编者按：本文来自鹿鸣财经，作者建东，创业邦经授权转载。
2020年眼瞅着就要进入最后一个季节，所有人都在感慨：这一年过得太快了。时间是所有人所有梦想的劲敌。
无论是罗振宇年初的跨年演讲，抑或高瓴资本张磊的新书《价值》，都绕不开“做时间的朋友”之忠告。可时间从不想做任何人的朋友，它只接受与强者的赛跑。
作为京东的创始人，刘强东与时间的竞速跑了20年。
9月初，京东数科在上交所科创板申请上市，半个月之后，京东健康在港交所上市。这是继京东物流之后的又两只独角兽。如果再算上达达、京东工业品，京东集团旗下已经至少有五只独角兽。
京东的棋打得怪。回望京东二十多年的发展史，这家企业似乎总是在被人难以理解的道路上布局。
但京东的棋也打得稳。他们一直怪着，乃至怪出了一种风格。
历经多次风雨考验之后，时间最终宣布，京东赢下了这一程。
这一刻，刘强东等了至少22年。
把栏杆拍遍
京东的怪是从创业一开始就体现出的基因。作为考上人大的宿迁状元，刘强东毕业时没有像大多数同学一样，走一条稳妥的体制或国企晋升之路。
在那个年代选择创业，母亲竟会感到惭愧，因为觉得他走了一条下坡路。女朋友的父母甚至干脆反对女儿与她交往。女友来到中关村嘈杂破旧的柜台前，看他一个人在那里忙上忙下，一刻坐着的功夫都没有，问了他三个问题：“难道你一辈子就要这么生活下去吗？为什么我们不能一块出国呢？你为什么不能考研呢？”
刘强东一个都无法回答。别人看到的是他此前借钱办餐馆失败，最穷困时住5年地下室不说，还倒欠了20多万，堂堂一个人大高材生，何苦呢？可他心里勾勒的，是“全国IT连锁”的蓝图。他想在全国开1000家IT Small Shop。
但在那时，刘强东的身边人无人理解。刘强东不是“活在当下”的人，可他必须自证对未来的眼光。
栏杆拍遍，无人会，登临意。
后来刘强东做客央视财经栏目《对话》，他脱口而出两个词“长远的未来”和“具有壁垒的竞争力”，他使用的是并列关系，但某种层面而言，二者也是承接关系。
刘强东在布局京东物流时，反对与嘲笑声再一次如潮水袭来。当当网的李国庆直言：“京东撑不了多久。”
然而京东物流不仅坚强地撑了17年，还扭亏为盈即将上市。而京东图书只用价格战就把当当网打得无还手之力。
提及京东物流的问世就是刘强东眼力劲儿的证明。
那是2008年，金融危机呼啸而至，京东账上只剩1000万。
刘强东会上刚提出做物流的想法，就遭到一批公司内部高层人士的反对。因为建造物流系统需要庞大的资金投入，以京东当时的营收额意味着近几年的收入全部都要投入到物流系统建设中去。
而且即便如此，他们所能花费的金钱也只是建设物流系统的一小部分。更重要的是需要在有限的时间内拿到巨额融资，一旦不成功就会把京东推向倒闭的边缘。众人说得恳切、理性，刘强东何尝不知道这些风险，但是他更知道成大事者眼光必须长远。
于是，刘强东以很坚决的态度回答那些反对者：这是通知，不是商议。
刘强东有一套“十节甘蔗理论”，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。
“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的。当进来的品牌过多时竞争变激烈、利润减少，那么这节甘蔗就变短了。这种情况下行业又要发生并购整合，例如整个电子商务行业之前有40多家（公司），现在剩下的只有10多家了。所以从长期来看，市场规律导致了行业和品牌的利润相对固定在一个合理的水平上。”
概括来说，就是你在行业的地位取决于你为行业的贡献。
物流就是当时没人敢啃的一节大甘蔗。
果然，不到一年的时间，京东第一轮融资的1000万美元就耗光了，刘强东拼了命地找投资人，最焦虑时一个星期就见了42个投资人。面对嗓子冒烟的刘强东，投资人听到他还不知道什么时候能赚钱，所有人都打了退堂鼓。
直到年底，刘强东才找到了救命稻草梁伯韬。如果这次机会没有抓住，京东将不得不把很多新扩展的全品类给砍掉，库房也要大幅缩减。
可这次融资也带来了巨大的压力，刘强东经常凌晨2点钟到家，6点钟之后又爬起来。
