编者按：本文来自微信公众号舵舟，作者李阳林，创业邦经授权转载。
做企业的方法是，方向确定后，团队打造就是首要问题。抓团队就是抓头头，高级干部们办到了，则团队就容易办到。高级干部办不到，再好的决策，风一吹，一切照旧。
舵舟专注于辅导企业去打造一支目标导向的高绩效核心团队。
有目标的公司千千万万，为什么大家完成目标的水平千差万别呢？
魔鬼就在细节中。
团队日常完成每一个任务的态度，决定了产出质量。希望团队又好又快的产出，是每个管理者共同的诉求，但在要求团队上，管理者有两大难点，一是怕自己的高要求引起团队反感，二是不知道在要求团队高效产出上，最好的标准是什么。
张一鸣是一个在细节上严要求的管理者，目前规模大如字节跳动，据说他会关注到茶水间的企业文化传播的方式，还会关注到公司瓶装水的VI设计，并用维护系统的方式，来解决问题。
从目前字节的成就来讲，他的方法应该是阶段性被验证了。那么，今天我们就张一鸣的案例，来跟大家梳理一个方法论——如何要求团队更好的产出。
图源：IC photo
1 为结果负责
张一鸣只是一个普通人，在严格要求团队产出，给人压力这件事上，或许他也曾经有过忐忑。有一天，他在思考这个问题：
之前的老板都对我不太苛刻啊。否则我当时能做的更好。当然很可能是他们认为，已经做的好，太苛刻人就跑了，其实对于会自我驱动的人是不会的。
以己度人，他的结论是，能自驱的人是不会反感苛刻要求的。字节从创立那天开始，就非常注重引进的人才质量，
决策的坚定，需要多信源佐证。在对团队严格要求，不流于平庸这个问题上，《乔布斯传》也给他启发，他说：
花了6个月看完kindle上英文版《steve jobs》前半本，昨天花了6个小时
在iphone上看完了唐茶中文版的后半本。 实话说，我被震惊了：乔布斯
不是完人，毛病很多。但在对平庸的极端不容忍和对卓越标准的极度追求
，以及对此的牺牲上，好到令人怯步。
善于让团队挑战高标准，是一个优秀管理者的必备素质，如果你畏惧，害怕，不仅会让公司驱于平庸，还会耽误人才的个人发展。如果你能走出这个“心理关”，我们继续来看看，张一鸣是如何具体要求团队追求极致的。
2 把事情做满是自我安慰
舵舟根据张一鸣的素材，进行综合归纳，发现他在要求团队如何做事这件事情上，有五个明显的境界定义，先揭晓前两个做事的境界：
将事情做满，还是将事情做好 ，其实是很不一样的。我们容易看到将事情做满，但是容易忽略把事情做好。把事情做满是自我安慰。（张一鸣）
总结提炼一下：
第一个境界：做满了
第二个境界：做好了
我们在公司里常常听到这样的上下级对话：
上级指责下级：“那份工作已经安排很长时间，为什么没有做？”
下级满怀委屈的争辩：“我们已经做了这个，已经安排了那个，工作已经在推进中了。。。”PPT都能做100页了。
在这段对话中，上级（姑且不管他的问题所在）要求的是效果，而下级辩解的是过程。没有效果的过程，只能算把事情“做满了”。这种没有效果的“做满了”，如果公司也买单的话，那么公司将会充满了没有功劳，还可以有苦劳的论调。
即便公司买单，市场买单吗？市场不会。客户/用户的钱都是血汗钱，钱要花在刀刃上，有比你更优的，更能把事情做好的服务商，为什么要把钱投给你？就因为你更会搏得老板和同事们的谅解？
就此打住吧，别去争辩了，赶紧想一想如何把事情做好。正如张一鸣所说：“做不好的就别做了，要做就必须做到非常好。”
3 还可以比“做好”更好吗？
能把事情做好，已经是难得的人才了。但如果想在市场上出类拔萃，还不够，毕竟努力的人那么多。看看张一鸣接下来的两个“做事的境界”要求：
不但做了，而且做好了，每天问问自己有什么新做好了
更重要是比把关键问题真正做出有效果，make difference。
提炼一下，即：
第三个境界：有没有“新好”？
第四个境界：make difference
你今天做好了，明天市场就赶上来，且用户的需求是在不停成长的。如果想保持竞争力，每天都要问问自己，你可以如何更好？
《俄罗斯方块》这个游戏告诉我们，成功会消失，错误会累积。如果想把错误迭代掉，要不停的制造新的成功，游戏才能持续。
要做到”新好“，有一个方法论，那就是你还可以有什么不同？张一鸣在抖音爆火之后，曾经回答过一个记者的提问。记者问他，抖音并没有太多创新，短视频的模式一直都有，为什么抖音能在国内外抢占这么多市场？
张一鸣的其中一个答案的大意是，抖音的不同之处在于，我们跟本土结合得很好。
基于严苛的自我要求，做好，做到新好，然后在一个突出的点上做出不同，你就能乘风破浪。
4 好，由谁评价？
劳动创造的成果由谁检验？你一定认同张一鸣的这句话：
只有让你的用户都很好的体验到了，才是完成好了！
第五个做事的境界：用户体验好，才是真的好。
如果牢记这句话，公司就能少吵很多架。
很多公司吵架的场景是这样的：
市场部：根据市场传播的需要，我认为是这样的。。。。
产品部：产品逻辑不可能按照你市场部的要求来。。。。
领导：我的成功经验是，你们应该如何如何。。。
这个时候，谁还能想起来，用户到底需要什么？
如果大家都主观愿望重于用户，做出来的是你市场部，产品部，领导的自己的产品，那将有可能导致用户体验很差。即便你们把事情做了，做好了，做出新好了，还意淫出与众不同的点来。
最后用户不买单，一切都白瞎。
5 张一鸣本人的做事态度
以上五个做事的境界的要求，都归结到了字节的企业文化里，即“追求极致”，意为：不断提高要求，延迟满足感。在更大范围里找最优解。不放过问题，思考本质，持续学习和成长。
任何企业文化都来自企业自身对过往良好行动的提炼，最后，我们来看看年轻时的张一鸣自己是如何做事的。
据公开的资料报道，2005年，大学毕业的张一鸣加入酷讯，当年的酷讯对于人才的要求高，跟他同期入职的就有两个清华计算机系博士，他不算背景最好的。但一年后，张一鸣就从普通工程师，被提拔为管理全部后端技术、以及部分产品工作的主管，管理四五十个人。
为什么成长得这么快？跟张一鸣的做事方法有关系。他说：
“我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要能帮助解决，我都去做。
工作前两年，我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。
我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案（包括与销售一起出去跑单）。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情。”
打工时全力以赴做事，创业后，也是全力以赴做事，创业后有一次，他身体出了点小问题。有一定的必要性去做手术，但也可以不做。
那么这个手术要不做做呢？除了研究相关医疗资料，张一鸣的另一个决策依据是影不影响当天晚上的加班。
今天本来要做人生第一个手术的，医生说：可做可不做，建议做，1小时内就好，晚上可以继续加班不影响。临做之前，想了想前几天看国内医院的黑幕，决定周末再到医疗网站上研究一下再说。
认真，严格的要求自己，也要求核心团队，系统的思考，重点突破，魔鬼都在细节里。
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