「他」所拥有的商业公司已经变成了一个国家级的基础设施。「它」正在用机器人塑造、改变未来的工作场所；它的无人机将会布满天际；它的网站会决定哪个行业繁荣和哪个行业衰落；它在太空的投资可能会重建天堂。
这个「他」，是贝佐斯；这个「它」，是亚马逊。
——《大西洋月刊》
编者按：本文转自The Great Filter，作者Niki & Zoe*π，转载请联系原作者。
导读
上篇文章，T.G.F. 带读者朋友们了解了贝佐斯鲜为人知的蓝色梦想。这篇文章，我们将脚踏实地回到地球，看看贝佐斯如何经营亚马逊帝国——这个被他在通往太空路上恰好做起来了的事业。
如今，亚马逊帝国控制着美国近 40% 的电商市场，40% 以上的纸质书市场，还拥有接近一半的云计算市场。
为什么贝佐斯可以带领亚马逊坚持多年来「主动不盈利」，在亏损长达 20 年之久的路上持续被资本市场长期看好，股价不停上涨？在被业界戏称为「慈善机构」的同时，它又是如何不动声色地从一家普通电商公司转型成为了在云服务、数据处理、供应链、内容平台、太空探索等诸多领域的领头羊呢？
亚马逊帝国「无处不在」的触角 | 来源：npr.org
带着这些好奇，主创们在深度研究并分析了贝佐斯长达 22 年的股东信后看到了一些线索。站在「时间的长河」上，本文试图从用人文化、组织管理效率、长期价值的宗旨和飞轮效应这四个角度去还原一个「亚马逊人」眼里的亚马逊和其他人眼里的亚马逊。
01
「爱恨交织」的用人文化
提到亚马逊的内部用人文化，业内有着非常两极分化的评价。我们在参考了很多素材和数据后，发现很难给亚马逊的「用人文化」描绘出准确的画像，但却意外的创作了一份「爱恨交织手册」。
● 股东信说「爱」你
从贝佐斯二十多年的股东信来看，亚马逊的用人文化可以被概括为以下几点：
有竞争力的薪酬体系：持续招聘才艺多样、天资卓越的员工，并持续用一部分股票期权代替现金作为他们的薪酬，因为这些拥有主人翁意识的员工值得拥有这些奖励（1997 年股东信）
高标准的招聘要求：在招聘环节保持高标准的筛选和每年不断提高用人标准，从而对抗熵增定律（1998 年股东信）
优厚的培训福利：亚马逊为每位工作一定时间的正式员工提供培训福利，为其预付 95 %的学费，让他们学习一门与亚马逊工作很可能无关的热门技艺，为员工提供更多未来的选择（2014 年股东信）
当然，如果只通过贝佐斯的股东信去还原亚马逊的「用人文化」，其实视角是非常片面的。
举一个非常具有「争议」的例子：节（kōu）俭（mén）。
如果你去看一些商业媒体对亚马逊离职员工的采访，会发现经常被反复提起的一句话是：亚马逊对员工太抠门了。
贝佐斯和他一手建立的亚马逊都崇尚节俭，虽然亚马逊与美国一线大公司在商业史上有着同等地位，但它的员工并没有享受到同等的福利，例如员工没有免费的午餐，而贩售机的灯泡被摘掉只是为了省电...