刘强东后来总结道，“我要做一个事情能不能（提升行业效率、降低行业成本、提升用户体验），如果能的话，我就坚持做下去，而且做最苦最难的部分，这个部分做的越多，壁垒就越高，就越有长期价值，回报也就越大。”
简单来概括，就是看到属于未来的价值。
京东从线下转向线上的契机，是2003年的非典。17年后，又一次世界级的疫情来袭，京东的物流系统帮上了忙。
2020年1月21日到3月31日，京东物流累计承运医疗应急物资超过了7000万件。总重量超过3万吨，将来自世界各地的1万多吨医疗应急物资和生活物资运送至湖北武汉等地。
而塑造这个奇迹的功臣就是京东的智能仓储群。它们是集供应链技术：5G，物联网，大数据于一身的自动立体仓库。
例如位于东莞的亚洲一号，能同时储存超过2000万件的商品，一天能处理的订单能超过160万件，并且快速分拣，准确率高达99.99%。而类似这样的智能物流中心京东还有24座。最终使京东物流形成了覆盖全国的211网络，将社会物流成本降低到十年前难以想象的水准。
京东做的另一件事就是将与供货商的结款周期主动缩短了5.7天，同时还给供应商提前预付了大量的货款。
回溯刘强东的创业史，他比谁都清楚，时间有多关乎企业的生命。
在2019年，京东就做到了结款周期只有54.5天（同期国美、苏宁、亚马逊的平均应付账周转天数分别为150天，74天和82天），这次再度加速，对于疫情期间现金流濒危的中小企业意义非同小可。
最终2020年第二季度，京东集团年度活跃用户数量环比去年第一季度大涨3000万，净收入2011亿元，同比增长了33.8%。
在京东的价值观里，“只做别人不愿意做的最苦最难的事情”是很重的一条，很多人长期不理解，但在这一刻终见成效。
醉里挑灯看剑，梦回吹角连营。
自证价值
易中天曾评价郭嘉时谈到，料事如神者皆是料人如神。这是因为事在人为，人性是事情发展脉络的本质。
在商业上，也有同样的道理。一个企业的创始人必须有预见未来的能力，看到商业发展的本质。并且把通向未来的路亲自凿出来。
这是一条孤独的自证价值之路，路途上遍布孤寂与误解。
2013年，刘强东开始筹备京东数科的前身京东金融的雏形。
在国外出差的路上，坐在副驾驶的陈生强问开着车的刘强东，有什么要求。
刘强东回答：“一是做最苦最累，也是最有价值、最长久的活；二是能赚100块的只能留70，剩下30你自己处置。”
陈生强点了点头，接下了京东金融首席执行官的差事。
五年之后，陈生强用22次“进化”描述了这次远行之后的路。
陈生强说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”
最明显的变化就是从京东金融到京东数科的战略定位转型。这意味着京东数科虽出身金融，却又不止于金融。更名后，除了金融业务外，京东数字科技旗下还将包括着京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等子品牌。
其中，京东城市涵盖交通、环境、能耗、民生政务等多领域，为城市打造从合理规划到高效运维，再到精准预测的闭环和可持续发展生态。而京东钼媒是一个基于物联网的全新数字营销服务体系。
对于京东数科的布局，陈生强总结道，“作为数字科技公司的我们，需要让数字科技成为连接金融和实体产业的桥梁，一手助力金融数字化，一手助力产业数字化”。
根据中国信通院《中国数字经济发展白皮书（2020）》，2005-2019年，产业数字化规模复合增速高达24.9%。预计2020年，我国产业数字化增加值规模将达33.75万亿元。
这确实是一块巨大的蛋糕，且随着数字技术向各行各业渗透，整体市场规模还在不断扩大。
在经典的从“贸工技”到“技工贸”的模式转型探讨中，作为互联网公司，并不存在中间的“工”。从商人的服务者形象，升级到了站在技术制高点，京东达到了为行业赋能、助力企业发展的战略高度。
位置定准了，效益不请自来。
早在2018年，京东数科就已经累计服务800多万家小微企业，4亿多个人用户，700多家金融机构，30多家政府和公共服务机构。
