编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本，创业邦经授权转载。
“啊，公司电脑又死机了！”
“赶紧找IT小哥吧。”
IT小哥，一个堪称全公司最神秘的小哥，但他们的日常工作绝不止修修电脑这么简单。IT运维可以保障企业“网络不断、系统不瘫、数据不丢”，是信息化时代企业不可或缺的一环。近两年来，在IT运维管理（ITOM，IT Operations Management）之外，还出现了一个新的领域——智能运维（AIOps，Artificial Intelligence for IT Operations）。
简单来讲，AIOps是运用大数据和人工智能技术对IT运维产生的数据进行分析，以实现精细化告警、故障定位、故障预测、指标异常检测等功能。始自2016年的擎创科技就是一家专注于此的科技创新型企业，他们也是国内首家专注于将人工智能和大数据技术赋能传统企业运维的软件公司。
本期《创业内幕》请到了擎创科技创始人兼CEO杨辰，他将和GGV纪源资本高级投资经理邝英挥，一同聊聊这个看似晦涩却和日常息息相关的领域。
Lily:
杨总，首先能麻烦您用外行人都能听明白的语言，解释下智能运维吗?
杨辰:
可以。我给大家举一个常见的例子，现在我们正处在一场巨大的疫情中，每个人都会关心自己的健康。但问题在于人吃五谷杂粮就一定会生病，我们生病的时候可以去看医生、做各种各样的检查，而这些检查会带来很多数据，这些数据普通人看不明白，还得请教专业的医生。
运维的本质就是一位医生，他能够迅速地帮企业及用户在运维数据中找到业务存在的问题。传统运维往往在发现问题的时候比较方便，但是在分析和判断问题的时候却没什么好办法。而智能运维可以用大数据和人工智能的一些算法去判定、解决这些问题。
Lily:
它主要应用的对象都在哪些行业？主要是什么规模的企业？
杨辰:
其实从规模上讲有点不太合适，更合适的方式是看这个企业的数字化转型进行到了什么程度，或者说它的业务有多大程度是依赖信息技术来运行的。一般来说，任何一个行业，只要它的业务跟信息技术有非常紧密的关系，靠信息技术来支撑业务的顺畅运行，它就会有相应的运维需要。
也就是在这个时候，它才会感觉到运维的人力成本之大，是企业难以负荷的，怎么样能够降低成本，提升运维绩效？这就是需要部署智能运维的关键原因。所以无论金融、电信，包括能源行业都有可能需要智能运维。
Lily:
2016年，Gartner才正式定义了智能运维这个概念，并且预测2022年全球40%的大型企业都将部署智能运维平台。擎创科技是2016年初成立的，又快速推出了产品，可见擎创在全球布局都算是比较早的。想请问杨总，为什么这么早就锚定了这个赛道？
杨辰:
擎创有比较特殊的地方，我们整个创始团队，包括我自己，都有很深的运维管理基因，我们在这个领域都已经有15-20年的经历，也服务过全球包括国内一些非常大的客户。在这个过程中，特别是在2014、2015年，我当时在BMC，就看到我们服务的一些巨量企业，比如银联、交行、华为都出现了各种各样的运维问题。
主要问题在于，由于业务量不断攀升，业务的复杂度使得运维工作的负荷非常大，而传统的运维管理工具由于架构落后，也不具备一些智能算法能力，且严重依赖于人力的增加，效率非常低下，这给企业带来了沉重的负荷。
企业自身也觉得非常痛苦，但又无能为力，我们当时作为国际一线的大厂，却没有能力帮助企业解决这样的痛点，觉得这非常不正常。这个领域应该要有相应的革新，才能应对这场如火如荼的数字化转型。
大企业尚且有这样的问题，就更不要提一些中小企业了。他们饱受折磨，因为他们更难去找到优秀的运维人员，也更难负荷这些运维人员的成本。所以大概2014、2015年的时候，我们决定用一些新技术去改变这个行业，也就是在那个时候，找了几个志同道合的伙伴一起瞄准了这个赛道。
