编者按：本文来自微信公众号冯仑风马牛（ID： fengluntalk），作者冯仑，创业邦经授权转载。
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疫情爆发至今，已经快两个月了。在这两个月时间里，整个社会的经济、大家的生活都有一些停顿。在这种情况下，房地产行业当然也受到了非常大的影响。
具体来说，房地产行业所受到的影响，大体上有这样两种情况：
第一种是那些规模非常大，以住宅的开发和销售为重点的企业。过去，这些大住宅公司之间的竞争主要体现在规模、成本、速度上竞争。在过去这两个月，市场销售行为是停止的，于是这样的公司就面临着巨大的经营成本的压力。但是，这些企业由于自身的信用，自身的系统的能力，以及它们对客户的长久的影响力带来的客户对它们的信任，使得它们所面对的困难，比如说资金问题，变得短暂、可控，它们可以用很多办法来解决这些问题。
目前来看，这些企业主要从三个方面来解决这些问题。
第一个方面是赶紧补充现金流。由于无法从销售上补充现金流，目前主要是补充融资性现金流。
公司可以获得的现金流，除了经营性现金流，资本性现金流，还有一种是通过金融市场、银行等获得融资性现金流。我看到一些大型的住宅开发公司就采取了从香港或者境外其它地方快速地发债，补充现金流。利息也就 5%、6% 左右，这是当下最快的方法。
我知道有几家公司都是在大年三十以后的十天之内，第一个动作就是发债。发债以后，拿了几个亿美金放在那儿。现金流的补充对公司平稳度过这段时间起了非常大的作用。
除此以外，更重要的是控制成本。控制成本需要做一个系统化的方案，包括人员、成本管理的费用，包括银行的利息支出，包括其它应付款的管理，等等。我看到这些大公司的反应都非常正确，而且非常快速。
一方面控制支出，一方面用用融资的方法快速补充现金流，应该来说就可以度过这一段相对比较困难的时期。
第三个方面，是法律上的保护。从法律的角度来看，公司经营的过程当中会有很多合同关系，对履约的承诺，以及未来对别人承担的义务。因为疫情带来的的停顿，这些东西都牵扯到公司在未来一段时间的成本和损失。
国家有关方面已经宣布，这次疫情灾害是一个不可抗力。
那么，就需要通过对法律进行研究，用法律的方法来管理好这些合同上的责任、义务，然后进行详细的分析，看哪些是可以视为不可抗力带来的影响，从而争取得到客户、供应商，以及银行的理解，从而把相关的部分不列为违约，减少损失。哪一些还是要履约，也要事先搞得很清楚，只有这样，才能保证公司在法律上还是安全的。
除了采取这些行动之外，这些大规模的公司还会采取一些其它的方法。比如说大家都面临的现金流的问题，恒大推出了一个线上广告，开启「网上购房」通道，拿 5000 元定金即可预定房源，还有折上折，还可以返还佣金等等。用这种方式迅速跟客户拉近距离，同时也锁定一部分未来的客户。这样的话，疫情过去，线下门店可以正常交易的时候，它就可能迎来一个小小的爆发，把客户拉回去，弥补这几个月可能的损失。
以上这些都是应对方法，应该来说，这些大企业做得不错。
相比而言，一些中小企业反而是最困难的。比如某些公司有一个项目，或者有三四个地方的负债率都比较高，而公司的商业信用达不到我们讲的前十位、前五十，甚至前一百位公司的信用标准，这样的话，补充现金流更难，就会出现相对来说更多的困难。
这个时候，应对的方法目前来看也比较简单，最主要的就是管好现金流。方法，还是刚才讲的。第一，一定要迅速地调整公司的费用、固定支出，把它减少。第二，就是在合同义务、法律上保护好自己，尽量通过法律上的一些方法来延后自己的支付而不违约，同时也取得合同对方的理解，尽可能地减轻现在的损失和降低相关责任。
