2020年的春天，80%的教培机构都在假装转型OMO！

创业邦的创作者·2020-03-13

《K12教育培训机构疫情影响情况调查报告》中指出，受疫情影响，87%的机构表示已经受到较大影响，其中影响最大的三个因素是营收减少、场地租金压力大、人力成本高。

编者按：本文来自微信公众号桃李财经（ID： taolicaijing），创业邦经授权转载。

此外，60%的机构预计，上半年净营收跌幅超过50%。疫情期间，至少92%的机构转型线上进行“自救”。

但是，2020年的这个春天，至少80%教培机构都在假装转型OMO。

鸥姐认为，面对供给端及需求端的变化，OMOMO（Online-Merge-Offline-Merge-Online）才是真正完整的闭环、完整的解决方案。

01

四年前，李开复指出一条道

“未来十年，所有线下生意会110%线上化。”

李开复在2017年针对于新零售提出了OMO概念。他认为，互联网对实体经济的影响，经历了纯线下时代、电商时代、O2O时代，正在逐步深化。未来OMO的新商业浪潮将推动线下生意在10年内完成线上线下一体化。

在交通出行、新零售、教育、B2B等领域，OMO正在发生。比如，“当未来汽车越来越聪明，它可以告诉周围的车轮胎爆胎了，‘你们躲开一点’。”

有四个要素促成了“OMO”时代的到来：

1、移动支付的普及；

2、线上＋线下成了流量获取的新趋势；

3、真实物理世界的数据化；

4、AI推动出行、零售、教育、生产等领域的全面自动化。

OMO已经在零售行业试跑了三年，以盒马鲜生为代表的新零售商超率先实践，并交出了一份极具吸引力的成绩单：1年半以上的成熟门店单店日均销售额达80万元，坪效超5万元，是传统超市的2-3倍。

除盒马鲜生以外，小象生鲜、7FRESH等新零售品牌层出不穷，阿里美团京东等互联网上半场的胜出者埋头扎入新零售，OMO在电商行业已不再新鲜。

但在教育领域OMO一词还略显生涩，有关线上线下的探索，不少人还沉浸在O2O大战后的余悸中。

如果说教育行业探索O2O换来的是烧掉几百亿的市场教训，那么对于OMO，企业则相对理性，这也是OMO在教育行业“慢行”的原因之一。

可2019年，OMO的速度悄然加快。高思教育完成D轮1.4亿美元融资后，宣布聚焦OMO新教育场景；依托资本并购实施全国布局的朴新教育，受制资本困局放缓了收购的步伐，也意图押注OMO......

几大教育巨头的战略从侧面反映出，OMO模式已经开始成为传统教育行业巨头重点方向。

2020年突如其来的疫情，所有线下教育暂停，线上教育被指迎来春天。但此时，行业内出现了一种主流的声音——

松鼠AI智适应教育创始人栗浩洋曾在2月初接受媒体采访时表示，由于线下机构全面停课，失去营收来源，现金流遭遇巨大挑战，他预计在此次疫情后，可能会有50%~60%的中小线下教培机构倒闭。

长期以来深耕线下1对1服务的精锐教育创始人、董事长张熙则在2月末的发布会上表示，“我倒认为，在未来一年至一年半时间内，将会有60%以上的在线教育公司倒闭。”因为大量线下生源涌入线上后，竞争更为激烈，龙头企业会逐渐涌现、并收割战场。

尽管具体数字并不完全相同，但他们都表达出了相似的判断：疫情会加速教育行业的洗牌，筛选出赛道中最优秀的选手。接二连三的中小在线项目倒闭，似乎正在应验二人的预言。

2月7日，成立13年，营收破亿，挂牌新三板的兄弟连教育倒下了。这是疫情以来，第一家不堪重负倒下的教培机构。

同样在2月，深处“大语文”风口、一度获得李开复创新工场资本加持的明兮大语文一夜垮台，留下4000失学的在校生，大批中小在线机构跨界争抢，从一个侧面暴露了战“疫”期间中小在线机构缺流量、缺模式，慌不择路的饥渴状态。

