，虽然当时也有30多个老师，但他们不足以成为我的合伙人，因为我对合伙人的要求是眼界比我开阔，思想比我先进，且必须是国外回来的。
2000年，这批老师全部离开新东方。离开时，我给了他们一点股份，有的给了0.5%，有的给了0.2%。他们说：老俞，我们给你干了10年，你才给0.5%；王强、徐小平他们回来，就给5%、10%，这不合适。我说0.5%足够了，你留着未来就是富翁。但他们不相信，有的老师还说，0.5%换成10万块钱吧。结果新东方上市后0.5%的股份值5000万元人民币。
新东方为什么能做这么大？和团队的投入与搭建有很大关系。我把王强、徐小平从国外请回来，他们跟我没有上下级关系，敢说真话，敢改变新东方的运营原则，敢用世界标准对标。
虽然他们并非管理出身，但毕竟在国外呆了7、8年，对英语和西方文化的理解比我高。我知道新东方的发展要靠高人，而不是靠老师，老师可以换，但高人不能换。
创始人不能学项羽一人打天下，而要学刘邦，虽然刘邦和团队中的韩信、张良也打架，但刘邦绝对处于主导地位。
05 意见不一致时，主导者说了算
一个创业公司有内部纠纷很正常，新东方就是几个合伙人打架打出来的，但面对重大的矛盾我从来没有失去过主导权，因为大家知道如果俞敏洪走了，新东方就完了。所以无论怎么打，俞敏洪都要留下来好好干活，给大家赚钱，这是大家共同遵守的底线。
所以，如果非得争个你死我活，宁可把公司弄没了也要争，这就很麻烦了。我曾见过一家估值十几亿的公司，因为几个创始人打架最后公司快没了。而避免出现这种情况的唯一方法就是一开始要有个主导者，遇到有争议的问题最终由主导者说了算。
创始人不能学项羽一人打天下，而要学刘邦，虽然刘邦和团队中的韩信、张良也打架，但刘邦绝对处于主导地位。
在新东方，我个性随和，但在团队里威望是非常高的，不听我话的人请离开，否则我无法主导公司的发展，也无法对公司的结局负责。我跟团队成员说得很直接，你们谁敢为公司负最终的责任？如果最终责任必须我来负，那最终就是我说了算。一个企业必须有强势的主导者，这样公司才能发展得更长久。
很多创业者在选择事业伙伴时，都会考虑自己的同学朋友。和朋友一起创业，互相之间都知根知底，对对方的人品、道德、能力都有比较准确的判断，彼此也更为信任，有话可以直说，对事情的讨论也更充分，大大节约了沟通成本。
不过，这也存在很多问题。朋友之间不太容易建立明确的上下级关系，这也容易导致组织结构的效率低下，彼此间还容易陷入感情的旋涡，很难就事论事。这种利弊在新东方合伙人身上可以说体现得淋漓尽致。
电影《中国合伙人》里同学间的激情创业，并肩作战，到后来的纠葛争吵，甚至号啕大哭，在现实中的新东方也确实发生过。
关于和朋友一起创业，也给创业者提几点建议：
1）利益结构要清晰，明确每个人占多少股份。
2）利益分配结构一定要是动态的。
3）要有清晰的上下级结构。
对创业者来说，当有一件事你不能做时，一定要找几个人同时帮你做，让他们彼此之间互相制衡。
06 掌握核心业务
创业公司倒闭，常常是由于创始人不懂核心业务导致的。创业公司创业时，通常开始有一个人是核心，另外几个人负责技术。发展到一定程度后，如果核心创始人不愿意拿出更多的股权激励，那么其它人可能会产生不满情绪，最终另立门户，而原来这家创业公司可能会被抽空，甚至倒闭。
新东方也发生过类似情况。刚开始做培训时，新东方只有一个GRE数学逻辑老师，刚好唯独这门课是我不会教的，结果这个老师就“造反”了，提出了更多的要求，甚至罢课，新东方不得不把学费退还给学生。后来，我就给每门课都配备了多位老师。
所以对创业者来说，当有一件事你不能做时，一定要找几个人同时帮你做，让他们彼此之间互相制衡。
也就是说，如果你想要做成一件事，必须把人才配置到位，并且不能让人才把你所创立的事业翻过来，而是让大家共同获利。而当一个人向创始人提出过分要求时，创始人怎么处理，在某种意义上代表了你的能力和智慧。
一旦开始盲目扩张，无法安心做好核心产品，企业往往走不长远。
07 核心产品等于一切
企业无论选择何种商业模式，都要搞清楚其中最核心的东西到底是什么。想清楚最核心的东西后，再把它做到极致，这样需要这种核心服务的用户就自然而然会被吸引过来。