如果实在是有困难，比如说现金流断了，那公司也就崩掉了。那么这种情况其实也不可怕，对房地产行业来说，只要你从法律上看没有毛病，就还有起死回生的余地。
如果只是规模属于中小企业，但是资产关系很清楚，比如只有一个项目，然后土地权属也非常清楚，虽然有银行贷款，但也就一家银行，只抵押了一次。这种情况下，面对暂时的销售停止，即使会有一些困难，也死不了。因为国家最近出来一些政策，对于到期的债务，一个是给予延缓，比如到期了你还不了，不算违约；另外再给你几个月时间合理地展期；而且在利息方面，政府都出台了很多相应的政策，来帮助企业度过难关。
当然，用好这些政策的前提是你的公司必须是简单、干净，出现困难只是因为负债多，而没有别的毛病。就怕这种中小公司，在法律的角度看，还潜在各种各样的纠扯，比如产权不清楚，比如说一个物业抵押了好几次，或者供应商、客户之间在法律上纠缠得太复杂，存在这种情况的话就很麻烦。
如果你负债很高，又有这些复杂的问题，那么无论是你的企业规模怎样，是中等规模还是小企业，都很难生存了。
这也提示我们，企业无论大小，规范经营很重要。产权、利益关系、公司治理都非常清晰的公司，即使遇到困难，别人会帮你，政策能惠及到你，即使你临时找别人帮忙，请客户理解，请政府管理部门以及其它力量来帮助你的时候，也都能帮得上。
这跟人是相似的，假设有个人只是偶尔得了一个病，身体的其它机能都很好，那么相对来说，治疗比较容易，如果这个人百病缠身，还陷入到一堆的法律是非里，处在在逃或者坐牢的状态，好医生也可能束手无策，帮不上忙。
所以，对于中小企业来说，我认为目前最大的困难不在于短期的现金流问题，而在于这个公司在法律上是不是清晰，经营的边界是不是在规范的边界里？这个很重要。只要不陷入到这种非常复杂的法律关系，或者公司治理上不出现巨大的不可抗拒的矛盾，或者是陷阱当中，都还是可以活下来的。
以上是我要讲的第一个问题。也就是这段时间里不同的房地产企业对疫情的反应和可能采取的方法。
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当然，这次疫情对我们造成的影响如此严重，我认为，这也是一个很好的思考的机会。通过观察、思考地产行业的反应，再结合我们自己过去这几年做的事情，我也想跟大家介绍一下，我们未来该怎么办。
我们常说，「把丧事当喜事办」，或者说「化危为机」，要在困难的时候去寻找机会。任何时候，只要你的生活态度，你对人生、对公司的看法比较积极，你永远都有路。如果你很消极，坐困愁城，坐以待毙，然后怨天尤人，这时候，即使你面前有十条路，你也看不见。所以，假定大家都跟我一样，认为未来是很乐观的，我们来看一看，未来的路到底有哪些。
事实上，我觉得这次疫情正好让我们思考两件事情。
第一件事情，是检讨我们过去的商业模式、公司经营的节奏，以及管理到底有什么问题？
比如，从商业模式来说，过去二十年，我们一直采取的是开发模式。而开发模式最重要的特点就是规模、成本、速度，简单来说就是盯着住宅，盖了卖，卖了盖，不断地用杠杆，不断地加大负债，不断地加快速度，去搏增长，搏自己公司的增长，搏房价的增长，搏土地价格的增长、搏中国市场的增长。一直是靠这种模式来实现快速的发展，很多人就认为这是房地产的唯一的模式。
而且很多房地产公司只懂这一件事情，不知道除此以外还有别的房地产的经营方式。所以我觉得，在这个阶段我们可以来思考一下这个事情。
我们有一个行业组织，叫中城联盟，过去三年，我们一直在行业内探讨一件事情，就是行业发展到现在，当人均 GDP 超过 1 万美金之后，在现有的模式基础上，房地产应该怎么做？我们认为，房地产进入到了「后开发时代」。