其实那个时候还不能称智能运维为一个赛道，因为Gartner在2016年底才正式定义这个赛道叫做智能运维。我们刚刚开始创业的时候，因为没有智能这个概念，当时就提了一个很初步的想法，叫打造一款能分析会思考的IT运维管理软件，这个和后来Gartner的预测其实也是不谋而合的。
邝英挥:
对于运维，我给大家举一个更直观的例子。我们都有电脑，个人电脑会出现各种各样的故障，如果在公司里，我们会去找公司IT。今天不管我们看视频也好，远程办公也好，开会也好，其实这些系统都是在服务器上跑的。服务器是一个比个人电脑复杂很多倍的架构，它可能要涉及数据库，涉及存储、网络、备份，甚至新技术，比如容器等等。
数据库或者服务器坏了，就要运维人员去修，或者说要维护服务器在比较健康的状态下运行。过去的运维需要运维人员去到服务器里面，在各种各样的数据里扒问题，然后再修复。智能运维就是让运维人员轻松一点，它可以系统地判断，或者用数据找到问题所在，帮助运维人员更好地修复问题。
Lily: 那过去没有智能运维的时候，这问题怎么解决？
杨辰:
我举个最经典的例子，每个人都会用网银，但是可能没有消费者想过，当你转一笔钱到其他银行账户上的时候，这个业务应用其实经过了无数系统和交易环节。原来是怎么解决这个问题的？一旦你发现一笔转账很慢或者出错，你就会投诉，这个时候银行内部就乱套了，它需要集合很多部门，比如服务器部门、网络部门、安全部门，还有设备管理部门，当然也有运维部门，可能还有上层的应用部门，总共大概10多个人，聚在一间战时会议室一样的地方，大家开始排查。
这个排查的效率非常低，因为谁都不愿意承担责任，但是我们又没办法端到端地看到，整个交易链路状况和下层基础架构，对它的支撑产生了什么影响。所以诊断问题、分析问题往往是非常耗时耗力的，而智能运维的出现就有效地解决了这个问题。
首先，它能把整个交易相关环节的技术产生的数据，实时地收集到一个平台上，再利用算法洞察这些数据出现的异常模式，再把异常模式和正常模式进行比对，从而帮助一个技术不是非常娴熟的人员去发现问题的症结。这使得原来需要十个人花几天，甚至十多天才能诊断的根因，现在可能一个人在几分钟内就可以找到，甚至对这个人技能要求非常低，所以其中降本增效的能力是非常强的。
Lily:
现在市场上都有哪些玩家在提供这样的服务呢，擎创又是处于一个什么样的地位呢？
杨辰:
我们在2016年最早布局、最早产品化，所以到今天为止，我们肯定是国内市场的领跑者。无论是产品的成熟度，上层算法的准确度，还是针对端到端场景的丰富程度而言，我们都是首屈一指的。当然市场上也不只有我们一个玩家，因为Gartner 2016年底以后就不断地宣贯市场，也跟大家讲这个趋势，智能运维一定是下一代运维的标准体现，也就是说可能5年、10年后就不再有传统运维，全部都是智能运维了。
所以在2017年下半年，特别是2018年，就有一窝蜂的现象出现，国内市场其实出现了一些竞品，但目前为止这些竞品离擎创的距离还比较远。相较而言，其实我们还是更多在跟国际市场上的玩家竞争，比如IBM、Splunk、惠普等等。
Lily：
国际巨头有更充分的资源、人力，甚至是更好的客户基础，您怎么面对巨头带来的挑战？
杨辰:
我自己在跨国企业工作了快20年，我觉得巨头在中国有一个最大的问题，就是它不会真正关心中国市场的需求，它更多的精力还是花在欧美这些传统市场上。
这就带来了一个问题，所有国际巨头的产品在中国落地的时候，对中国客户的痛点，所涉及的场景，往往都有错配。相较这种错配，擎创可能能够带来更大的价值，首先我们更了解中国客户的需要，也更了解中国运维管理的痛点，所以我们这一刀就会切得比国际玩家更准。