前亚马逊员工格雷格•林登（Greg Linden）在描述亚马逊公司「节俭文化」时表示，最能体现出亚马逊节俭风格的是「门台桌」。
什么叫门台桌呢？他解释道：购买一扇木制门，像那种没有摆设孔的空心木门，将一个 4*4*6 的支柱平分，用螺丝将支柱和门连接起来，这就是程序员们的办公桌，取名为门台桌。
「门台桌」本桌 | 来源：Business Insider
但有趣的是，我们在贝佐斯 2013 年的股东信里看到了与节俭文化完全相反的「离职金项目」。
在信件中，贝佐斯提到：「离职金项目」的模式很简单：亚马逊每年都会为员工提供一次机会，让他们可以在离职时拿到一笔钱。第一年为 2000 美元，之后每一年增加 1000 美元，最高为 5000 美元。
其实，这个项目还附带一个标题：「请不要接受」。贝佐斯希望员工留下。可为什么还要推出这个项目呢？
其实他的目的是鼓励员工利用这个机会思考一下自己真正想要的东西到底是什么。从长期来看，如果员工勉强留在公司，对公司和员工的成长都是不利的。
贝佐斯家里的冰箱上打印着爱默生说的一段话 | 来源：贝佐斯的推特, 中字翻译 by T.G.F.
而关于同时拥有「节俭文化」和「离职金项目」的亚马逊到底是否抠门这个问题，贝佐斯曾在一次采访中提供过一个有趣的视角。
《商业周刊》的高级撰稿人彼得·伯罗斯（Peter Burrows）在采访贝佐斯问到关于「节俭」的看法时，贝佐斯把节俭文化和创新精神放在了一起，并且他认为创新的动力来源是「消费者」。
贝佐斯在采访中观点可以总结为：
节俭可以促进创新，其作用就像其他困难对创新所起的作用一样。要想走出困境，唯一的途径就是自谋出路。
一家企业保持创新无需大的投入，只需潜心思考并「聚焦客户」足矣。亚马逊创立初期招揽顾客的时候，因为没有钱打广告，所以创造了联盟计划，允许任何一家网站和亚马逊链接，然后亚马逊再给予它们一定的收入分成，反而成为了一种商业模式的创新。
嗯——聚焦客户（Customer Obsession）——如果你去看这 22 年来的股东信，会发现它出现了有 22 次。此外，在 1997 和 1998 年的股东信中，贝佐斯都提到了亚马逊的招聘要求——它只是「我们要招什么样的人才能更好的服务客户」的另一种委婉表达。
贝佐斯的办公楼（Day 1 大楼）| 来源：Business Insider, 中字翻译 by T.G.F.
● 离职员工说「恨」你
亚马逊著名的内部圣经《14 个领导力原则》中提到：「力争以更少的投入实现更大的产出。不花冤枉钱可以培养我们解决问题、自力更生的能力，还会激发我们的创造力。在员工数量、预算规模，和固定费用方面，我们能省就省。」
这句话的后半句「在员工数量...我们能省就省」也确实在亚马逊内部落到了实处。
在亚马逊 50 人以上的部门里，经理们需要经常被动「优化」下属（经理们必须要亲自去解雇那些表现最差的下属）。所以，会有一些员工认为亚马逊的企业文化其实是「角斗士文化」：它在要成为「超级大企业」的创业公司的同时又是一家努力保持「创业公司特色」的大企业。
除了「角斗士文化」，前亚马逊软件开发工程师安德鲁在《为什么我在 Amazon 工作 5 个月就辞职了》一文中也披露了对《亚马逊 14 个领导力原则》的质疑。
安德鲁认为：在日常工作如果这些原则都使用得当，是有意义的。然而随着时间的推移，他发现这些原则最普遍的应用就是千方百计地找出那个最能支持某种情况的领导原则，例如：
你的想法没有被别人接受？你必须赢得信任。
想要证明特定的解决方案？你得证明它符合顾客至上的原则。
想说服别人做单调乏味的工作？坚持最高标准。
想要绕过拐角？你得创新简化。
*加黑字体为《亚马逊 14 个领导力原则》
在亚马逊的领导力原则和在线文化培训的压力下，安德鲁认为这种形式大过于做事的方法论不太适合他，最终在加入亚马逊的第 5 个月选择了离开。
国外媒体制作的两张对比图 | 来源：referralcandy.com, 中字翻译 by T.G.F.