在教育培训行业中，优秀老师等于一切。所以，我在新东方是通过提高薪资和亲自培养老师的方式，把优秀的人才留下来，也让老师学会了轻松幽默、励志的授课方法，所以才有了比较一致的教学风格和稳定的新东方文化，也有了学生们喜欢的老师队伍。
不过，有时核心产品并不那么容易守住，尤其是当面对市场和资本青睐的时候。因为资本是逐利的，这就决定了大部分资本一定会“短视”。一旦开始盲目扩张，无法安心做好核心产品，企业往往走不长远。
关于用人，队伍的年轻化永远是正确的选择。
08 留住人才靠“三台”
创业公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配机制，还要给新人提供“三台”：工作的舞台、发展的平台和可靠的后台。
舞台是能给员工一片发挥自己才华的天地；平台是舞台的叠加，在平台上，员工可以从普通员工变成管理者，再从管理者变成股东；同时，人才的发展也需要公司作为后台予以支持。
关于用人，队伍的年轻化永远是正确的选择。虽然年轻人有时做事情尚不成熟，甚至不靠谱，但只要给他们足够的时间和锻炼，他们的成长速度是40多岁中年人的好几倍。
此外，创始人不要因为个人的好恶来做决策。很多创业者、老板常常用自己喜欢的人、拍他马屁的人，而不愿意用有个性的人，因为有个性的人会和你发生冲突，让你不喜欢。
我在新东方用的都是有个性的人，他们可以跟我掀桌子，因为他们知道掀完桌子没有任何后果，他们也知道俞敏洪根本不敢反掀过来，他们掀完桌子之后我只有在那里傻看着他，第二天可能还会给他加一点奖金。
谁不喜欢拍马屁的人？但如果我用的都是天天拍马屁的人，新东方还怎么干？没有人提出不同建议怎么办？你不是一个圣人，不可能所有都对。
我做过判断，在新东方我做的决策40%是对的，60%是错的；现在在新东方80%的决策是对的，20%是错的，另外的40%就是这些人拍桌子拍出来的。
当初，王强、徐小平拍桌子，现在新东方拍桌子的人比我小20、30岁，他们照样敢拍，所以勇气是被鼓励出来的。
真正的领导就是“变色龙”，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。
09 做好利益分配
对一家企业来说，利益分配的方式至关重要，它决定了一个创业者能否把公司做好、做兴旺。许多创业公司之所以散架或倒闭，往往也是因为利益分配不公平或不到位。
项羽为什么没做好？第一是利益分配不对，功劳是自己的，错误是部下的，这样的分配方式不可能有团队。第二是自己拍脑袋，不让团队参与。而刘邦的任何事情都让团队参与，他虽然是领袖，是决策者，但他会让团队参与。
有个细节，韩信借军功让刘邦封他为“假王”，刘邦是不愿意的，但被张良踩了一脚，立刻变成了假意说“要封王就封真王”，他跟团队的配合就是这么快。真正的领导就是“变色龙”，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。
另外，企业在不同发展阶段的利益分配也是最难的，应该在不同时期采取不同的分配体系。
新东方在创立之初，给老师远高于同行的工资加奖金；徐小平、王强加入以后，转变为合伙人机制；2000年后，新东方有了更多长久的合作伙伴，采取了股份制；如今新东方采取的是上市公司的分配方法。正是因为有了这种因时制宜的机制，新东方至今才没有出现太大的问题。
其实不管是国家、组织，还是家庭，只要有人的地方，就有利益问题。从本质上来说，只有把利益问题摆正了，人与人之间的关系才能长久。
制定好科学合理的考核机制，认真打磨好核心产品，让资本为产品助力而非沦为资本的奴隶，这样创业公司才可能有良性健康的发展。
10 设立合理的考核机制
对企业来说，考核指标相当于整个公司的行动指南。考核哪方面，员工就会往哪个方向用力气。每个考核指标都决定了下面人的动作。因此，考核指标要满足两个条件：
1)考核指标必须跟企业的文化、战略和未来紧密结合；
2）所有考核指标从上到下必须保持一致。