而全国几十万家教培机构，上千万的教育从业者，仍旧暴露在比2019更冷的寒冬中瑟瑟发抖。

疫情成为了国内教培行业进击OMO、走向线上线下深度融合的加速器。京翰、精锐、瑞思、朴新教育......一大堆教培业纷纷晒出OMO战略规划执行表，甚至在多个公开场合强调迈向OMO转型的紧迫。

02

OMO究竟怎么搞才可行？

目前可见的三个案例

案例1、精锐教育——7天，12万学员“无损”平移线上

精锐系转型速度之快、力度之大，堪称在线教育的一匹黑马。

在疫情倒逼之下，精锐选择all in OMO（线上线下融合）模式，押注在线板块的增长——“线上为主，线下为辅”，即核心的教学过程变为在线进行，而线下变为服务的场景和情感交互的场景。

据精锐董事长、CEO张熙透露，疫情发生后，精锐在7天之内完成内部组织架构调整、上市公司体内体外打通、线上线下产品线融合，整合内部资源，第一时间推出精锐系唯一线上平台精锐在线，趁势推出区别于线下的在线课程，发展成精锐在线、线下门店网络并驾齐驱的OMO平台。

精锐的OMO战略成效如何？精锐创始人兼CEO张熙明表示，5年投资6亿元之后，精锐的“学习力”系统不仅升级到11.0，成为一个强大的数据中台，作为OMO平台化的标志性项目——精锐在线，早已在2019年实现2亿元收入，基本全部在线下“交付”教学。

春节之后的一个礼拜时间，精锐在线成功平移了12万线上学员，还针对受疫情干扰影响复习的中高考毕业生，推出全新的备考产品线，对标在线龙头学而思网校，打一场生源争夺战。

截至2月15日，即使遭遇严重的疫情利空，精锐仍实现半个月纯在线新签现金销售超1亿。相比原先的线下课程，线上课程的学习频率提升两倍有余。预计整个2月份，精锐将实现2.5亿-3亿元的业务收入，大部分来自精锐在线平台。2020年，精锐的在线业务发展目标是实现10亿元收入，达到400%的增长。

除了精锐，大部分的线下教培都已采取了大致相同的战“疫”策略：第一步先“平移”在读生，完成寒假班的教学任务，第二步则紧跟“停课不停学”的部署，迅速启动内部的OMO转型，力图跟上开学的节奏，打一个春季招生的翻身仗。

案例2、京翰教育——做重线下校区，线上流程效率优化

同样，还有早在OMO大势来临之时就布局OMO线上线下融合模式的京翰教育。2019年底，京翰教育发布了OMO个性化教育暨优势养育产品，京翰教育集团总裁喻烜宣布启动京翰教育 All in OMO战略模式。

此前京翰教育已率先在重庆、武汉、广州、天津、成都、太原等6个城市落地9个未来校区，实现OMO模式在教育行业的首次落地。

疫情期间，京翰通过博乐在线系统紧急将产品覆盖全国用户，并将教研工具开放给全部校区，紧急完成了从部分校区到全部校区的OMO线上化改造。

“短短一个星期的时间，就把我们半年甚至一年的规划提前布局了。这也更加坚定了我们走OMO的方向。”京翰教育集团总裁喻烜表示。

和精锐思路不同之处在于，京翰的思路是做重线下校区、做好线下的服务体验。在线的这一部分，京翰的定位是流程效率优化作用。具体来说：

① 产品表现方面：应用录播课、双师、AI辅导多种教学产品表现方式；② 产品内容方面：基于主打个性化教育，将产品内容从“单一的线下真人授课拓展到多维度配合个性化教育”。在2019年末，京翰在产品科目类型方面也进行了拓展。③ 内部管理方面：将“教务、教研、咨询、教师”四个方向的管理口进行管理标准化并收编于集团；发挥教务管理细致的优势，将教务进行切片化管理；建立“京翰妈妈”的学管师团队及家长学院。④ 教学过程管理方面：课上AI，大数据记录学生学习状态。

以上四个方面强调的是京翰的OMO是“从内着手”，通过打磨线上课件、教案、视频、题库；延伸到双师、AI课、在线小班课等产品，京翰将教研、部分教学功能搬移至线上，满足学生多样化产品需求；

同时，京翰还将原本线下的优势壁垒——教务体系进行切片，生成数据化系统，帮助学生进行更个性化的分析和匹配。

案例3、瑞思——推进数字化转型，但不会变成“唯线上”

