编者按：本文来自微信公众号中欧商业评论（ID： ceibs-cbri），创业邦经授权转载。
后疫情时代，口罩依然是每人的日常必需。而这其中，3M生产的口罩可谓当之无愧的“顶流”，是口罩界绝对的质量保证。
但又有多少人知道，口罩只是3M的冰山一角。事实上，这座多元化巨头的产品库极其丰富，2000年奥运会400米冠军迈克尔·约翰逊的金靴就来自3M研制的Scotchlite™ 24K反光金纤维技术，充满了时代回忆的录音磁带和录像带，更是3M的发明，此外，生活中常用的无痕挂钩、百洁布和拖把，也都是属于3M的创意。
多元化与创新，成了3M的标志性词语。优秀的品质每家企业都想拥有，但是想要像3M一般，成为多元化创新的巨头，做到平均每两天开发三个新产品，将协同效应发挥到极致的企业却少之又少。
在本文中，我们将探究这家多元化创新巨头的成功秘籍，解构3M多元化创新的三部曲。
01 第一部：搭建多元化创新团队
拥有一批精英骨干，是多元化创新三部曲的第一部。3M的创新团队令人艳羡：拥有核心优势的46个技术平台，各自有不同的技术积累、专业人才、基础设施和商业能力，以及拥有7000多名成员、涵盖各种技术领域的技术论坛，构建了3M的多元化创新。
但在这里，我们要更进一层：如果说组成多元化创新的基石是人，而人这个要素，真的只限于公司的研发人员吗？
不止如此。因为有时候，就算团队再强大，再连夜加班、绞尽脑汁，创意并非无限。如果我们细究3M的过往，可以发现大量对优质标的的兼并与收购。
2018年，随着AI技术的推广，3M也想给自家的医疗板块关联更多信息化业务，放眼市场，3M发现M*Modal这家公司拥有云托管AI系统，可以用来“丰富患者的健康记录内容”，且M*Modal收集病人数据并对其进行分析的能力，非常符合3M的需求。
既然M*Modal的技术很不错，那该怎样才能学到这份尖端技术，并且不断创新？
3M的回答很简单：买就得了！于是，3M大手一挥，在2018年末直接斥资10亿美元收购了M*Modal。
2019年，由于3M的医疗健康板块始终在伤口护理方面达不到理想水平，3M又把目光投向了Acelity，这是一家全球先进的伤口护理公司，子公司KCI是高级伤口护理领域最值得信赖的品牌，也是负压伤口疗法领域的领袖。
想要更多伤口护理上的创新，但目前自身的技术水平还不够，怎么办？
没事，买买买！买来后，大家就是一家公司了，共同创新进步。2019年年中，3M以约67亿美元收购全球突出术后护理公司Acelity及其子公司KCL。
类似大手笔收购的故事，在3M已发生过太多次。21世纪以来，3M已经累计收购了70多家公司（表1），而要完成这一切的前提，是企业拥有足够丰厚的钱包，从而才能有底气为研发大胆投入。
3M收购情况
让我们来看3M的营业收入，根据Choice金融数据库，2019年3M的营业收入高达321亿美元，也是这家制造业巨头营业收入连续第七年超过300亿美元，这为3M的技术研发提供了稳定的资金来源，在过去的七年里，从工业制造到医疗保健、安全防护，3M均有所涉猎，反复搜罗收购市面上拥有先进技术的公司。
但从管理学而言，即使钱包足够厚，在企业并购大量标的后，如何能更好地将新旧生产要素组合，让外部团队迅速融入，实现协同创新，也是至关重要的因素。
绝大部分大型企业在搭建管理架构时，都是以便于管理者掌控经营活动为着眼点，采用矩阵型组织，但这样的组织架构往往层级分明，不利于部门间的协调，3M以激发员工创新力为基础，采用了扁平化的组织结构。
小知识：矩阵型组织是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵。扁平化组织结构的定义是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的组织结构。
扁平化组织的人力资源结构层级较少，削弱了上下级的关系，加强了彼此的合作。在3M，跨实验室的合作随处可见，所有实验室都是对员工开放的，这既能避免技术人员在某领域待得太久而出现疲劳，同时也是能提高研发效率，增强跨部门协同。3M的高管对此表示道：“扁平化的组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。”
并且，3M采取的是一种不断能分化出新部门的扁平化组织架构。在3M，员工可以自行组成“创新小组”，开发感兴趣的项目，一旦创意转化成了产品并成功推广，每位小组成员的薪水就会得到提升。当产品销售额达到2000万美元时，原本的“创新小组”就可以升格成为独立的产品部门，小组长也自然变为研发主任。