如果说「开发时代」的模式是围绕着单一住宅产品，走的是规模、成本、速度的竞争，那么人均 GDP 达到 1 万美金之后的房地产，就进入到了「后开发时代」。目前，发达国家的人均GDP，大概是 6 万美金，那么我们也可以说，在人均 GDP 为 1 万到 6 万美金的这段时间，我们的房地产可以称为「后开发时代的房地产」。
根据研究，在「后开发时代」，房地产的主要模式由开发逐步转到运营和资产管理。运营，就要看一平米能收回多少租金；资产管理，对不动产来说，包括它的租金管理、设施管理、资本的管理，以及未来金融化的管理，等等。
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这次疫情会深刻地影响未来人们对空间产品的需求变化。这些变化，也必然会为我们在「后开发时代」中的产品选择、模式选择，和服务方式的改变上创造一些新的机会。
比如说，未来我们对健康空间的需求会越来越多。也就是说，每一个空间，除了能满足基本功能的需要，我们还希望它的空气、它的水、它的光、它的声音等等都能达到一定的符合健康要求的标准。智能化以外，凡是跟人的身体健康有关的这些要素，都变得越来越重要。我们会更加注重我们已经引进的发达国家对健康空间的「well 标准」（一共有 7 大类，104 项指标）。
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再有一个，未来传统的集中式的办公需求或者说写字楼需求也许会减少，但是那种分散的，Soho 的形式，我们认为以后可能会增加。
酒店的出租公寓产品，未来在健康，特别是在围绕健康的服务方面的要求，包括大型住宅社区会增加。这次抗疫，社区发挥了非常大的作用。未来在社区的管理方面，特别是对物业来说提出了更高要求。物业管理公司势必要承担很多社区管理职责当中的健康管理、健康服务工作，当然还有防灾的一些服务。现在只是疫情，未来还可能出现其他灾害的时候，物业公司承担的服务责任还应该包括一些灾害管理、危机应对的职能。
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疫情过去之后，在产品方面，对大健康的需求，跟健康服务有关的空间需求一定会增加。包括医院、医疗设施、医疗 mall（医疗中心）、诊所、康复中心，也包括疗愈系酒店，以及跟大健康相关的教学，养老等等，未来这些需求会增加。
疫情发生之后，大家感到我们的生活不能停，实际上就是物流不能停，超市不能停。所以，与物流相关的智能仓储的物业需求会更旺盛。此外，大家越来越依赖互联网，以后跟互联网相关的后台数据中心需要的物业空间也会大大增加。
而像大型购物中心这种人流特别聚集的地方，未来对于建筑的空间形式的要求会改变，安全、通风，以及紧急出现灾害事件时，人员疏散这些技术方面会被更多地关注到。
总之，由于这些新情况的出现，此次疫情过后，房地产行业在产品类型、服务方式、服务模式上将会出现一些新的需求，引导我们在「后开发时代」的转型当中找准方向，抓住机会，走出新路。
所以，这次疫情给我们一个机会来思考、研究行业模式的改变，以及我们到底该什么时候改变模式，如何改变，认真地思考一下在「后开发时代」，我们有哪些事情可以做。
第二件值得我们思考，或者说不少地产公司已经开始思考的事情，是我们的线上生存能力，也就是怎么把地产的业务搬到线上去？
互联网企业兴起之后，对地产公司来说，有两件事情在过去 10 年里已经逐渐地搬到线上了。
一个是中介业务，现在买房、租房基本上都在线上。我记得十几二十年前，找我买房的人很多，只要我们盖的房子开盘，就有人来找我。有时候不是我们开发的项目，也会有人打电话，问我认不认识某某老板，「他的项目开盘，你帮我买房」，甚至租房也来找我。但是自从互联网普及以后，没有人找我了，买房的事，最多咨询一下，具体怎么买房都在网上解决了。链家也好，途家也好，还有房多多、搜房网等等平台。租房、买房，已经搬到网上了。