贝佐斯对于处理批评的原则是：「当你受到批评时，首先照照镜子，然后决定：批评你的人是对的吗？如果他们是对的，那就改变。如果不是，就不要改变。」
就亚马逊「用人文化」而言，贝佐斯似乎一直认为是那些声音错了。
02
组织效率即人之效率
亚马逊不但有个性鲜明的「用人」风格，更是深谙「组织管理」之道，对提高组织效率有自成体系的一套实践；因为这些实践，亚马逊时而被人诟病，认为管理不够人性，但另一方面，也正是因为科学管理和高效产出，得以使得亚马逊能够让如此规模的公司有条不紊地发展，且一路创新不断。
在这个部分，我们选取了四个例子，从自上而下和平行结构两个视角看公司管理，也从宏观决策机制和工作方法论两个维度，看亚马逊如何鼓励深度思考和信息透明，如何提高决策质量和团队生产力。
● S-Team：贝佐斯的复制粘贴
亚马逊管理层的顶端是一个由 17 位高管组成的 S-Team （“the senior team”），他们参与公司的战略讨论会，也把视角向下延伸；他们是最知道贝佐斯想要什么的人，也是和他工作风格最像的人：他们永远专注于提出正确的问题，永远会在数据中寻找漏洞。有这样一群人协助贝佐斯管理他无暇顾及的业务，效果基本等同于把贝佐斯复制粘贴到公司的各个角落了。
● Two Pizza Team：轻装上阵
熟悉亚马逊管理的人都知道，贝佐斯有个非常有趣的管理理念，叫「two-pizza team」：团队的规模不宜超过两个披萨能喂饱的人数。贝佐斯清楚地知道，公司规模扩大后，极其容易出现组织臃肿的情况。为了避免冗余带来的效率下降，贝佐斯选择通过控制团队规模来优化组织结构。
贝佐斯名言 | 来源：currencyfundgroup.com
精简的团队，沟通和协同成本更低，浪费在低效沟通上的时间就越少；同时，小规模团队对项目的所有权有更强的感知，对项目失败也有更强的恐惧，毕竟没有更大的项目可以躲藏，也没有其他团队可以甩锅，通过控制团队规模调动责任心和积极性的效果就不言而喻了。
● 经济学家收藏癖：分布式安放
在发表于大西洋月刊的文章《杰夫 · 贝佐斯的大师计划》（Jeff Bezos's Master Plan）中，知名撰稿人富兰克林·福尔提到一组非常有趣的数字：「在过去的几年中，亚马逊雇佣了不少于 150 位经济学家，这使得亚马逊成为经济学家们在美国的最大雇主，比任何一所高校的经济学家贮备都更多。」
不同于将经济学家组成研究型智库去做政策研究的公司，亚马逊采用了分布式安置的方式，把经济学家分配到各个业务线中，让他们沉浸式地参与业务，在充分进行用户行为实验的基础上，通过合理的数据分析帮助团队进行科学决策，从而进一步提高业务水平。
● Word 取代 PPT：落笔才是硬道理
约翰·罗斯曼在《像亚马逊一样思考》（Think Like Amazon）一书中写道，「如果你不能（把你的想法）写出来，你就还没做好为它辩护的准备」。罗斯曼很懂贝佐斯，后者认为写作要求线性推理。在讨论会上，贝佐斯要求所有提案书都必须以 6 页纸文档的形式呈现，因为落笔成文是帮助人思考的过程，而这 6 页纸则被他称之为「叙事」（narrative）。
讨论正式开始之前，所有人要先在会议室里静默阅读手里的这 6 页纸，贝佐斯称之为「自习室」氛围。这能有效地让与会者认真阅读内容，从而在讨论时提出经过思考的、有针对性的问题；这同时也给提案人施加了不小压力，促使他准备提案书时就做好周全考虑，休想蒙混过关。这也是贝佐斯不喜欢 Powerpoint 的原因：他认为这个工具有时会掩饰演讲者混沌的思维，无法帮人理清思路。
自习室氛围 | 来源：manpingou.com
● 达尔文主义：入侵名利场