在疫情期间完成OMO转型的还有瑞思。3月3日，瑞思宣布正式推出“瑞思在线小班课”，采取原老师、原班级、原时间的“三固定”一对多教学模式。

瑞思教育董事长兼CEO王励弘表示，在转型过程中，瑞思进行了多次的试课，从一个班一个班的试课，到一个校区一个校区，再到一个城市一个城市。瑞思转型的目标并不是是第一时间去上线、第一时间去抢流量，而是希望具备充分的能力和准备情况下，适时地推出让学生满意的产品。

她特别强调，确保企业健康度过疫情时期的基础就是开源节流。开源表现在扩大招生和保持续费。此次发布的在线小班课，就是重要的开源形式。

王励弘表示，“特殊时期，瑞思集中布局线上，加速推进数字化转型，但不会变成'唯线上'。”线上教育的进一步渗透趋势明显带来了新的发展机会，从行业发展来看，竞争会持续加剧。线上不是线下简单的照搬，要有独特的价值、内容、创新、效果。

对于线上化，瑞思已在5年前就开始布局，并推出Rise Up青少儿英语课程、在线外教1对1口语课程Can Talk等一系列线上课以及“瑞思家”一站式智能学习平台。

未来，瑞思将继续坚持“线上+线下”“直营+加盟”的双引擎双螺旋战略模式，坚持线上线下融合发展，持续完善OMO生态。

03

必须看透一个本质

OMOMO才是真正完整闭环

不管是松鼠AI CEO 栗浩洋主张的“60%线下机构面临倒闭”，还是精锐教育CEO张熙喊话的“线上机构60%将关门”，都预示着疫情之后，整个教育行业集中度会进一步提升。

鸥姐认为，面对供给端及需求端的变化，OMOMO（Online-Merge-Offline-Merge-Online）才是真正完整的闭环、完整的解决方案。

【A】需求端变化 - 习惯与人性

据数据显示在线教育规模已达2000亿，但行业渗透率仍然较低。目前仍处于消费普及阶段，从心理状态和用户习惯来讲，用户更倾向于线下培训机构的授课模式，但经历了超1个月的磨合，用户从产品认知到使用熟练度上，都经历了迅速催熟的过程，在这次疫情中发生了一些新的变化。

《疫情影响下的K12在线教育新市场洞察》数据显示，对比此次疫情前后，在线教育K12整体行业舆情声量提升了44%。疫情显著提升家长对在线教育的关注，直接带动K12在线教育目标人群触达渗透率从37.5%到56.7%，增长50%，同时还有随时可能完成转化的20%高潜人群。

53%的家长表示疫情期间使他们更多的关注和了解在线教育，并且有33%的家长亲自尝试了上网课。

在疫情内短期增加的需求可能形成长期消费习惯，这对从业者来说是一个巨大的利好，应该抓住这个机会，拉新和留存并重，把短期消费转化为习惯性的长期消费。

在调研的反馈中我们看到，用户对在线教育机构的集中需求体现在：性价比高、课程体系完整、提分明显、老师经验丰富、提升学习兴趣。

经过整个疫情期间的“在线”教育，用户在选择及时间分配上，会更加灵活，大量用户会在考虑教育方式时，真正将在线纳入考量范围内。84%的用户未来愿意为线上课程付费，而愿意付的平均单节课花费为75元。

同时，由于疫情期间体验了各种产品，导致用户对产品的辨识能力及挑剔度会显著提升，能够提供真正好的产品及内容的教育服务机构，会受到用户青睐。

【B】供给端变化 - 线上教育

以上提到的需求端变化吸引着更多线下教育机构转战线上，由此，供给端的竞争也在不断加剧。

线上教育打破了地域、时间、资源限制，行业门槛进一步降低；而疫情之下全国优质师资转往线上，打破突出线上教育公司的优质师资垄断等。

调研报告显示，2月份全国有3亿人采用远程在线办公；到三月份全国中小学和高校有近2亿学生进行线上学习，近千万名教师上线授课。如果没有足够的转型意识和突出实力，很难在这场白热化竞争中立足。

