6月9~11日，由创业邦主办的2020 DEMO CHINA 创新中国春季峰会暨企业创新与企业创投峰会在线上举行，这是DEMO CHINA 亮相十三年来首次采取线上直播的形式。
在峰会中，凯辉创业联合创始人、凯辉智慧连接平台负责人杨国安发表了主题演讲， 犀利观点如下：
1、企业想要掌握机遇，不被时代淘汰，需要具备3+1的组织能力：以客户为中心、创新、敏捷灵活，并以外部感知能力作为基础。
2、阿里巴巴、亚马逊、Facebook、华为等掌握新机遇的赢家，它们最推崇的组织模式有两种，第一种是特种部队模式，第二种是专业球队模式。
3、在VUCA时代，管控式的课程组织架构应该演变成为市场化的生态组织架构。
如下为演讲实录整理：
很高兴今天有机会参加创业邦春季峰会，我最近一直在研究VUCA时代企业组织革新的问题。这不仅仅是为了简单的探讨，而是我在与很多企业交流的时候发现它们切身面临的问题。面对快速变化、高度不确定、甚至创新变革的时代，不管是初创企业，还是成熟企业，怎么才能够掌握或者创造新的机遇，不被时代淘汰，是我今天要分享的核心话题。
这背后的逻辑很简单，当企业面对的环境发生突变时，我觉得组织模式也要净化，这样才能够修正生存，不被时代淘汰。现在已经跟100年前的工业时代完全不同，企业需要一种新的、进化的组织形式出现，才能够适应这个环境，能够生存，能够成功。
到底现在企业面对的是什么环境呢？
我认为用一个关键词来说明就是VUCA。比如现在企业面对的环境里有5G、大数据、云计算等所有的科技赋能，都令企业经营环境的节奏变化更快，很多东西都是即时的。对于一些新创的企业来讲，好消息是它们可以快速成长，但是对于一些成熟或者传统的企业来讲，在VUCA时代，它也很容易快速被颠覆。
其次是高度不确定，最近一年大家都深深感受到，疫情带来了健康的问题，带来了实体经济的挑战，带来整个金融环境的改变。由此引发了中美关系、中欧关系等高度不确定的外部环境变化，国内的环境也不确定，政府的监管或者立法、税收等各方面都令整个企业经营环境高度不确定。
第三，数字化时代企业面对的经营环境变复杂了，现在的企业只做线下的业务是搞不定的，只做产品也不够，为了跟上数字化时代，还得做服务，比如如果是做纺织机器的厂商，不仅要卖机器，还要使用物联网的技术，确保的运作效率、维修保养和预警服务；企业以前做to C的，现在也要做to B。
除此之外，还有很多东西让人看不准。比如到底什么是新的机会，真正的机会。大概七八年前一窝蜂搞团购，前一阵子共享汽车、共享单车热潮那么大，这些商机是真的还是假的？到底我要不要投入？
很多时候我们觉得有些东西没有可能成功，但是最后它却能实现。之前宏碁电脑的同事觉得iPad是个小众玩具，不会影响主流市场，但是后来iPad就颠覆了笔记本电脑。还有自动驾驶，德国一家做机床设备的公司专门做汽车的零部件，很先进，但之后自动化、电汽化的汽车要普及了，问题是时间还要多久，3年后？5年后还是1年后？企业要不要继续投资，要不要扩产？这都很难看得准。
那么，当面对这样的环境时，企业需要具备什么的组织能力，能够掌握机遇，不被时代淘汰？
我认为需要的是3+1的能力。
第一，企业比任何时候都更要以客户为中心。真正以客户为中心的公司其实很少，我跟很多企业交流的时候，它们都自认为自己算是以客户为中心，其实并不是。可能亚马逊算是一个，可能华为也勉强算得上。那怎么才叫真正的以客户为中心？很多企业并不是一直在想客户潜在的需求或者痛点，它们在开发产品服务的时候，往往想的是想领导在想什么，想自己的技术能不能达到，想自己部门要做的工作是什么，想产品到底卖得好不好，但并没有真正了解到客户真正的需求点在哪里。所以未来企业必须要满足客户的需要，真正以客户为中心。