关于考核，新东方也走过一个不断调整的过程。比如在只考核收入和利润的粗犷期，很多分校为了完成指标，动作不断变形，做过度营销，盲目开校区，在老师没有经过培训的情况下就开课，还推出了很多高价产品等。这样的考核指标，尽管在一段时间内能给企业带来了收入的暴涨，但实际上损害了企业的品牌和文化。因为老百姓看穿你了，他们最终还是会选择用脚投票。
有一句话说：与其向1万个客户提供产品，不如向100个真正忠诚于你的客户提供最优质的产品，而这100个客户自然会帮你带来1万个客户。
这也是新东方上市以后在跟资本较量的过程中得到的最重要的经验教训。制定好科学合理的考核机制，认真打磨好核心产品，让资本为产品助力而非沦为资本的奴隶，这样创业公司才可能有良性健康的发展。
任何一个行业、任何一家公司想要有大发展，不能只做主营业务，因为市场容量是有限的。
11 把蛋糕做大
增长是一切企业发展的核心。当一家公司发展到一定阶段的时候，要想促进企业的健康发展，就需要想方设法把蛋糕做大，这离不开对公司业务进行科学的布局。
在新东方，生源的改变促使业务模式发生了变革。2000 年前后，中国的中学生也开始出国了，我意识到中学业务会是一个重大市场，于是率先要求新东方成立中学业务部。新东方从以大学生为主要客户群体，开始向其他年龄层的生源扩招。就是这样一个想法，后来发展成了新东方一项重大的业务。
这项变革也可以归纳为一套理论“非连续性业务发展”。什么是非连续性业务发展？
就是任何一个行业、任何一家公司想要有大发展，不能只做主营业务，因为市场容量是有限的。所以，如果想要新增一个业务模式，要么改变目标客户、扩大业务模式，要么对业务内容做出改变，而这与前面的业务就是不连续的。
新东方后来又推出了新的业务，例如优能和泡泡等多学科业务，实际上等于重建了一条线，这就是业务的非连续性发展模式——只有不断地飞跃，才能使一家公司发展壮大。如果当初新东方坚持只做出国考试培训，做到今天，最多也就是几十亿元的规模，而新东方达到了如今的规模，就是因为后来业务发展模式的改变和新业务体系的出现。
不过，新东方在业务布局的过程中也出现了很多问题。比如电脑培训业务，就是因为当时没有考虑好职业培训在新东方未来战略布局中的位置，也没有做好充分的市场调研，最终资源和人才的投入不足，导致新业务的发展不到位。
除此之外，这项业务跟新东方的主营业务也没有太大关系，目标人群不重合，业务模型、商业模型也不同，最后形成了完全独立发展的局面。所以，如果想做的业务和主营业务没有太多瓜葛，在资源、产业链上又不能互用，就一定要小心谨慎。
化解危机，从危机中去寻找机会，也是一个企业家应该具备的能力。
12 在危机中寻找机会
商场如战场。一家公司在成长发展中难免会遇到挫折甚至是危机，因此化解危机，从危机中去寻找机会，也是一个企业家应该具备的能力。
创业者缺少输了再来的心态是不行的。不要祈求创业一次成功，一次成功通常做不到，做到的话也只是个小公司。所以创业者不用怕第一次创业不成功，虽然失败过，但是后面赢得更多。
在我看来，人的思维有穷人思维和富人思维之分，创业者一定要有富人思维。富人思维就是遇到什么东西都看成是机遇，穷人思维就是即使碰到一个漂亮的女生来追我，都担心她是不是看上我的钱。
在新东方的发展史上，浑水公司的攻击可以说是最著名的危机事件。在受到攻击后，新东方的股市大震，市值直接减少了60%。在这种危机关头，需要企业管理者有冷静清晰的应对策略。当时，我求助了马云、柳传志等企业家朋友，使得新东方的股价得以扭转逆境；后又借助此次危机，给新东方骨干发放三年期权，在为公司节约成本的同时又将核心骨干留了下来。
所以，困难当头不乱阵脚，能够从不同角度看待问题，积极寻找突破点，才是以不变应万变的好方法。商业的路径从来没有确定过，所以创业者最重要的就是带领团队在不确定中间寻找确定的路径。
素材参考：《新东方25年，俞敏洪给所有创业者的10条避坑指南》、老俞闲话：《俞敏洪：创业的关键，技术、资本、政策、竞争》、笔记侠：《俞敏洪：把眼前做好，一切就都好了》、正和岛：《俞敏洪：创业必须明白一件事，否则迟早要被玩死》、i黑马：《俞敏洪：老板做人做事，4个字最重要》、混沌大学：《俞敏洪：道而无术，事业一定平庸》
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