第二，一个很重要的因素是在智能这两个字上。本质上，智能运维或者任何一种智能化的产业都离不开数据样本的丰富和数据量的规模。而对于这两点，中国市场是非常友好的，因为我们可以从我们的客群中拿到非常好的数据样本，这就使得产品的算法模型能够得到优质训练，使得我们在算法的准确度和精准度上能够迅速攀升，超过一些国际玩家。
在我们这个行业，或者其它领域（包括视觉处理、语言处理、各个AI领域），中国其实都有世界级翘楚，这和我们数据样本的丰富度和内需市场有很大的关系。因为我们既了解客户的需求，又有好的场景，加之我们的底层算法在准确度上又超越了国际同行，所以其实我们并不惧怕巨头带来了挑战，可能现在唯一欠缺的是我们的规模还不够大。
巨头因为在中国布局比较久，可能销售的力量、人数会多一些，但是我相信在不远的将来这一点也会被改变。再加上2014年以后，国家也对我们这种科技创新型企业有一定的扶持政策，也鼓励我们主要的客户群，比如传统的银行、保险公司、制造行业，多尝试和我们这种科技型创新型企业合作，这也给我们带来了更多的机会。这一块儿技术的成熟，绝对是未来可期的，所以这是我觉得我们有信心去战胜这些国际巨头的原因。
Lily: 英挥，你怎么看待这个市场？它有传统的巨头，但同时又是一个新的机会，这里边有什么机遇和挑战？邝英挥:
首先我觉得海外市场和中国市场是挺不一样的，在帮助我们优化企业运维效率的时候，美国团队之间的沟通主要是靠邮件，而中国这边其实很多是通过微信。这就体现出在产品设计上，可能国外的这些运维管理工具，如何通过邮件去做包括流程的审批等等事情，但在中国就没法用这样的模式，所以这就肯定要根据中国市场做一些定制化的开发。
另外，其实我们看到在中国大家常用的一些系统，比如铁路售票APP12306，以前逢年过节大家去上面买票，然后发现系统登不上，或者出票系统特别慢，这对运维人员也有很大的压力，大量的流量同时集中在一个时间点，导致系统的负荷特别大。这个时候怎么修复它，这也是中国本土公司的一个优势，能够满足一些挺有中国特色的运维需求。
Lily:
比如像京东这样规模的一家公司，在没有智能运维之前，他的运维团队应该是什么规模？如果有了智能运维，运维团队的人员规模应该多大？
杨辰:
我举个例子，我们服务过的某个国内一线的保险集团。我们曾经做过他数据库方面的智能运维工作，一年多时间里，从原来32个人的一个大团队，现在只需要2个人全职就可以完成。这是非常大的成本改变，当然并不是说那30个人就消失了，信息技术演进的关键在于，数字化转型需要大量的IT人才，如果把这些人才都深度地陷在运维这口井里，对于企业来说是不能创收的。换句话说，同样的IT人才，如果我把他放在比如业务的设计、开发上，可能效用会更大。
邝英挥:
我觉得有一个特别好的比喻，大家可以看一下自己公司里面总共有多少的员工，以及有多少IT人员。比如GGV，我们全球大概有不到100名员工，有4个IT人员。我们的比例已经算高的了，相对100人的团队，可能常见的是配2-3个IT，1000个人就是20-30个，1万人就是200-300个IT。对于中国一些超过10万人的大企业，就动辄需要上千人的运维团队来确保系统平稳和正常地运行，这是一个很夸张的数字。
Lily:
我注意到你们的客户里金融机构不少，比如银联、交行、国开行、方正证券等等，金融行业在IT运维管理上有哪些刚需？服务这些金融类客户，有没有什么其他创业者需要注意的地方？
杨辰:
金融行业在IT管理这块基本上都是刚需。举几个经典例子，第一个，比如说所有的系统出现问题的时候都会告警。我们看到有一些信用卡类的金融企业，可能它同时出现的告警会有百万级，这么大的告警量，哪里会有那么多人去处理？所以这其中一定会有一个刚性需求，能不能在第一时间，在大量的告警中，把那些真正需要关注的整理出来？把相关的告警和告警场景找出来，以便于后期处理的时候直接找到根因。
这是一个非常经典的智能运维场景，因为传统运维只能把这些告警整理成一个大包，但是实际上没有能力在第一时间发现到底哪些告警值得关注，反而要靠人去判定，所以排查、分析需要很长时间。