面对线下教育机构的猛烈进攻，线上教育要形成护城河，需要进行由技术支持的结构性调整。从供给端来看，扩大优质教育资源供给，为不同群体的受教育者提供更多更好的教育选择，是教育供给侧的核心。如果在此基础上，能够利用技术手段，来优化教育产品的成本结构、提高效率，则是更理想的状态。

以在线教育“洋葱学院”为例：它把课程体系，拆解成很多小的知识点，并用互联网的方式，把课程内容变成中小学生能够轻松接受的10分钟左右的动画视频。虽然制作一次动画视频的成本比较高，但后续基本不占人力成本，可以供无限多的用户使用，边际成本接近于零。

而线下却很难出现边际成本接近于零的产品。不论是小班课还是一对一精品辅导，在用户增加的同时，就不得不增加老师的投入。

在供给端优化成本结构，也有其他方法。比如利用互联网手段，打造一些工具类产品，包括词典、搜题。

如果这些工具类的线上运营方，能够同时提供高品质的教育服务，它们在获客成本结构上可能有优势。工具虽然可以低成本获客，但是转教育确实不易，不过也许会有成功范例。

根据QuestMobile发布的《2019在线教育半年报告》显示，在2019年的暑期K12投放战中，新东方、好未来这类传统教育机构在线课程与线下课程协同度高，且具有广泛的线下学生基础，用户留存率显著高于题库型APP。

原本的线下机构杀入线上，不管是从教学内容、师资力量还是品牌、口碑上，都有着天然的优势，且可以形成线上与线下的教学协同，为用户提供更多元的选择，可以预见，会在供给端对纯在线机构形成非常大的竞争压力。

尤其是！私域流量的运营！！！

流量向头部集中是互联网的天然属性。在疫情结束流量骤减后，原本拥挤的线上市场中又加入了强大的线下的竞争者，私域流量已经成为越来越多的教育机构的关注重点并成为很多机构线上招生的方法。主要因为以下几点变化：

第一，我们的客户群体发生了变化。家长是90后群体为主，他们是互联网的原住民。客户在哪里，业务就在哪里，他们也是消费的主力。

第二，线上体验式消费习惯已经建立。目的式购物已经转化为场景式购物。决策链路缩短，在线即可发生。

第三，在线获客更加便捷，获客成本也在不断下降。

第四，OMO双师课堂的形式成为教育机构的新趋势。我们有了在线内容，这个趋势成为可能

第五，疫情的倒逼，让教育机构重构业务模式和管理方式。

这里，补充说明下，教育机构做私域流量具有天然属性：

教育行业是高毛利高客单价的。有足够的人力和财力来做私域流量。
其次教育行业是长服务周期的，可以和家长建立长期的合作关系。
第三，付费和体验分离，决策周期长。
第四，需要基于口碑和推荐进行决策。

以跟谁学旗下的高途课堂的私域流量运营策略为例。高途课堂，毛利很高，通过私域流量运营，低价获客。公众号对用户群体进行细分，精细化运营。各种干货的直播大课。不同层级的转化产品触及不同层级用户；社群运营也是精细化的，细分不同的标签。

搭建私域流量是个精细化的过程。1.官网搭建，2.产品搭建， 3渠道搭建， 4.营销工具使用。

在线官网是私域流量的最好的载体，有个大的鱼塘。

然后打造产品，要有线上的课程内容体系。兴趣产品，最大范围触达客户；引流产品，获取线索，低价或者免费；爆款产品，是短期课程，立刻能够决定；现金流产品，是提供利润和收入的长时间课程包。把价值层层递进，去销售化的过程转化。

渠道拓展：线下销售转型线上推广分销，销售员工的朋友也可以发展为销售。学员可以发展为推广大使，粉丝也是，都可以设置佣金比例。拼团等营销工具要学会使用。创造场景感和激励感。

下销售转型线上推广分销，销售员工的朋友也可以发展为销售。学员可以发展为推广大使，粉丝也是，都可以设置佣金比例。拼团等营销工具要学会使用。

【C】供给端变化 - 线下教育

疫情过后，一些中小线下机构，不能用其他方式有效连接客户提供服务，同时抗打击能力比较差的，可能就会被本次疫情淘洗掉。这就是松鼠 AI 创始人栗浩洋的观点，线下中小机构会迎来倒闭潮。