通过不断新设项目组，并给予成功项目组奖励的措施，3M将公司划分成一个个灵活又平级的小部门，对于外部初来乍到，刚被归入3M的优秀员工而言，只要技术研发实力过关，很有可能就被某一“创新小组”相中，迅速融入3M的大家族，或是因为跨实验室的合作，与3M其他实验室的研究人员彼此熟悉。
不同于自上而下简单分设部门的扁平化组织，3M这份自下而上发展新组织的扁平化架构，给予了员工足够组队的自由，增强了公司内部交流，更好地促进了协同合作，有利于不断激发灵感创新。
02 第二部：实现纪律与想象力的平衡
多元化创新团队的搭建，仅仅是通往成功的第一步。想要鼓励新产品的孵化，还要走上创新三部曲的第二部——给予员工足够的创新时间。
3M提出：研发人员每星期可以拿出15%的工作时间，从事个人感兴趣的研究，甚至可以申请基金作为研发费用，不管这个项目是否能马上带来直接效益。我们生活中常见的便利贴，就是在这项“创新管理时间法则”下诞生的。
1968年，3M科学家斯宾塞·席尔瓦博士利用15%的自由时间发明了一种弱黏性胶水，由于黏性太小而被认为是失败的发明，只好将其束之高阁。70年代，每周都要参加教堂唱诗班活动的3M公司亚特·弗莱深受无法更好地标记赞美诗的困扰，他在诗集里夹了许多小纸片，可是，每当他打开诗集时，纸片便会滑落到地板上。
这时，亚特·弗莱回忆起斯宾塞·席尔瓦曾开发过的弱黏性胶水，两人再次动用了15%的自由时间进行研发，制作了一款可以“粘到书页上也可以轻松揭下来”的书签。1980年，3M推出了这款Post-it ®报事贴，便利贴的出现开辟出一个全新的市场门类，迅速风靡全球，被欧美权威机构评为20世纪改变人类生活方式的十大发明之一。
此外，值得一提的是，3M的“创新管理时间法则”随后被其他企业广泛借鉴，这其中就包括了Google，因此有了Google知名的规矩——“工程师可用20%的时间探索自己的想法”。但最初提出“创新管理时间法则”的公司，其实是3M。
但是，熟悉管理理论的人们会发现，这份15%的自由创新时间与经典管理理论“六西格玛”是相违背的。在“六西格玛”理论中，企业追求的是近乎零缺陷的完美无缺，因此“流程”和“规范”是非常重要的概念。
小知识：“六西格玛”是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
在“六西格玛”的理论环境下，如果斯宾塞·席尔瓦对弱黏性胶水的开发时间过长，那就成了“管理缺陷”，而开发之后无法商用，则成了显而易见的失败，根本不会将研发继续保留，而亚特·弗莱也没有机会，将其再次开发成办公桌上常见的便利贴。
事实上，在3M的百年征程中，曾短暂地推行过“六西格玛”战略。2000年，3M首位外来职业经理人吉姆·麦克纳尼在3M引入了“六西格玛”战略，以节约成本为目的，对于创新实行严格的流程化考核。但创新是一个庞大的概率游戏，在100个创意中，最终成功商业化的可能只有2~3个，而“六西格玛”的推行却让研发人员畏手畏脚，不敢随意设想。
斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯·奥赖利曾对此表示：“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远来看，这对公司是巨大的伤害。”因此，3M的CEO乔治·巴克利很快发现了这个问题，“六西格玛”战略从3M退出，研发人员再度恢复了传统15%的自由创新时间。
但这也并不代表3M对创新管理的彻底“脱轨”。事实上，15%自由创新时间保证了前端研发人员的自我放飞，但对于是否将创意商用，3M具有非常严格的考核。据3M高管介绍，在考核的过程中：“原来只有实验室技术人员参加的项目，一下子会有很多其他的职能团队加入。比如市场部将对客户需求进行分析，制造部分析量产可行性，供应部门分析原材料是否支持，法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节。研发中心的技术人员还要扮演推销者的角色，向审查组的高层推荐自己的产品，还要面对来自其他职能部门的困惑和质疑——是否市场预测不好，竞争对手状况，生产难度或者成本太高，环境保护指标无法完成……”
这份综合了市场需求分析、制造可行性、供应原料提供、法律合规审核的环节，与现实高度挂钩，而身兼销售一职的研发人员，也在一次次对于自身创意的推销中，不断认清市场与客户的实际需求。
