编者按：本文来源微信公众号 砺石商业评论，作者金梅，创业邦经授权转载。

近年来，GAP在中国的日子越来越不好过，眼看着就要成为四大快时尚品牌（GAP、H&M、ZARA、优衣库）中第一个“扛不住”的品牌。

过去50年里，GAP从一个只有四五人的小店铺发展成了拥有全球3200家连锁店，年营业额超130亿，市值一度达到了约400亿美元的跨国公司。但如今GAP风光不再，市值仅剩下63.06亿美元，不足以前的1/6。

2019年11月GAP集团财报显示，其前3季度营收117.09亿美元，同比下降2.07%，盈利5.35亿美元，同比下降26.41%。这也是GAP销售额连续第7个季度下滑。

公布财报的当天，GAP还宣布了两个重要决策：子品牌Old Navy（曾是公司的增长引擎），2020年起撤出中国市场；集团在两年内关闭230家门店。GAP之所以有这样的举措，无外乎市场压力太大。

其实承压的不只是GAP，经过曾经的高速增长后，很多快时尚品牌从2015年末开始，纷纷告别黄金时代。2018“双11”前夕，“英国高阶鼻祖”的快时尚品牌TOPSHOP将其天猫旗舰店“关店清仓”；同年底，NEW LOOK也正式宣布退出中国市场；接着2019年Forever21也离开中国市场；此外有关ZARA、H&M关店的消息也不绝于耳。

这些曾经叱咤风云的跨国快时尚服装品牌，如今在行业的寒风中被吹得七零八落。快时尚行业在中国市场的没落成了人们眼中的“行业趋势”。巨头们貌似“必死无疑”，挣扎也没用。然而在寒冬中，优衣库却一路高歌猛进，近两年赚足了眼球。作为GAP的模仿者，优衣库如何把自己的“师傅”GAP“拍在了沙滩上”？GAP这个快时尚先驱，又怎么走上了“教会徒弟，饿死师傅”的境地？

GAP：行业突出者的护城河

GAP的故事要从一个叫唐纳德·费舍尔的人说起。60年代，费舍尔在美国加州从事房地产开发，事业做得风风火火。有一天，他去服装店里买牛仔裤，结果浪费了半天时间，也没找到一款适合自己的。这让他十分气恼。但气恼过后，他看到了其中的商机：为什么不能开一家店，可以让顾客感受牛仔裤选购的便捷呢？就这样，费舍尔夫妇1969年在旧金山大学附近，开设了一家零售店。

他的店铺采取牛仔裤和录音带并肩销售的方式，可是结果并不理想。彼时的牛仔裤市场长期被以做牛仔起家的Levi's占据，费舍尔的零售店毫无亮点。更可悲的是，相较于牛仔裤，人们对录音带更感兴趣。最后，近4吨的牛仔裤，费舍尔只能以进价抛售。

吸取了之前的教训后，费舍尔夫妇第二家店转变了定位，将目标用户转向了年轻人，并启用了“GAP”（“代沟”一词的英文）这个名字，意在强调婴儿潮一代（1945-1964年生）和他们的父母之间的差异。GAP目标是要为年轻人，提供廉价时尚的“一体化着装解决方案”，如圆领T恤、精干的纯棉上衣、牛仔裤等衣橱必需品。

在“老板娘”杜丽斯的努力下，GAP为顾客营造了一种“平等、亲切”的氛围。走进GAP，所有的年轻顾客都会感到很舒适，完全不会“觉得自己是个穷人”。这种模式让年轻人耳目一新。几年内，GAP迅速赢得了大批青年人的青睐，连锁店遍地开花。1976年，GAP成功上市。

早期GAP是“购物中心”思维，即将各种产品都放在自己的店内进行销售，有点类似于百货商店的逻辑。但是随着商业模式越来越成熟，1986年GAP开始尝试只售卖自己品牌的产品，并对服装零售的全过程进行严格限定。这就是奠定GAP“江湖地位”的SPA模式。

SPA模式是GAP带给商业世界的一笔巨大的财富。SPA即自有品牌专业零售商经营模式，是从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售。这种形式去除掉了所有的经销商，将厂家和用户直接连接起来。商家直接掌握消费者信息，提升供应链反应速度，并可快速回笼资金。后来的优衣库、瑞典的宜家，都是在GAP的SPA模式的启发下发展起来的。

