编者按：本文来源创业邦专栏螳螂财经（ID:TanglangFin），作者易不二。
“东京奥运会对安踏肯定是2020年的重中之重，我要从两条路来走，品牌层面的营销需要挖掘一个点，向消费者讲一个故事；效果营销，我们会从设计端、产品端设计很多和奥运相关的产品。”
此前，在体育产业嘉年华，对东京奥运会给予厚望的安踏品牌副总裁朱晨曾对媒体如此表示。
只是，一场疫情，打乱了一切。
安踏发布2019年财报的当天，国际奥委会宣布东京奥运会的举办时间推迟到2021年夏天的消息，也一同来到。
毫无疑问，此次东京奥运会的推迟，给作为在2019年10月成为了国际奥委会官方体育服装供应商的安踏，会直接或间接的带来不小的损失。
好在，安踏2019年的财报数据依旧亮眼，以339亿元的营收，超40%的增长，实现历史最佳年报。
但即使有历史最佳年报，但在“螳螂财经”看来，安踏依然没有可以高枕无忧的未来，不仅如此，未来的发展之路，或将走得如履薄冰。
一、做对1+1数学题的安踏，仍未进入主战场
安踏2019年财报的最大亮点，来自2009年从百丽国际手中收购了在中国地区的商标使用权和经营权的，意大利百年高端品牌FILA。
在同比增长40.8%至339.3亿元人民币的这项亮眼总营收数据中，安踏品牌贡献了约174.5亿元，同比增长21.8%；FILA品牌贡献了约147.7亿元，同比增长73.9%。
可见，安踏拿到历史最佳年报，FILA功不可没。
确实，在收购FILA这件事上，安踏做对了1+1这道数学题，并成功走向多品牌战略，斩获颇丰。
1+1这道题看似简单，但是，做得好才能得到大于2的答案，做的不好，不仅会小于1，甚至可能还为负数。
比如，在2008年就被李宁收购了在中国大陆20年品牌代理权乐途，在收购之后却是连年亏损，并大批关店，到2012年，自身陷入危机的李宁不得不将合约从原期限20年修订为10年。
但FILA没有让安踏失望。
2014年，FILA成功实现转亏为盈，也就是这一年，安踏开始保持双位数增长；2015年，安踏营收突破百亿元门槛，达到国内体育用品公司的业绩最高点；2019年，安踏市值突破2000亿港元，大幅超过阿迪达斯，而此时的FILA，在中国大陆、香港、澳门和新加坡已有1951家门店。
有了FILA的解题方法，安踏的多品牌战略，开始从1+1尝试着走向1+N。
2019年3月，安踏完成收购Amer Sports。
这家成立于1950年老牌体育用品公司，旗下有全球知名的户外运动品牌始祖鸟、山地越野品牌萨洛蒙、网球装备品牌威尔逊等13个品牌，并且，在越野跑、高山滑雪、网球、棒球等细分领域，牢牢占据着全球第一的市场。
而安踏的计划将Amer Sports旗下的始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊打造成三大“十亿欧元”品牌。
不难看出，在解答1+N的多品牌题目上，安踏瞄准的是两个点：一个是优质国际品牌，一个是与安踏品牌自身有差异化。
这与收购FILA时的野望如出一辙。
但是，FILA确实为安踏带来了有目共睹的成绩，并且在中高端市场站稳了脚跟，而安踏又再次能让Amer Sports旗下的这些品牌复制FILA的成功吗？
在“螳螂财经”看来，这非常难。
一方面，定位时尚运动的FILA受众非常广，放眼整个体育用品市场，在曾经走时尚运动的KAPPA已经不温不火之后，FILA基本上没有太多会正面交锋的竞争对手。
而始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊这些太过专业、太过细分品牌，势必就面临着受众小，天花板低的天然“基因缺陷”。
另一方面，多品牌策略最重要的一点虽然是让品牌之间的差异化，从而使目标客户多样化，不依赖单一人群。但是，彼此之间仍要有联系。就像安踏与FILA，可以在同一个客户身上形成消费周期的闭环：上学的时候买安踏，工作之后买FILA；预算多的时候买FILA，钱包紧的时候买安踏。也就是说，安踏和FILA可以同时存在同一个用户的衣柜里。
但这个场景在安踏、始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊之间，却很难发生。毕竟，一般只有某个细分运动领域的狂热爱好者，或者运动员才会购买专业的装备，而这些都很难与大众消费的安踏抑或FILA形成联系。
品牌分布太散落，如何互通有无、资源共享，就成了大难题。
其实，安踏官方曾经有过解释：“在正面战场上，耐克的优势在中短期很难撼动，而我们收购Amer，则可以在细分市场上，迅速占领高点，形成差异化竞争的新对峙格局。”