亚马逊对极致效率的追求也会导致一些问题。CNBC 调研发现，管理亚马逊包括零售、云服务和硬件在内的 48 位核心高管中，仅有 4 位女性。福尔的采访中收录了亚马逊一位前团队负责人（有色人种）的吐槽：「当顶层管理者听到『多样性』这个词的时候，他们把它解读为『降低标准』」。
「目的明确的达尔文主义（Purposeful Darwinism）」是前亚马逊高级人力资源主管罗宾·安德鲁维奇用来形容公司管理制度的词，一针见血地道出了亚马逊内部激烈的竞争氛围。
对于白领，亚马逊的管理方法借力于数据和心理学，让员工产生很强的自驱力，在自我激励或是恐惧中完成更多工作。「公司一直在对优化员工的持续表现做算法优化」，前 Kindle 的经销商如是评价。
对于蓝领，管理则更加简单粗暴：亚马逊在厂房和仓库里装了复杂的电子系统，对工人的产出进行监控，如果每小时的装箱达不到数量，就会收到警告，情况严重的则有可能被开除。
亚马逊仓库员工真实的工作现状 | 来源：Wikipedia
缺乏人文主义关怀吗？大概是的。但也正是因为这一系列被人吐槽也为人称道的管理手段，亚马逊得以将工作方式和价值取向最相符的人收入囊中，拥有如此规模的公司几乎不可能达到的的效率，让业务一路高歌猛进。
03
盯「长期」，不惧「短期」
「我们相信衡量我们成功的最终标准是我们能否为股东提供长期价值」—— 这是贝佐斯在 1997 年的首封《致股东信》里写下的话，也是贝佐斯管理哲学中最重要的理念之一。
自此往后，在每年股东信的末尾，贝佐斯都会附上 97 年的这封信，提醒自己和投资人不忘把长期价值作为任何决策的首要判断标准。
回溯亚马逊的历史，我们来看「长期价值」作为贝佐斯商业航程上的启明星，如何影响亚马逊的决策。
● 醉翁之意不在酒的 MarketPlace
亚马逊 97 年上市之初只卖图书，随后逐年将品类拓展到音乐 CD、玩具、电子产品、工具等，但始终都只售卖自有商品。到 2000 年的时候，贝佐斯做了个决定，将亚马逊打造成开放平台（MarketPlace），允许第三方卖家入驻。
这看似是个奇怪的决定，因为引入第三方卖家，就一定会带来跟自有品类重合的商品，这势必会对自有业务产生不小的冲击。是怎样的脑回路促使贝佐斯做出这个反直觉的决定呢？
原因很简单，贝佐斯志不在做一个卖货小王子，他想做的，是个能颠覆传统行业的电商平台，一个可以让客户「随时随地找到并发现他们想要购买的任何商品」的平台，自有商品，甚至是第三方卖家，都不过是这盘棋中的一个棋子。
供货驱动 vs 销售驱动 | 来源：Web Retailer
具体来看，丰富的商品是平台能提供给消费者最好的东西：「我们提供的每种新产品和服务都使我们与更广泛的客户群更加相关，并且可以增加他们访问我们商店的频率」（2000 年股东信）。以丰富的品类吸引新客户的同时，不断提升老客户的了留存，以此创造持续增长的客单量，顺手还能减少些营销和运营投入，这才是 Marketplace 存在的真正意义。
● 降价怎么赚钱？
然而有趣的事实是，自有商品的售卖也并未真正受到冲击，因为亚马逊还有另一个策略——降低价格。在 05 年的《致股东信》中，贝佐斯解释了为什么在大家都认为提高商品价格才能有更好的盈利时，亚马逊会做出降价，而且是持续降价这样一个违反数学直觉的决策。
先说明一点，虽然亚马逊引入了第三方商品，但自有商品的售卖其实并未真正受到冲击，因为亚马逊还使用了另一个策略——降价。
众所周知，短期降价可以带来销量的增长，这是符合逻辑的，亚马逊很强的数学模型也能对此做出准确的预测，但长期降价，既不能提高利润率，也没有数字支持，贝佐斯这么反直觉的决策是如何做出的呢？