比起“六西格玛”的强制性订立规矩，让研发人员被动调整，束手束脚不敢施展抱负，3M通过对“前端研发自由放飞，后端商用严格把控”的模式，让每名研发人员在将创意商用化的过程中，深刻体会到除了高深分子式以外，还要面对层层现实考量，激励研发人员主动进行调整，让创新更贴近市场。
03 第三部：打造允许失败的宽松环境
如果我们细看便利贴发明的时间历程，可以发现从1968年斯宾塞·席尔瓦发明弱黏性胶水起，到1980年3M正式推出Post-itⓇ报事贴，这其中差了整整12年，遑论1968年的那份弱黏性胶水，最初并不具备商业价值。但是对于席尔瓦的这项发明，3M依然给予了足够的耐心。
而这则是3M创新三部曲的最后一部——足够的宽容度。
对多元化创新企业而言，这份宽容尤为重要。毕竟多元化创新更需要时间与灵感，需要与不同部门与文化的人员进行摩擦碰撞，才能找对方向。更何况，除了等待创新以外，从企业管理的角度，这份宽容还有进一步的意义——消除员工的后顾之忧。
3M前CEO麦克奈特常常对员工们说：我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的。他也常常告诉经理：“切勿随意扼杀新的产品或构想，要鼓励实验性的涂鸦，如果你在四周竖起围墙，那你得到的只能是羊；为了发现王子，你必须和无数只青蛙接吻；切勿随便扼杀任何新的构想。”
也正是因此，3M成了人们口中“别人家的公司”。当某位员工创新失败时，公司非但不加以处罚，反而会集体庆祝。公司对创新文化的哲学可谓相当“上道”——如果你不犯错，只能说明你什么都没有做。
至于做错了，或者失败了？没事，庆祝就得了。毕竟“创新”这两个字，本身就蕴含了太多不确定性。
但从管理学的角度而言，这份为了消除员工创新的后顾之忧，因此对员工的创新失败始终笑脸相迎的策略，似乎不符合传统管理理论的“胡萝卜+大棒”。
小知识：“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。胡萝卜加大棒通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。
如果我们细看3M的做法，会发现这是3M对于“胡萝卜+大棒”的升级版。在“胡萝卜”方面，为了鼓励创新英雄，3M除了物质激励外，还相当注重荣誉感培养，设立了“季度优胜奖”“专利奖”等激励员工为公司发展作出贡献，并在全球设立3M“奥斯卡奖”，荣获此奖的员工可以和家人一起，在公司高层的陪同下乘坐3M专机到度假胜地尽情玩耍。
更令人瞩目的是3M在“大棒”方面的改良，为了消除研发人员的后顾之忧，3M虽然取消了惩罚，但是引入了“新产品活力指数”(NPVI)考核。
“新产品活力指数”是3M独创的指数，指在每年的销售额中，来自过去五年开发的新产品所占的比例，以此衡量创新的速度和水平，基准值为35%。因此即使业务部门现有产品再大卖，依然要不断寻找新的需求，而研发部门则要根据新需求不断调整，满足新产品商用化的占比。
并且，在指标的考核上，3M也颇有手段。如果两年依然不能达成目标，则会被要求更换业务部门负责人，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。因此作为部门负责人，必须时刻把控创新的方向与节奏，在漫天横飞的新主意与成本之间找到平衡。
对于每位研发人员而言，3M给予了足够宽松的环境，也愿意为创新而等待。但企业毕竟是利益导向，这份对“大棒”的考核，被加在了整个部门上，公司可以等待一部分创新产品被时间慢慢孵化，但同时，部门必须保证一定比例的产品实现商用。通过对“大棒”措施的改进，3M将创新变成了一种“戴着镣铐的舞蹈”，在对部门实行“新产品活力指数”考核的过程中，让放飞的创意落地变现。
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从Scotchgard化织物保护剂到Post-it ®报事贴，从空气净化器到纳米材料擦窗器，这家被称人们称为“除了上帝，什么都造”的公司成立100多年以来，开发了六万多种产品。层出不穷的创意背后，是3M独特的多元化创新三部曲。
詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50—100年哪一家继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”但这份多元化创新绝非一蹴而就，而是3M自身足够强大的根基，以及与创新文化相匹配的先进管理理念。
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