编者按：本文首发大湾腹地，作者林风，编辑赵小南，头图来自pexels，创业邦经授权转载。
Costco将华南总部落户深圳龙华区新区大道，距离山姆会员龙华店仅4.2公里，后者是前者在中国唯一的竞争对手。
自2019年8月在上海开出中国区首家门店至今，Costco先后宣布了5家新门店。山姆会员店在今年也明显加快了门店布局速度，预计在今年开出5家新门店。
这两家美国会员制商超品牌在中国的扩张如火如荼，而本土企业在这一领域却近乎空白。
会员制商超在中国行得通
1996年，沃尔玛旗下山姆会员店落地深圳，会员制商超模式正式进入中国市场，顾客需要先购买会员卡才能进店消费。此后，麦德龙、普尔斯马特、万客隆等会员制商超品牌相继涌现。
会员制商超模式在欧美国家已经畅行10多年，主要面向中产家庭。但这种模式并不适合彼时的中国。1996年，中国人均GDP仅709美元，国民消费水平较低，会员制商超品牌在中国举步维艰。
2003年，万客隆改名“易初莲花”，也就是如今的“卜蜂莲花”，并转型大卖场。2005年，普尔斯马特退出中国市场；2010年，麦德龙最终也放弃会员制，这家企业的中国业务，在今年年初被卖给了北京物美。
但不是没有成功者。仅以山姆会员店和Costco的成绩来看，会员制商超模式今天已经完美融入了中国市场，并取得了不错的成绩。
目前，山姆会员店中国会员数量超过300万，已经开出28家门店，且深圳福田门店已经连续12年成为山姆全球800多家门店的销量冠军。另一边，Costco在上海门店开业后，仅2个月的时间门店会员人数超20万，这打破了Costco 35年来的记录。
另一方面，中国中产家庭数量维持着稳定增长，一定程度上推动了“优质低价”的会员制商超的发展。根据《2019胡润财富报告》，“中产家庭”标准是拥有300万元以上的资产。截至2018年8月，中国内地中产家庭数量已达3320万户，其中新中产1000万户以上。
尽管会员制商超的模式在中国已经得到验证，但这个领域却很少有中国企业的身影。
事实上，此前曾有少数中国玩家入局会员制商超领域，但几乎都在短时间内无疾而终。2015年8月，物美旗下尚佳会员商店在北京开业，仅1年的时间，尚佳会员商店就转型为进口商品大卖场。2015年11月，永辉超市在上海开出首家会员店，门店占地仅200平方米，规模无法比拟其他仓储式会员制商超，不久后这一新业态便转型为“社区生鲜菜市”。
一直以来，也有不少中国本土商超尝试推出有偿会员卡模式，但这只是将商超的顾客分层为“会员”和“非会员”，并非真正意义上的会员制商超模式。
2017年，好邻居会员店推出每年240元的付费会员制，顾客可自主选择是否付费成为会员，以享受相应的优惠和权益。2018年，盒马推出年费188元的“盒马X会员”，顾客同样可以选择是否付费成为会员，以享受会员专享价、充值返现等权益。盒马这一付费会员体系在全国门店已经试水了两年多的时间。直到近期，盒马方才透露未来将在上海建立X会员门店，顾客只有付费成为会员才能进店消费。
为什么中国无本土会员制商超品牌
一个值得探讨的问题是，为何中国企业缺位于会员制商超的热潮。
“这么多年来，中国零售商挣钱还是比较容易的，挣快钱容易的时候很少有人愿意去挣慢钱，只有大家都挣不到快钱了才会下定决心去挣慢钱。”零售业专家胡春才对虎嗅大湾腹地表示。而会员制商超，正是要挣慢钱。
长期以来，中国市场环境适合传统大卖场的发展，本土会员制商超品牌很难大展拳脚。
从消费者角度来看，中国大部分家庭为温饱型消费，他们具有价格敏感度高、品牌忠诚度低的特点，对商品品质并没有太高的要求，这使得他们很难接受会员制商超奉行的先付费购买会员、后消费商品的零售模式。