他的理由是这样的：「持续不断地把效率提升和规模经济的成果以更低价格的形式回馈给客户，能够产生良性循环」（05 年股东信）。对于平台来讲，供给端和消费端共同决定生死。供给端已经通过第三方卖家得到了保证，此时，只要消费端不断增长，业务就能持续转起来。而保证消费端不断增长，业务良性循环持续的最好方法，在贝佐斯看来，就是持续降价。
那亚马逊因为降价少赚钱了吗？估计还真没有。现实是，作为电商平台，消费端的规模越大，对供给端的议价能力就越强。因此，哪怕 C 端的利润被压缩了，只要规模足够大，B 端就还有盈利空间。不得不说，贝佐斯，真的不是一般人啊。
来源：The Seattle Times
04
诞生于餐巾纸上的「飞轮效应」
在 2014 年的股东信里，贝佐斯在信件的开头描绘了他对「理想商品」应具有的四个特征：
用户喜爱；
体量成长潜能大；
资本回报高；
它能抵抗时间（有存活几十年的潜力）；
接着他提出，亚马逊在做出「理想商品」从来不是一夫一妻制的，在历经了 20 年的冒险和团队协作后，他一手拉扯大的三个「人生伴侣」结婚了——分别是 MarketPlace, Prime 和 AWS。
从 2000 年开始布局 MarketPlace，在横跨了 14 年后，三个在深耕于完全不同领域的方法论最终在时间的长河里汇集在了一处，贝佐斯称它为「飞轮效应」。
● 14 年后再组装飞轮，先等孩子们长大
关于飞轮效应，亚马逊自己的解释是「飞轮」这是一个闭环，可以从任何点开始，没有终点，也没有一个箭头指向着「盈利」，贝佐斯最初是在餐厅的餐巾纸上画出了飞轮的原型（如下图）：
贝佐斯画在餐巾纸上的飞轮效应 | 来源：亚马逊官网, 中字翻译 by T.G.F.
从概念上来理解，詹姆斯•柯林斯在他的《从优秀到卓越》一书中对提供过一个更为通俗易懂的解释：
不管最终结果有多戏剧化，从优秀到卓越的转变都不会一蹴而就的。在建立一个伟大公司的过程中，没有宏伟的计划，没有一个杀手级别的创新，没有奇迹的时刻。相反，这个过程就像无情地推动一个巨大的、沉重的飞轮，一个接一个地旋转，直到某一个突破点，飞轮会自己开始转起来。
这就是飞轮效应：在达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时便无需再费更大的力气，飞轮依旧会快速的不停的转动，直到形成一个正向的循环。
● 网络效应即「护城河」
亚马逊的三大业务板块彼此像是咬合着的「齿轮」互相带动彼此的循环，每一个齿轮都构建各自的「网络效应」，也形成了难以被其他竞争对手超越的护城河。
这里的「网络效应」可以理解为：产品价值随着购买/使用这种产品及其兼容产品的消费者的数量增加而不断增加。
下图会非常直观的展现出 Prime & MarketPlace & AWS 彼此之间相互赋能的「路径依赖」：
亚马逊的飞轮运行轨迹展示图 | 来源：T.G.F. 原创图片
简而言之：
Prime 会员构建了亚马逊最为基础的「客户网络效应」：推动第一层飞轮从静止到转动需要更大的力量，所以 Prime 会员是亚马逊飞轮的核心发力点，也是最耗能的环节。好在日积月累，水滴石穿；
MarketPlace 构建了「卖家网络效应」：亚马逊的生态圈层壁就此搭建完成。水利万物而不争，所以江河入海流；
AWS 构建了「技术网络效应」：在 MarketPlace 的生态圈层壁之上，AWS 构建了赋能其他生态的技术网络。最终，海纳百川，静水深流；
当这三个网络效应在彼此间产生完化学反应后生出来的孩子长大后变成为了亚马逊独特的生态系统，它有一个听起来像是隔壁老王的名字，叫：「协同效应」。
亚马逊的生态系统因「飞轮效应」而彼此赋能 | 来源：allthingsd.com, 中字翻译 by T.G.F.