但就安踏的现状来说，差异化布局是已形成，但能不能占领高地，却还是一个问号。不仅如此，还有一个强烈的信息被释放：即便有FILA的成功、Amer的布局，安踏仍然翻越与耐克、阿迪这两座大山。
也就是说，曾经让1+1这道数学题得出大于2答案的安踏，仍未进入体育用品主战场。
二、想成为“世界的安踏”，背后还有三重隐忧
当然，对于国产体育品牌来说，安踏能走到现在的位置，已经非常了不起了。与耐克、阿迪的正面抗衡，还需要给它一定的时日。
只是，“螳螂财经”还看到，在安踏漂亮的2019年财报背后，还有着一些不容忽视的的危机。
首先，多品牌战略下的安踏，目前拿得出手的品牌还只有FILA。
“Amer Sports旗下品牌是很难用钱去衡量的。”在面对外界质疑豪掷370亿元收购Amer Sports并不划算时，安踏体育CEO丁世忠有过如此表示。
虽然安踏官方也一再强调，Amer Sports会在未来三年内蓬勃发展，但9个月过去后，财报却显示着Amer Sports全面亏损则高达12亿元。
在2020年会上，丁世忠曾确立过一个五年“小目标”，即到2025年，集团实现终端流水双千亿元，现有品牌1000亿元、Amer Sports旗下品牌1000亿元。
现在的Amer Sports，在中国的并没有释放出实力，为更好消化Amer Sports，安踏在2019年4月开始做了架构调整，根据旗下品牌不同属性分成专业运动、时尚运动以及户外运动三大品牌事业群。
组织架构的调整，对整个安踏来说无异于是一场“伤筋动骨”的手术，2020年上半年被疫情按下暂停键，Amer Sports1000亿元流水的目标，实现起来难度不小。
不仅如此，即便蓬勃发展如FILA，自身也有一定的风险。
毕竟，走时尚运动的FILA，对时尚要具有异常灵敏的嗅觉。但时尚、潮流都具有周期性，几年前“外潮”还在国内市场横行天下，如今，“国潮”已在年轻消费者心里扎根。那么，几年后，谁知道又会刮来一股什么潮流风呢？
而FILA就需要时刻抓住中高端消费群体，尤其是年轻一代消费者的需求，在产品上以持续优质的创新能力，推陈出新。
其次，增速高于安踏品牌的FILA，在给安踏带来喜人成绩的同时，也在弱化着安踏这个主品牌。
财报显示，2019年安踏主品牌营收同比增21.8%，而FILA却达到了73.9%的同比增长。如此高速的增长虽然贡献了43.53%的总营收，但高于安踏主品牌的增速，也在无形中弱化着安踏这个品牌。
丁世忠不止一次说过：“要做世界的安踏，而非中国的耐克。”
确实，安踏的市值早已成为国内体育运动品牌的第一，在全球范围内仅次于耐克和阿迪达斯。但是，如前文所述，安踏这个主品牌，却依然没有进入世界主战场，与耐克、阿迪，还有着不小的距离。
除此之外，在国内市场，比起频频亮相时装周，并在体育产品领域引领“国潮”的李宁，安踏品牌似乎过于“默默无闻”。
最后，看似赚钱的安踏品牌，或只是眼前的虚假繁荣。
在市场营销里，有sell-in、sell-out的概念，sell-in指商品从厂家进入销售渠道，没有直接卖给最终顾客；sell-out指商品直接从零售商销售给最终顾客。
一个产品只有从sell-in到sell-out才能算是完成消费闭环。
但安踏品牌的销售路径，看似是完成了卖给顾客的sell-out，实际上或只达到了存在加盟商仓库里的sell-in的状态。
财报显示，截至2019年12月31日，安踏集团库存达到44亿，比2018年增长52.3%，平均存货周转天数也提升6天至87天。
并且，此前安踏集团总裁、户外运动品牌群CEO郑捷还提到过：“全直营的FILA的店铺租金、店员等整个运营成本都由集团自己承担，而安踏品牌大部分店铺由分销商和加盟商经营，运营成本相对低一点。”
从某种程度上来说，看似在赚钱的安踏品牌，或许有一部分赚的是加盟商的钱，而并不是来自消费者的购买。这也就不难理解，安踏在财报里显示出的缩减安踏门店信息。
综合来说，安踏的实力有目共睹，能成为国内体育运动品牌的第一，显示着其强大的运营能力。只是，危机也需提前看到，才能及时调整，真正成为“世界的安踏”。
此时Amer Sports的发展虽在窘境，但毕竟时间还短，确实还需要给予一定的时间让安踏好好“消化”；而FILA，只要跟紧年轻消费者的趋势，在安踏完全把控的直营模式下，持续增长也不会是难事。
但最重要的，还是安踏主品牌，如何以产品创新提高市场存在感，像李宁一样从“土味”蜕变为“时尚”，并真正做到sell-out，该是安踏需要思考的问题。
成为“世界的安踏”，安踏已经迈出了一大步，未来可期，但走起来，可能如履薄冰。
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