第二是创新，看到客户的痛点后应该充分利用好现在的科技赋能，开拓出一个新的产品服务，升级商业模式。
第三是敏捷，创新很难一步到位的，所以我们探索未来的时候往往要小步快跑，快速探索。对于一些打造好的产品要能快速迭代，而另一些能够做得好的项目，要快速增加资源投入，不行的项目就结束掉。
这三个能力的底层基础叫做外部感知能力，企业最怕的就是温水煮青蛙。外在环境发生了什么变化，企业要通过大数据及时了解竞争对手和客户的需求，了解现在客户的消费行为有什么改变，外部感知能力能够起到支撑作用，因为只有通过这些数据，才能让企业真正做到以客户为中心，创新和敏捷。
未来的VUCA时代，企业需要打造3+1的组织能力，现在传统的组织模式就是跟3+1组织能力不匹配的，甚至我认为是背道而驰。
我们现在主流的组织模式叫什么？我把它叫做管控式的课程组织，大概是在100年前，由两位科学管理学派的大师在学习了德国的军队跟天主教堂的组织模式延伸出来的。
当时这两位学者认为在工业时代，最有效率的团队要分工多一点，把工作任务细化、做熟，团队才可以做大。但这样的话，权力就需要集中在高管手里，由高管通过审批标准、作业流程、中层主管来确保员工做的事情能够符合公司的整体利益，这就是管控式课程组织的典型模式。
但在现在，它带来的问题是很明显的。第一，在高度不确定的时代，高管是主角，员工必须花费大量时间在内部的会议、内部的审批上面，而外部的客户痛点需求无法及时顾及。第二，这种组织架构效率低，花很多时间一层层汇报内部跨部门的每一个协作。另外它不鼓励创新，每个人都在清楚的角色分工里面按部就班，就好像螺丝钉，特别是前线的员工，没办法充分激发员工的创造力。所以这种组织结构已经跟不上时代。
什么的组织模式更加适合现在的VUCA时代呢？这是我一直在研究的核心问题。我把过去二十年学术界很多流行的组织管理理论提炼出来，发现其背后的思路原则有一些共同点。比如都强调一个团队最好闭环，不要太多跨部门协作，赋能给前线的员工，让他们可以快速反应。
然后我也看了很多实践案例，深度调研了一些我认为是在VUCA时代能够掌握、创造新机遇的赢家，这8家企业包括阿里巴巴、亚马逊、Facebook、华为，它们都很年轻，平均出现于1997年，它们的组织模式有什么特点呢？
我发现这些公司最推崇的组织模式有两种，第一种是特种部队模式。特种部队需要面对高度不确定的环境并且赢下来，所以他们有很清楚的使命和任务，能面对不同环境快速反应，全是精兵强将，主要职能实现闭环。
小团队冲在前线，后面有基地平台在支撑，团队的成员之间有高度默契，看一看眼神就知道你想做什么，这叫松散的耦合。换句话说，团队与团队之间不是要整天沟通协调，因为一沟通协调的话效率就慢了。特种部队强调的是团队，不是家庭，强调的是要赢的文化，而不是家庭的和谐包容的文化，一切以胜利为最高原则。
第二是专业球队模式，在球队里面大致的角色分工，内部人才的管理、晋升和激励完全是以队员技能和成绩来决定的，每天根据数据即时反馈员工的业绩和能力，不是看年龄资历，不是看跟老板的关系，同工可能不同酬。这对于传统人力资源管理是有很大冲击的。
结合这两种文化来看，一个关注的是赢，一个关注的是薪酬架构，每个员工创造的价值是跟外部的市场有关的，在外部市场创造了价值，你就自然能够升官，能够发财。那么当结合特种部队架构的硬件模式，加上专业球队文化人才管理的软件模式之后，我就推演出来，在VUCA时代，更合理的组织管理模式不是管控式的课程组织，而应该演变成为市场化的生态组织。