创新的商业模式让GAP如虎添翼。1982年GAP又收购Banana Republic（略高档）品牌、1994年创立Old Navy（略低档）品牌，形成了GAP高中低档价位全覆盖的品牌矩阵。到了20世纪90年代，婴儿潮出生的年轻人已经上了年纪，牛仔裤已经没那么适合他们了，于是，GAP又推出了黄卡其布裤装的搭配方案。通过成功的市场运作，GAP促使卡其裤成为时尚行列的一员。这种穿法甚至今天依然在流行。

就这样，GAP在北美市场做到了无人能及的行业地位。然而繁荣的背后GAP的危机也悄然而至。

GAP：落后者的鸿沟

“成功会侵蚀进取心”是很多企业逃脱不了的成功者魔咒，GAP也不例外。

北美市场的大获全胜，让GAP醉心于北美市场，而疏于对全球市场的关注。直到1987年，成立了近20年的GAP才开始国际化，先是进入英国，后又进入加拿大、法国等国家。但彼时GAP已经错过了在国际市场获得先发优势的机会。更遗憾的是，其大面积的全球化是20年后开始，市场上留给GAP的空间已经非常逼仄。

另外，曾经GAP对潮流的敏锐把握能力，也变得逐渐钝化。美国一直是GAP的主战场，在美国最主要的地区，GAP设立了大量直营门店，这些门店，是GAP的渠道优势的直接体现，也是GAP销售的压舱石。稳定的顾客群体和渠道，让其只需要将品牌不断的拓展到新的领域，就可以保持业绩增长，尽享红利。但是随着用户年龄的增大，人们的时尚品味开始发生变化，但是GAP不以为然。而且随着管理层的老化，潮流已经不再被GAP高层关注。

2000年GAP跟不上潮流的困境开始显现。于是管理者开始了一次激进的“时尚变靓”行动。2001年，牛仔裤、卡其裤、T恤不再是GAP的主打，取而代之的是亮片、镶钻、紧身衣等服饰。这种巨变让老顾客一头雾水，滑稽的时尚也并没有讨好年轻人，GAP的业绩开始大幅下滑。公司的首席执行官前前后后换了3个，可谁都回天乏力。

GAP的下滑，还有一个重要原因就是替代品牌不断涌现，GAP旗下的Old Navy可以买到的衣服，H&M、沃尔玛平价也可以买到，略高档的Banana Republic品牌可以买到的衣服，也有大量轻奢替代品。但这一切，GAP并没有太当回事，毕竟，那段时间GAP的财务数字非常好看。1986-2001年，GAP营收年复合增速达20.47%。2001年，GAP集团实现营收138.48亿美元。

财务上的“虚假繁荣”，无法掩盖GAP品牌老化、产品创新不足的困境。GAP已经不知道谁是它的核心用户了。到底是那群开始变老的用户？还是当下的年轻人？2001年后，GAP集团市值和体量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、优衣库母公司迅销集团反超，业绩开始走下坡路。

密切关注、理解、预测核心用户的需求，几乎是所有公司的制胜法宝。而这种能力，曾经GAP也具备过，但在GAP成功推出卡其裤后，这种能力就越来越鲜见。2000年后，在对自身定位不断的狐疑和调整中，GAP开始变得面目全非。甚至有零售业专家说，GAP应该向优衣库学习，“用低廉的价格提供不错的设计和好质量的产品”。但事实上，优衣库当时正是受到了GAP仓储式自助购物模式的启发，并把 GAP作为目标对象。

曾经独树一帜的GAP，如今却需要靠别人的标签来定义自己。

中国市场：起了个大早赶了个晚集

早期过于专注北美市场，令GAP错过了全球尤其是亚洲市场扩张红利期。1987年，姗姗来迟的GAP开始布局亚洲业务，并把第一站放在了日本，这样的选择无可厚非，毕竟日本当时是亚洲最发达的经济体，但在日本，GAP与“徒弟”优衣库的正面较量中，逐渐败下阵来。