● 网络效应之间的「化学反应」
曾鸣教授曾经对「生态」有过一个一针见血的定义，他认为：生态是指针对某一个特定商业目的的全新的社会化协同网络。
同时他还提到：生态之所以可以赋能企业形成坚固的护城河是因为协同网络创造的价值形成了「协同效应」。
协同效应的本质是将整个社会用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式基于网络来创造新的价值（相较于工业时代较为传统的、封闭的、线性的供应链管理体制）。
而网络效应要想创造更大的价值，就要去创造更复杂的协同。
亚马逊和贝索斯的帝国宏图 | 来源：visualcapitalist.com
假如你从上帝视角去俯看亚马逊的飞轮，会发现它的每一层级之间互相融合，相互联动，环环相扣。
它的「协同效应」= Prime 搭建的客户网络效应 * Marketplace 搭建的供应商网络效应 * AWS 搭建的技术网络效应。
与此同时，网络效应之间的「化学反应」也在改变亚马逊原本的底层基础架构：
Prime + Marktplace = 让消费者可以获取到信息的渠道从串联走向并联。亚马逊开放第三方平台和自营业务竞争，良性的竞争会促进了管理水平整体的进步。在给了竞争对手可见度的同时，建立了流动开放的生态循环（反熵*）
Marketplace + FBA = 从一个相对封闭的供应链体系走向开放的供应链体系（反熵*）。在亚马逊 FBA 物流体系的加持下，所有的业务都会伴随规模的提升而减少单位固定成本
AWS + FBA = 从底层架构去改变协同模式。从传统的自我管控模式（AWS 和 FBA 从只针对亚马逊单一平台），走向一个更加快速的社会化协同模式（AWS 和 FBA 服务于更多的企业）
在 98 年的《致股东信》里，贝佐斯首次提到了「反熵」。熵增过程是一个自发的由有序向无序发展的过程，「反熵」在这里可以简单的理解为系统打开一个缺口，让亚马逊的生态系统变得流动和开放，从而对抗「熵增」带来的涣散化、官僚化、失效化。
总结一下：亚马逊用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式创造了「飞轮效应」。喂饱亚马逊飞轮的任何一部分，它都会加速这个循环。
后记
2019 年 11 月，贝佐斯在西雅图召开的全体员工会议上被问及亚马逊未来的时候，他回答说：「亚马逊不是大到不能倒，如果你看看大公司，他们的寿命一般是 30 多年，而不是 100 年以上。如果我们开始关注我们自己，而不是我们的客户，那将是结束的开始。」
贝佐斯在说这段话的时候，距离他在 1997 年写的第一封股东信已经过去整整 22 年了。
那封信里以「用户为中心」并追求长期价值的核心理念，一直静水深流于这条望不到尽头的「亚马逊河」里。
致敬少年贝佐斯和每个想探索世界的孩子 | 来源：T.G.F. 原创图
贝佐斯早已不再年少，而年少时的梦想，却伴随着他一年又一年的股东信，在他一步一个脚印的前行中与他越走越近。
时间改变了这一切。
却又什么都没改变。
参考资料
《为什么我在 Amazon 工作 5 个月就辞职了》 by Andrew Goldis，http://dwz.date/ACK
《亚马逊领导力 14 个原则》, http://dwz.date/AC9
Jeff Bezos's Master Plan (The Atlantic) by Franklin Foer, http://dwz.date/ACM
Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace (The New York Times) by Jodi Kantor and David Streitfeld, http://dwz.date/ACN
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