从供应商来看，中国厂家长期鱼龙混杂，商品质量参差不齐。因此，即使到今天，传统大卖场仍通过挤压供应商以快速地降低成本，通过“低价”来吸引顾客。
反观会员制商超诞生时期的美国，消费者购物开始理性，他们在追求性价比的同时也更注重商品品质，这对生产商、供应商、零售商都提出了更高的要求，会员制商超顺势而生。
会员费是会员制商超主要的营收来源，而吸引顾客成为付费会员的核心优势在于提供“优质低价”的产品，在这背后，体现的是会员制商强大的供应链能力。
首先，会员制商超具备专业的买手能力，可以精选出性价比更高的产品。
以Costco为例，一方面，门店长期与中高端品牌合作，如劳力士、爱马仕、新秀丽等，以保障商品质量。另一方面，门店SKU仅为传统卖场的十分之一，同一品牌上架1到2种大包装产品，以量贩的形式出售。通过对SKU的严格控制及大批量的采购方式， Costco即增加了自身的议价空间，会员也能真正享受到“会员专享价值”，进而成为长期续费用户。
在Costco国内首家门店开业时，市场价3000多元的53度飞天茅台酒，标价仅为1498元。“优质低价”产品带来的直接后果是Costco门店被中国消费者围堵得水泄不通。
会员制商超的专业采购能力，不仅受到了消费者的认可，也使得他们在面对供应商时有更强大的话语权。
Costco与供应商之间存在产品质量保障协议，一旦供应商产品出现问题，Costco在至少3年时间内都不会继续合作。此外，一旦供应商在其他渠道提供的价格低于Costco，Costco将永远终止合作。
除了外部品牌，山姆会员店与Costco都分别打造自营品牌“Member’s Mark”和“Kirkland Signature”，这都需要花费时间和金钱去研发、生产商品。
事实上，想打造一家会员制商超门店也远比想象中要难得多。
在胡春才看来，会员制商超需要企业去长期耕耘，“中国企业也能做会员制商超，但需要至少5到10年的时间才能做好。”
以山姆会员店为例，通常打造一家门店通过需要花费3到7年时间。自1996年进入中国深圳开出首家门店后，在之后长达16年的时间里，山姆会员店都处于漫长的积累和适应过程，仅开出了6家门店。
相比中国的三口之家，欧美中产家庭人数更多，他们更习惯每周开车到超市进行大采购。因此，美国的会员制商超都会以量贩的形式来售卖大包装商品，以降低商品价格。
为了满足会员“衣食住行”一站式购买需求，会员制商超门店占地面积比较大，采用仓储式货架。如山姆会员店，一般占地面积在20000平方米左右，层高达9米，并为客户提供大概1000个停车位。
中国的中产家庭大多居住于一二线城市，他们每周购物频次也更高。因此，会员制商超势必得围绕着中产家庭而建。在一二线城市，仅租金成本就是一笔不菲的费用，还包括人力成本、营销成本、物流成本等。
其次，中国消费者购物渠道也更分散，楼下的便利店、夫妻店，社区附近小型超市，传统大卖场等都可以是他们光顾的地方，他们对品牌忠诚度更低，只有当品牌像会员制商超那样提供真正物超所值的商品时，他们才会持续性消费。
而中国企业缺位会员制商超最重要的原因，就是他们目前并不具备全球采购能力和职业品牌能力，货架上售卖的商品高度依赖厂家的供应，在供应商面前没有绝对的主动权，就无法真正为消费者提供真正“优质低价”产品。
2015年中国经济网报道，在物美旗下尚佳会员店开业当天，就有八九家供应商宣布撤货，这几家供应商也同时为山姆会员店的供应商，“有多名供应商向物美的采购反映，沃尔玛山姆会员店方面跟他们约谈，要求他们从物美尚佳会员店撤货，否则将停止向他们订货。”
由此来看，打造一家会员制商超更重要的是“慢工出细活”的工匠精神，中国企业并非没有专业能力，而是需要 “挣慢钱”的决心。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