但是当一切回归正轨后，业内大部分观点认为，除部分需求留存线上，大部分的需求依然会回归线下，特别是低龄阶段。K12（学前至高中）教育的用户们把时间交回线下课堂；职业教育的用户投入职场。因此，近期激增的在线教育流量大潮终会退去，流量可能比疫情期间锐减 5 到 10 倍。

那么，这些退场的中小线下教育企业所腾挪出来的市场空间，会是谁的机会？

有三种可能性：纯做线上的教育机构、既会做线上又会做线下的本地教育品牌，或者全国性的线下知名教育品牌。

疫情过后，教育市场的集中度会更高。一个残酷的定律是，最大的受益者可能是龙头，即全国性的线下教育大品牌。

线下起家的大企业，一旦反应过来，往线上调头，可以抢回曾经丢掉的份额。它们已经在线下完成了品牌积累，也有充足的师资、资金来支撑自己的体量，如果它们提前布局了线上，或者迅速发力线上，抓住了疫情下学生家长老师齐上线的特殊机遇，它们会是最会争抢新地盘的玩家。

04

三位操盘手的三个建议

不伤筋动骨的线上化都是假的OMO

教育企业必须直面疫情带来的短暂或永久性改变，思索如何调整运营、重整战略，在复苏期积蓄力量、积极备战，以期在疫情结束后快速发力，获取先机，赢得更大发展。

1、蓝象资本的投资副总裁邱彦峰表示，疫情对线下机构带来了不小的冲击，在优胜劣汰的同时，也对机构本身提出了更高的要求，在业务层面：

关于定价方式调整。据我们目前了解到的，有的机构正在采用1:2的定价方式，也就是说，线下1节课的课时费可以抵扣线上学习2节课的课时费，通过这种方式促进消课。但需要注意的是，抵扣的线上课程并不是录播网课，而是配备老师陪伴型的课程。我们认为，这是一种比较好的调整方式。在这个过程中家长会感受到，在线教育也是会有老师陪伴和辅导孩子学习的，老师也可以很好的跟孩子1对1互动。这种情况下家长自然会更愿意配合。

关于业务流程调整。无论是希望老客户能接受网课、继续续费，还是希望通过老客户拉新，正确的做法是依托线下课程和服务设计出一套完整的线上产品，而不是独立于线下，重新创造一个新产品。选择线下场景的家长，一定是对线下课程和服务有偏好的。这个时候，线下机构不能生硬的强调自己变成了一家在线教育机构，而是应该让有线下偏好的家长明白，现在的线上课程只是一次短期的转型和补充、一种短期的应急解决方案。应该要强调的反而是，我作为一家线下机构，我现在做的一些线上体验良好的尝试，在未来会更好的融合到线下场景中进行。“就像OMO主导的新零售正在推动大量线下实体商业升级转型一样，行业需要更多的技术创新产品为下一个十年的发展奠基。”李川表示。随着疫情的爆发或者说未来十年，在线教育领域很有可能如同SARS时催生出的网购一样，迎来教育界的阿里巴巴和京东。当然实现这状况的前提是教培必须拥抱科技，寻找适合自己的OMO落地场景。

2、爱学习集团联合创始人、总裁李川认为，行业OMO模式还有巨大的提升空间。

OMO对AI、大数据、云计算、物联网等技术的要求都比较高，中小企业仅凭一己之力做OMO转型的难度较大，可借助第三平台来进行赋能。教育的核心逻辑在于内容+服务。未来通过OMO内容会越来越多地被在线化，服务则落到了线下服务人员的肩上。但同时，一线人员服务的流程又会被在线工具所支撑，更好地提升服务效率。

3、伯索云学堂CEO陈志飞强调，线下机构从早先对授课环节的疯狂需求逐渐过渡到对在线教育闭环的整体思考。

在他看来，即便在疫情结束之后，很多机构会回到线下主战场，但线上业务也将成为很多机构的标准配置，“这本质上由教育行业的服务属性决定的”。但单纯照搬线下教学模式，并非线上线下融合的正确路径，“要把线上教学服务作为业务运营体系中重要一环，进行系统性的思考和规划，而不是简单的触网”，在陈志飞看来，不伤筋动骨的线上化，都是假的OMO。