再一个，当一个业务出现波动的时候，其实需要第一时间搞清楚，这个波动是什么造成的，是系统？是安全问题？还是应用本身的一段代码出现错误造成的？这也是智能运维可以发挥重要作用的地方。总体来讲，智能运维最重要的，是能够提升传统运维人员对于业务运行过程出现的各样数据的洞察能力，而不是光靠装在运维人员脑子里的经验去处理。
经验本身是有局限性的，而且经验非常依赖于人，如果人的数量不够，经验也很难奏效。此外，经验需要相互合作才能达成，而人和人之间的合作往往不太高效。所以这些都是智能运维可以有效解决的问题，也是金融机构在这一方面要求特别高的原因，因为金融行业的业务全面数字化了，它的业务是不能出问题的，我们把它叫关键任务（Mission Critical），一旦出问题，造成的社会影响和经济影响都是巨大的。所以它会希望首先在运维方面来这场革命，来提高它的效能。
Lily:
您有多年在大公司工作的经验，从大公司到一个创业公司，您遇到最大的挑战是什么？
杨辰:
挑战是非常大的，虽然我在一些国际公司工作过很多年，也做过很多年管理工作，但最大的感触是，管理一家创业型公司和管理一个很大的职场型团队是完全不一样的。创业公司就是一张白纸，哪怕员工手册也得自己写，你以前认为的，所有约定俗成应该具备的东西，都是完全没有的，每一样东西都要亲力亲为地重建。
第二是团队建设，其实我觉得本质上创业是信念铸就的，而且必须是整个团队都有共同信念。这一点在职场上相对没有那么明确，特别像我们这种在跨国公司工作的人，你往往是在区域工作，所以在整个企业组织已经非常壮大的一个状态下，大家不会对企业文化、企业愿景，或者所谓的大家共同信仰的东西有那么明确的认识。
但是在创业企业里，你发现度过任何一个坎、任何艰难的时候，都要靠信，就靠大家还相信自己出来干的初心是什么。所以这其实也和打工的时候完全不同，创业过程中也遇到了很多困难，包括一开始获客的困难、应对不正当竞争等等，这都是你在大公司里不会遇到的情况。
Lily:
金融类客户在安全性上的要求是最高的，您怎么搞定了这些金融类客户？这中间擎创做对了什么？
杨辰:
这主要有两方面原因，第一，确实跟我多年负责业务拓展的经历有关。我对一些比较头部的金融客户本身就有相对深的了解，以前我在BMC或者惠普的时候，就跟这些客户打过交道。他们也会惊讶，你放弃外企工作，突然变成一个不足10人的小公司的创业者，肯定是什么点燃了你，虽然说他对你现在讲的这些东西，包括你对产品的思路，还保持一个将信将疑的状态，但是他对你这个人是有一定信任的，所以这个是有帮助的。
第二，你得愿意干苦活累活，这么大的金融企业，一开始肯定不可能让你马上取代BMC，他一定是挑一些原来大公司解决不了的问题，或者说暂时看不到希望的地方给你，看你能不能在这些痛点上让他看到希望和改变，能不能在这块盐碱地上种出一点庄稼来。
所以创业，一刀切准是非常重要的，你一定要在第一时间，在产品的定位上真正切到客群的痛点。哪怕你不是最好的，但只要让他在这个痛点上看到希望，他肯定会认识到你的这条路可能是未来，这时他就会给你更多机会。我们初创时期的几个重要客户基本上都是这么获得的，就是做“盐碱地上的活“。
Lily:
这让我看到了中国创业者那种精神，我们在面对巨头挑战的时候，不是用上一辈创业者的那些办法，不是走关系，不是拉渠道，而是真正用产品和技术去打动他，在大公司不愿意耕种的土地上种出果实。
擎创的官方介绍提到，目前产品的复购率能够达到100%，这是怎么做到的？
杨辰:
产品复购率100%有几个先决条件，第一是跟业务模式有关系。之前也跟英挥探讨过关于SaaS的问题，中大规模的企业到底能不能用订阅制。其实客户用不用订阅制，是取决于你所提供的产品或者服务，是不是有足够的性价比，能够打败那些可以不断二次开发，或者可以不断定制化的项目级公司。如果和项目级公司相比，性价比不够高，那么他根本不会购买你的产品，何谈复购。