这个生态组织包含三部分，即面向客户，面对竞争对手，面对市场外面的业务团队。就好比特种部队，面对外部环境就一个目的——要赢。
做业务的团队有几个特点，首先，要争第一，尽量闭环，给它关键的职能和充足的资源。第二，给它高度的授权。第三责权结合。
既然闭环，你已经有所需要的资源跟职能去完成任务，就必须这么做到。这个业务团队创造的价值，是直接跟团队成员的奖金直接挂钩的。
还有一个，就是领军人物，这个业务小团队的领军人物不仅仅具备单一业务能力，还要有全面的经营管理能力，有利润中心的概念，要有一个小老板的心态，有高度投入创业的开拓精神。腾讯的游戏工作室就是按这个思路来做的，直接面对客户，面对市场。
另外，平台就好比是航空母舰、军事基地，它要集中支持所有业务团队所需要的共同资源，要能给前线的特种部队打赢胜仗提供武器，避免重复，资源共享，具有专业性。比如说每个业务团队不用自己搞一个研发团队，搞自己的一套工具、一套代码数据，很多代码在企业中都是可以共享的。
平台主要分三层，第一层跟业务直接相关，比如说传统企业就包括采购、供应链、物流、客服，互联网企业就是核心的流量获取分配。第二层是技术重点，即数据怎么共享，每个业务团队的数据收集使得整个企业更加完整了解客户画像及需求。第三层是一些关键的职能，比如说财务、人事战略，政府关系品牌等。
接下来讲是平台扮演的角色问题。注意，平台不是指过去的总部，平台是一个服务的角色，总部虽然也有类似的职能，但是它80%是管控，20%是服务。现在的平台80%是服务，20%才承担管控的责任，就是帮助所有的业务团队打胜仗。
还有，生态伙伴之间的合作交易更加市场化。公司内部的业务团队与公司外部的业务团队协作，更加轻松地明算账。比如游戏工作室跟发行渠道的合作关系，游戏做得好，我一定给你很多流量；游戏不行，我就不会给你流量。再比如在超市里卖得好的商品一定会放在货架上最好的位置，这是由无形的手决定的。
与此同时，如果员工觉得现在在做的这个产品没戏了，业务团队的领军人物是无能的，就可以转到别的业务团队，而不是依靠老板来调配。资金的话同样如此，新的业务团队做得不错，企业就多一点投入，好像微信一样，内部业绩阶段性目标达不到的话，就不给你进一步的投资。
有时候，一些企业朋友会问，是不是这两种模式只能够二选一？我的答案是——不是。企业也可以同时采用这两种制度。主要从两方面考虑，第一，现在面对的是比较稳定、可以预测的环境，还是高度不确定、快速变化的环境。如果是前者，课程式组织是可以的，比如制造和物流的环节。但如果是后者，比如说研发、品牌渠道等，可能更加偏向市场化生产组织。
第二就是工作的性质。这项工作能够高度标准化、重复做的话，课程式组织是很好的，但如果工作内容需要很多创意想法，就需要更多的市场化生态组织来激发人才的活力。
当然，大的趋势方向还是要走到市场化组织上来，更加符合新时代的主题。市场化组织架构与3+1能力也是相符合的，它更加强调客户中心导向，平台的价值也体现在支持业务团队，创新更加容易，有好的想法就可以借助平台的资源，很容易创立一个小团队来试错，成功的就做起来，不成功的就放弃。
所以，企业要反思的是，现在的组织模式是不是鼓励员工把主要时间精力放在客户没被满足的需求上去？是不是鼓励员工尝试新的产品服务，快速响应市场，打通数据信息？是不是能够适应VUCA时代？