在亚洲失去日本不可怕，因为还有一个体量要大得多的中国。不过跟其它三大品牌相比，GAP在中国又迟到了。优衣库、ZARA、H&M分别于2002年、2006年、2007年进入中国，并很快在消费者群体中建立了较高的品牌知名度，并且具有了一定的门店规模。但直到2010年，在日本受挫的GAP才开始转战中国市场。彼时距离GAP布局亚洲业务已经过了整整23年！

GAP不但错失了占领用户心智的机会，错过了繁华路段的优势位置，也错过了具有巨大增长空间的下沉市场。下沉市场里成熟商场的开店位置极为稀有，已经被其它三大品牌占去。所以至今，GAP在大陆的152家店铺中，位于一二线城市的比例高达97%。这种情况下，GAP只能把奥特莱斯作为其扩张的主要渠道。

对海外市场并不那么重视的GAP，在中国没有自己的工厂。GAP产品从设计、制作到进店的周期是10个月，而彼时竞争对手是2-3个月。作为一个快时尚品牌，如此长的产品周期显然无法与竞争对手相抗衡。尽管此后GAP新的CEO提出要将周期缩短到30天，但GAP与ZARA一周的时间相比，还是漫长的让市场等不及。

更重要的是，GAP在用户心中确实缺乏一个记忆点。用户如果想买基础款会去优衣库，买时尚服装会去ZARA，想买便宜的就去H&M，而GAP能给用户什么呢？曾经的“舒适、休闲”的定位、亲民的价格，让GAP在北美市场囊括了三家的优势。而今时移势易，产品不够时尚、缺少设计感，不懂年轻人的GAP，优势尽失。

不过中国市场太大了，随着中国快时尚市场的飞速发展，GAP虽然在四巨头中垫底，但还是吃到了一定的中国服装市场增长红利。2006-2011年，在总营收平均增速为负值的情况下，GAP的亚洲业务增速一直维持在10%左右，对集团整体业绩的颓势形成拉动。但市场布局太晚，让其亚洲业务的最辉煌时刻，也仅占国际总营收的9.6%，未能如其它巨头一样吃尽市场红利，为企业带来巨大转机。

当然GAP的中国之行，并不是步步都晚于对手。2010年，GAP进入中国之际，国内社交媒体和电子商务正飞速发展。凭借着当时对线上红利的敏锐嗅觉，GAP先于ZARA、H&M布局线上渠道，成为较早一批线上线下融合的探索者。

遗憾的是，先发者的身份依然没有给GAP带来什么优势。品牌优势弱、产品描述不完善、线上款式不全、更新慢、客服态度不好等问题，让GAP没能抓住在中国市场唯一的一次先发优势。GAP天猫旗舰店的664万粉丝，远远落后于ZARA近两千万的粉丝，甚至不及上线不到两年的H&M。

风口之下，猪都能上天，但大潮退去，裸泳者必现。很快，GAP的亚洲业务，就从救命稻草变成了“拖油瓶”。

快时尚行业大变局

随着各大品牌的进入，中国市场上所剩下的空白空间越来越少，快时尚品牌行业模式的饱和期逐渐来临。而且，传统快时尚大品牌，很难迅速协调线上线下业务与传统体系的整套运营，快速切进新赛道，坐享电商增量市场的巨大红利。

另外从2013年开始，由于网络在销售时间和空间、库存管理、商品上下架方面的便利性，很多在实体店时代得不到发展机会的品牌开始崛起。它们因为体量轻，反应迅速，能及时满足用户的多样化需求，对传统快销服饰品牌造成了不小的冲击。好在2011-2016年，我国服装产量实现了“五连涨”，从254.2亿件到314.52亿件，年均复合增长率4.4%，让这种冲击获得了一定的缓冲。

2017年，中国服装行业出现了6年来的第一次下降，降幅高达8.5%。另外，随着消费者的多元化、电商的崛起，市场细分化时代来临。李宁、森马等更了解中国市场的国产潮牌，获得较快增长。而曾经叱咤风云的快时尚大品牌，大多开始出现产品滞销。快时尚企业的大规模生产，导致企业降价去库存成为必然。市场均势被打破后，企业的生存环境必然逐步恶化。

