编者按：本文来源创业邦专栏，作者刘润。
无论是事业还是生活，在你成长的路上，你一定会遇到一场又一场的遭遇战，没有彩排，不打招呼，突然发生。
可能是业绩突然大幅下滑，可能是产品次品率大幅上升，可能是投诉突然变多，等等。
那么，遇到这些突入而来的遭遇战，你将如何面对？
应对方式的不同，就是普通和优秀的区别。
一个人优不优秀，要看他是如何解决问题的。
普通人只能看到事物的现象，而优秀的人总能通过现象看透事物的本质。
1.经验不靠谱
如何才能像优秀的人一样解决问题呢？
凭经验吗？
二战期间，盟军的轰炸机损失很大，少部分返回来的飞机机翼上也布满弹孔。
盟军决定在有限条件下增加飞机的部分位置的钢甲，保护飞行员生命，提高战斗力。
那...加哪呢？
凭经验，既然机翼上满是弹孔，那就加强机翼吧。
于是，司令决定，用钢甲加强机翼。
这时，一位担任盟军顾问的统计学家说：
司令，你看到机翼中弹，还能飞回来，也许正是因为它很坚固；
机头机尾没有中弹，也许正是因为一旦中弹，飞都飞不回来。
司令大惊，赶紧派军队去战地检查飞机残骸。
果然，被击落的飞机，都是机头机尾中弹。
飞回来的飞机，可能并不知道自己是怎么飞回来的，只有被击落的飞机才知道。但是，被击落的飞机，却已经永远无法开口。
普通的人凭借飞回来的飞机的“经验”，决定加强机翼钢甲。
但是优秀的人会透过现象看到本质，知道真正那些被击落的飞机应该是机头或者机尾中弹。
凭“经验”，有时可能真的，不靠谱。
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有人会说，这是“幸存者偏见”，是运维统计的样本不全，只要在分析问题时，寻找成功经验时考虑再全面些，就不会犯这样的错误了。
真的是这样吗？
成功“经验”真的都靠谱吗？
就以企业为例。
很多企业在遇到问题时，会习惯性去学习其他企业的经验，尤其是行业内知名的企业。
你觉得他做什么都是对的，都值得你去学习，他们总结出的方法论，你听后，总给你醍醐灌顶的感觉。
但是，这些所谓的成功“经验”，有时可能真的，不靠谱。
10多年前，作为一名微软员工，我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验。
那时谷歌、苹果还没起来，其中很重要的一点是：
一个开发配备两个测试。
许多人听完表示，醍醐灌顶。说微软这么强大，原来是这样开发软件啊。
当时甚至有人问我这样的问题：
你们微软的员工都用什么牌子的牙膏？
天啊，没想到在商业分享中会被问这样的问题，我先是一愣，但还是礼貌的回答了这个问题：
我不知道别人用什么牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。
这时，我看提问者恍然大悟的表情，给我感觉好像他在说，
原来微软员工用的是黑人牙膏啊！怪不得这么厉害！
这不是开玩笑，这是真事儿...真事儿...真事儿。
这很可笑，牙膏和成功，有因果关系？
但他就觉得，微软这么厉害，说什么都是对的。
大约十年后，我再和别人分享“一个开发配备两个测试”的方法，很多人已经开始鄙夷我们了。
那个时候，微软衰落的迹象成为他们脑海中既定的事实，一种不可驳斥的结果。
这个结果就是，微软已经过时了，说什么都是错的。
一个开发配备两个测试？
太浪费资源、太不敏捷、太没有效率……
所以，当一家公司如日中天的时候，你觉得它做什么都是对的。
每一个员工都值得“哇”的大声尖叫，每一次分享都要细细品味和研究。
这样的例子还有很多。
我们遇到问题，找寻办法的时候，经常迷信别人成功的经验。
别人的成功经验当然重要，但是适合不适合我们，亦或者他给你说的方法真的是让他成功的经验吗？
不一定。
那我们应该怎么办?
2.假设-验证-结论-调整
我建议你在遇到问题、困难的时候，可以通过“假设-验证-结论-调整”的方法。
什么是“假设-验证-结论-调整”？
就是在遇到问题时，大胆假设，然后去验证，得出结论，最后根据结论做出调整，这样的一个过程。
就比如刚开始举得“二战飞机”的案例。
遇到给哪个部位增加钢甲避免被击落的问题，我们按照这个方法论模拟一遍，
假设：应该给机翼增加钢甲；
验证：去看被击落的飞机是不是机翼中弹的弹痕多；
得出结论：被击落的飞机头部和尾部中弹多，机翼不多，给机翼部分增加钢甲效果不大；
最后根据结论调整：增加机头和尾部的钢甲。
这就是“假设-验证-结论-调整”这个方法论的简单应用，通过这个方法，最终我们就能找到，到底飞机哪个部位应该加强钢甲。
所以，这套方法论的本质就是，为了印证假设，而不辞辛苦、不嫌麻烦去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。
3.就事论事
在使用这套方法论时，我建议你还要注意一点。
那就是要就事论事，不要被立场左右。
什么意思？
就是我们经常说的讨论一件事的时候，要对事不对人。
就比如，公司的产品卖不出去，于是各部门领导一起开会讨论，到底是什么原因。
产品部门说是销售渠道、营销等没做好，没卖出去；
销售部门，说是市场的广告打的不够响，很多人都不知道咱们产品，怎么卖；
市场说公司给的预算不够，而且产品有瑕疵，精力都扑在解决投诉等公关问题了，质量部没把好关；
质量部说生产部不严格按照作业指导书操作；
....
这就是很多公司内部经常会出现的扯皮、推皮球等问题。
这样的扯皮会，开半天也达不成什么共识，得不出什么答案。
可我们开会讨论，目的不是为了解决，公司产品为什么卖不出去吗？
又不是一场追责大会，必须找出个部门来承担责任。
所以，为了能真的找出，产品为什么卖不出去这个问题，就一定要在大家都秉持着对事不对人的态度，来分析问题。
假设销售没卖好，那么我们去验证，是所有销售员卖的都不好，还是只有一部分卖的不好呢？
如果有接近一半销售人员业绩还不错，那说明不是新产品的问题，也许是新产品的销售方法、话术等还没有培训到位。
等等，我们可以逐一去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。
所以，使用这套方法论第一点注意事项就是，一定要从事实出发，对事不对人。
不要被自己和他人的利益、立场所左右，事实更可靠。
最后的话
我们常说，眼见为实，经验很重要。
很多情况下，确实如此。
但有时，我们看到的表象，或者经验会欺骗、迷惑我们，让我们看不透事情的本质。
那应该怎么办？
1、抛弃经验，放弃想当然，不要轻易下结论，怀着空杯心态去看问题。
2、运用“假设-验证-结论-调整”，大胆假设、小心求证，得出结论，最后调整。
3、注意不要被利益、立场左右，要就事论事。
也许你能做到以上3点，就可以把身边复杂繁琐的事，抽丝剥茧、洞察本质。
《教父》里有句台词，“花半秒看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运”。
解决一个问题的办法有1000种，但最有效的那个，一定是洞察本质的方法。
祝你能，洞察事物本质，拥有开挂人生。
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