第二件事情，很多房地产公司在内部管理上已经重视网络了，比如说内部资源的管理、跟客户的沟通，等等，都在逐步适应这样管理，也用一些管理的软件和工具，但是和互联网行业比，和一些消费品的领域比，房地产公司用这些东西进行管理的比例还是比较低。
这次困难之后，逼得大家没办法，于是就开始更多地研究，怎么样能够让自己的公司数字化生存？这个数字化生存，既有公司的内部的管理，也就是怎么样把公司彻底变成线上的公司，更重要的是企业跟客户的关系，怎么样也变成一个持续的线上的管理。我觉得这件事对我们房地产行业来说，尤其是进入「后开发时代」，进入到运营和资产管理的时代之后，特别重要。
运营，就要跟租客打交道。出租，有两种可能。一种 2B，也就是你租给一个公司，那么你怎么维护这个租客？是像过去一样靠人工见面、打招呼、吃饭、发通知，还是通过网络的办法持续地保持联系？一种是 2C，比如说，我们做了一个购物中心，里面有餐厅，这个餐厅每天有很多人进来。当然我们租给了一个 B 端，B 端面对 C 端。
通过网络，我们也有跟 C 端建立联系的方法。过去，我们不管，那就是 B 端的事，但我们怎么样通过 B 端，和 B 端一起跟 C 端，也就是个人也建立更好的联系，把我们的品牌，通过网络深入人心，让我们的品牌更直接地抵达C端，这是我觉得在「后开发时代」，需要做的事情。
过去我们有一个弊端，一个机构来租的我们的房，他跟谁打交道我们也不清楚。现在我们可以帮助他，甚至一起跟 C 端建立联系，这样也能更好地服务到我们的 B 端客户。
另外，还有 G 端，有些政府部门、公共部门，也是我们的客户。过去，我们面对这些部门、机构，得跟人打交道，我们上门服务，去找客户，挺困难。现在，政务信息也比较公开，也有公开的网站，也有各种工具，使得我们都可以跟他们直接联系，也就是说，我们逐步地由一个传统的熟人社会，通过互联网，向陌生人社会转变，我们跟任何人都可以建立联系。大家也逐步接受了生人之间可以建立信任感，而且在这种信任的基础上，可以做生意，还可以在未来建立长久的联系。
所以这次出现疫情之后，很多地产公司内部都在检讨，是否可以把公司彻底地网络化。不是说像过去那样，只是弄个网站，发个微信，建个群，不是这么简单，而是要彻底地去检讨管理的模式。
当然，管理模式的改变带来一个问题，公司的组织也要变革。如果彻底地搬到线上来，公司传统的组织形式，金字塔式的结构也好，科层制的结构也好，完全依靠从上到下，往前赶着干活的这种模式就越来越不适应。要全适应网络化生存，这个阶段需要有小组织，需要有利益的协同性，需要价值观的协同性，通过使命的驱使建立小组织，从而带来连接和快速反应。
这次疫情当中，我们看到互联网企业，特别是阿里、腾讯等几大互联网公司，在这么短的时间内，利用它们的全球供应链、它们内部的各个子系统，它们的业务单元能快速地响应和应对疫情。
相反，一些传统公司，传统企业，当然捐款捐物也做得不错，但是和互联网企业比起来，它们的组织应变性和协同性，以及个体和小单位爆发出来的创造性能量，最后汇聚成平台的大能力，跟互联网企业比差很多。这种差距，其实就是组织的弹性、组织的协同性，以及组织的应变能力的体现。
所以我觉得我们反思这几个方面很重要，一是模式，一是数字化生存，再就是内部的组织管理。这些都需要认真地思考。我们应该怎么样来适应变化？经过疫情的阶段性刺激、打击和困扰，我们怎么能够更好地面对未来？通过反思，我们来改变自己，改变以后，我们就能进步，这个进步不是短期的进步，而是获得一种新的能力，让我们在面向未来时更有竞争力。
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