因此，Topshop、NewLook、Forever21、Esprit等品牌面临着几近破产的危机，而即便是ZARA、H&M这样的行业巨头也同样遇到了销售放缓、业绩不振的困境。GAP更无法幸免。2017年以来，GAP亚洲业务开始负增长，2018年亚洲业务增速为-18.2%，2019年增速为-2.4%。

伴随着众多品牌退市和负增长，许多人认为中国快时尚市场已经日薄西山。可优衣库却偏偏在这场行业分化中，一路高歌猛进。2019财年优衣库在大中华区营收达到5025亿日元，在华实现经营利润890亿日元。预计到2021财年，优衣库在中国内地运营的门店数量将达到1000家。

优衣库何以逆势上行？

上世纪80年代，优衣库除了便宜没有任何优势。但90年代后，其开始致力于科技面料研发，同时通过不断的改进，将柔性供应链的优势发挥到极致，以短平快的方式获得市场优势。在服饰设计上，优衣库也下了不小的功夫，产品受到了年轻群体的欢迎。近两年，kaws、七龙珠等时尚联名风，让优衣库不但获得年轻人的芳心，甚至变得奇货可居。

此外，中国电商的渗透率远远高于美国和其它欧洲国家。优衣库和许多国产品牌正是抓住了电商端，在分化中创造了更多的机会。优衣库作为新零售行业的先锋部队，除了率先打通线上线下的消费场景，真正做到线上线下一体化，还把店开进盒马鲜生，使用app 30分钟就可以送达。优衣库的例子告诉人们：不是快时尚行业不行，而是落伍者不行了。

总结

GAP的落寞和优衣库的高歌猛进是一对有趣的对比，似乎是在上演着一幕“教会徒弟，饿死师傅”的场景。但此间更值得思考的问题是GAP何以掉队？快时尚何以集体“沦陷”？而优衣库如何在模仿中，建立了自己的优势？

在笔者看来，其中一个关键原因是：沉迷于自己最风光时期稳固下来的核心用户群体，而不断迎合特定一代人的品牌很难基业长青。

用户可以变老，但品牌要永远年轻。比如无论时代、地域、文化如何变化，麦当劳的核心用户永远是有小孩的家庭，然后一切行动围绕核心用户展开。麦当劳这样做，是非常有道理的，因为任何一代年轻人都会逝去，而唯有“年轻人”不死。这也是曾经旺旺食品推出“长大”系列的成人产品时，笔者不能认同的原因。

不做自我革新，只做用户迎合的企业表面看上去也在不断创新，但终将在残酷的市场中丢掉自己的核心竞争力。

快时尚行业的衰落确实不可避免，一方面，人们的需求逐渐多元，自然需要更多的解决方案提供商，想依靠大而全获胜的时代已经过去了；另一方面，随着渠道变革，新的国内外品牌都在不断崛起，市场空间有限的情况下，市场的再分配是必然。但这也并不意味着大品牌必然不讨好，优衣库就是一例。

优衣库最大的智慧在于，它在不断提升自我的能力，并积极的保持与市场的接轨。与其它三个品牌相比，优衣库的衣服的通用性最高，可以和任何场景的服装搭配在一起。另外由于出色的供应链管理，优衣库的性价比也高出同行一截。这也是为什么，崛起的电商、潮牌、假货、小工厂对“长相派”ZARA和H&M的冲击，要远远大于“实力派”优衣库。

在产品力保障了的情况下，优衣库站在时代风口，注重对中国用户生活方式和态度的分析，既不盲目跟风，也不掉队，而且总能给用户惊喜。另一个快时尚品牌巨头ZARA虽然在华业绩的增速也有所下降，但是它的供应链能力，也还是毋庸置疑的。未来快时尚行业的竞争会越来越激烈，散落在各地的小厂商们在电商赋能下，竞争优势比这些大企业甚至可能更大。接下来巨头的对手不只是巨头，但不论对手是谁，破局还要夯实自己的核心优势。

GAP存在着诸多问题，但破局并不是没有机会。GAP在儿童服装领域的优势有目共睹。把拳头产品做到足够强，形成对其它领域的带动，逆袭不是没有希望。尽管在下沉市场GAP的渠道受限，但电商还是为它提供了可能性。Old Navy的退出虽然表面上看是坏消息，但只要能做好用户聚焦与深耕，目前的变局对GAP来说是危，亦是机。

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