第二，能不能让客户在使用你的SaaS，或者订阅期内，享受到众包带来的一些额外附加值。因为我们是智能运维公司，所以本质上，我们不光是让客户用到了产品，也是在使用过程中，让多家客户对于数据分析的最佳实践，不断地汇聚到产品平台上。
这样对于任何一个客户而言，他享受到的其实是很多同行业客户使用的最佳实践，这样他就愿意持续地购买你的产品。因为只有这样，他才能够不断地享受共享带来的经验或者最佳实践。
一旦他把这个产品买断了，他就只得到了一个没有生命力的产品，但那些源源不断供给的“最佳实践”，才是他真正的价值诉求。所以我觉得这个模式设定是非常重要的，也是我们一直坚持走到今天的一个很重要的原因。从现在看，虽然我们早期做得慢一些，但是却可以夯实这个模式，让它整体健康、有效地增长，所以这也是我们在设计商业模式或者设计产品的时候考虑得比较多的一部分。
Lily:
英挥，所有企业级的应用在商业化路径上，其实上量都不快，最终促使你做这个投资决定的真正原因是什么？
邝英挥:
我们看到一些客户已经使用这个产品两年到三年，甚至更长的时间，也看到这个产品在不断迭代，不断进步，不断优化，客户也在持续付费。公司敢跟头部客户说，签一年的合同，这意味着客户在一年到期之后有非常强的自主权，他们可以选择继续付费，或者不再用了。
但是我们发现所有这种客户都选择了跟公司续签服务合同，所以公司的产品在客户侧得到了验证。我们也看到公司的大客户销售，销售人数非常少，销售人效是非常夸张的，所以我们觉得投资之后，可以用这些投资款帮助公司补充销售力量和销售团队，可以看到这个好产品服务更多的客户。
Lily:
杨总，我知道您90年代末是以软件工程师的身份入行的，对当时的软件技术开发人员来说，比较普遍的职业目标是什么？
杨辰:
我估计多数创业者特别是C端创业者，都比我年轻很多。90年代末，作为一个工程师而言，最好的选择应该是去外企，但是也有一些可能选择去做售前顾问、售后技术顾问，或者支持的技术顾问。但是基本上的路径是由技术端，然后逐渐接触项目端，所谓项目端就是跟客户的整体交互会越来越多，从项目端又会慢慢从售后走向售前，然后有些就去做业务。所以一般来说，大多数软件从业者或者技术工程师入行的人，都会经历这样一个职业路径，这和00年的工程师差异很大了，估计00年末的工程师多数都会去互联网公司。
Lily:
对于今年毕业的工程师们，二位觉得去做什么比较好？
杨辰:
如果是今年毕业的年轻人，我觉得加入创业型公司是最好的选择。从趋势来讲，第一，今天的中国是一个大众创业、万众创新的时代，但其实本质是因为中国这个巨大的内需市场，给科技类创业企业，特别是企业服务类企业，带来了一个巨大的可以生存的土壤。
对于年轻人来说，在创业型公司有个最大的好处，就是他可以得到非常好的锻炼。因为在大公司永远都只是做螺丝钉，而创业型公司给了你一个舞台，这个舞台会不断地变大，所以你在上面的发展空间也会变得很大。现在看上去名不见经传的一些科创型企业，特别是企业服务赛道上的企业，可能10年后的发展也是巨大的，所以我觉得年轻人应该勇于尝试一些不一样的人生路径。
邝英挥:
因为我属于半路转行，所以我觉得大家找到一个自己感兴趣的，觉得自己能发挥最大价值的地方是比较理想的。有些人可能会适合大公司，相对稳定，从基础学东西，但我觉得对于那些有野心，学习能力很强，又愿意尽早地看到自己对于社会产生正向影响的人，其实像擎创这样成长型的公司是非常好的平台，因为公司在成长，会给这些年轻人更多的机会去接触新的技术，新的行业趋势等等，是一个非常好的开拓视野和学习成长的平台。
Lily:
这次新冠疫情在全球爆发，对擎创有什么影响吗？
杨辰:
从我们业务本体上来说，影响不会非常大。因为本质上，我们服务的主要是一些中大规模的企业客户，它们受到的这种特别大的季节性波动的影响比较小，所以对我们来说，更多是时间窗口上的影响，比如疫情期间，可能因为没有办法跟客户见面沟通，一些项目可能会延后，但是需求不会消失。
从组织管理上来说，最大的影响在于我们强迫自己变得更加有效了，在整个远程办公过程中，我们把OKR的执行做得更密集，原来是双周，现在变成单周。部分的团队，特别是产研团队，变成每天回顾检查，所以整个团队特别是研发的效率反倒是提高了。
还有一件对我们改变比较大的事。我蛮相信一句话叫Slow down，Move fast，这是以前我在BMC的时候，全球销售VP给我们讲过的一个谚语。任何时候都需要谋定才能后动，但是往往你需要慢下来才能思谋长远。创业公司有时候像一架快速奔跑、停不下来的机器，这个疫情反倒使我们整个团队，特别是管理团队能够慢下来，更多地思考的一些战略层面的问题，也看到自身的一些不足，所以这些是我在疫情期间的感悟。
Lily:
擎创科技是怎么和GGV达成了合作的？
邝英挥:
我们最早接触擎创是2018年底，其实和我们真正投资之间隔了挺长时间的。GGV作为一个全球的平台，我们在美国投了很多企业服务公司，所以我们看企业服务公司的时候有一套完整的方法论和评判标准。所以在2018年底、2019年初，那个时候我们分析数据的时候，总觉得还希望再等一等，后来到2019年下半年，我们意识到公司的增长非常好，有大量2018年的客户选择在2019年续费，甚至增购，公司的产品也在进步，所以我们觉得这是一个正确的时间节点，我们必须要投入进去帮助公司更好地成长。
杨辰:
GGV最打动我的一点是你们对整个赛道的分析力，我觉得GGV是典型谋定而后动的。2018年底跟英挥见面，到2019年下半年我们再次见面，包括后来我跟绩勋见面，感觉完全不一样，可以感觉到他们对这个市场真的做了非常多了解。照英挥的话说，基本上把IT运维管理相关的创新公司都见了，感觉就是知识储备已经非常多了，我们非常希望找到一个志同道合的合作伙伴，对这个赛道要有比较深的理解。
第二就是我跟绩勋见的时候，有一点非常打动我。一般来说宣讲总是会把营业收入讲得比较高，结果后来绩勋打断我，他就帮我做了一个分析，他说你这个增长率其实是过高的，因为这个时候你最需要考虑的问题，不应该是增长率的问题，他给我讲了一些他的见解，当时我挺感动的。我觉得他非常诚恳，而且很了解这个行业，他知道创业者在什么阶段应该会碰到什么问题，到底要去考虑什么问题，包括对于我们未来在出海的一些想法上，也给了我很多输入。
所有这些都让我感觉到，GGV确实不只是给你一笔钱的问题，而是说你在这条道路上会多一个伙伴，即便那个时候我们并不需要钱，但是因为团队的分析能力，对这个愿景的认同和对未来拓展上的一些思路思考，最后我们还是选择了合作，到今天，我也觉得是一个非常正确的决定，我们找到了一个非常好的伙伴。
Lily:
擎创创立已经4年了，您有没有一些经验和教训可以分享给年轻创业者？
杨辰:
有很多教训，因为我们也在不断地跳坑，刚从坑里爬出来又觉得有新坑。我其实很喜欢曾国藩的一句话，叫结硬寨，打呆仗。
对创业者来说，特别是年轻的创业者，这是一句非常受用的话，结硬寨就是说你的产品一定要做扎实，不要为了收入一个接一个地做项目，这不是长远之计。打呆仗就是你得活下去。任何时候，无论你碰到什么竞争对手，碰到什么难处，首先你要坚持生存下去，一步一个脚印地往下走。
当然，也许这个经验只适合企业服务，因为企业服务是一个理性决策的市场行为，所以如果你真的把客户的成功放在第一位，如果你的产品能够解决他的问题，时间就是你的朋友，过一段时间你就会发现，所谓复利的增长最终会让你走上一个比较大的舞台。这是我觉得可以分享给创业者们的经验，特别是To B的创业者。
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