据分析师预估，京东数科估值已达2000亿。京东数科作为互联网零售从商业模式向盈利模式转变，验证了京东数科估值科技服务模式的有效性和高增长性，并为社会做了一定的贡献。
刘强东曾言：“不提供更多的价值，就没有资格赚更多的钱。”
那么价值从何而来呢？
在笔者看来，刘强东只是把每一个摆在眼前的问题都尽全力去突破。
比如京东物流诞生的直接触因，就是因为2007年70%以上的投诉都来自于物流关系；而京东数科创办之初，很重要的功能就是帮助供应商解决融资难的问题；京东健康诞生的一个重要出发点就是保障京东18万员工的身体健康，随着京东健康的不断壮大，京东健康也担负起了更大的普惠医疗的重担。
成本、效率、用户体验，任何一个行业都围绕这三个方面找痛点，找解决方案。
这大体是因为摆在刘强东面前的问题都并非孤例，而是行业的多少人才耗尽社会必要劳动时间都难以啃下来的硬骨头。
只有用长期主义的眼光来思考，才能建立起长远的壁垒。
所以蛰伏多年，只待一朝致胜。
孵化新航道
奋斗归奋斗，刘强东还是在辛利军正式出任京东健康CEO前找他聊了一次。刘强东提了两个要求：一是给京东这么多兄弟们积个福，把他们的健康管好；二是初期可以不计投入。
辛利军初次听到东哥对于京东健康的要求时，甚至觉得“很搞笑”：替代KPI的，不是业绩数，而是用户满意度。对于互联网服务及产品，向来很难客观地量化用户满意度。这对辛利军来说，意味着更大的挑战。
刘强东这个要求其实是他一以贯之的坚持。
他曾经在一次采访中说道：自己小的时候就希望有一天能把村里面大部分的人都带出去，当个村长；上高中到了县城，希望将来能够做一个好的县长。后来，目标一直在变化，直到建立自己的公司，这个目标变成了让员工过上好日子。
在2017年的京东老员工日上，他说：“京东绝对不希望看到员工因重大疾病而全家陷入贫困的‘一病穷三代’现象发生，在京东满5年的老员工一旦得了重病，公司将竭尽全力救助！我们不放弃、不抛弃任何一个老员工，我本人、京东集团将作为大家的坚强后盾，和十几万兄弟们永远站在一起！”
京东人都承认，这一点他说到做到。
2017年的一个深夜，刘强东突然发表了一篇博文，为京东的一名普通员工寻找救命的熊猫血。
他的博文写到：京东一名员工正在北京协和医院，急寻A型RH阴性血（俗称熊猫血），并附上了联系电话和相关需求。文字之简洁，语气之诚恳，完全可以感受得到他急切的心情。
消息发出来不到一天，包括京东员工和热心网友们在内的共计6个人进行了成功的献血。刘强东向大家表示感谢，他的举动也引发了全网点赞。
刘强东决定放手去做健康体系，并且不以盈利为首要目的，他的终极目标是普惠健康。
为此，刘强东专门问辛利军，“我们要不要开医院？”
辛利军以答为问地观察他的决心。“这取决于我们将来是继续做零售，再捎带提供一些健康服务；或者，我们开始做健康服务，同时利用好零售的供应链，开辟一块新的战场。”
刘强东斩钉截铁地回答，“干就要干的彻底，如果京东要进入健康产业，就要剥离出来，按照它自身的规律来发展，而不是跟着零售走。”
刘强东对辛利军说，进入健康这件事，能做多大我们暂时还算不准。但我感觉，这事儿做好了，规模相当于再造一个京东。
一语成谶。京东健康在疫情中的表现，让它的价值得到了全社会的认可。
如今，京东健康已形成了医药健康电商、互联网医疗、智慧解决方案、健康服务四大业务板块。其中，医药电商业务依靠京东商城的数亿级流量与强大的物流供应链体系，已成为京东健康的核心，其营收占比达90%以上。
京东2020半年报显示，8月17日，京东健康与高瓴资本就京东健康B轮不可赎回优先股融资签订了最终协议，高瓴资本预期投资额超过8.3亿美元，有分析人士认为，京东健康投后估值达到300亿美元。京东健康已相当于四分之一个京东。
领跑者
即使在百年之后提到中国创业者的历史上，刘强东仍是一个绕不开的名字。
他对成功有狂热的追求，又有耐心被失败包围。
每一个高明的猎手都清楚，他的对手都并非是猎物，而是自己的时间。
在自己的京东物流刚刚扭亏为盈长舒一口气，京东又拿出4.83亿投资安联保险，刘强东说给20年时间。
然而，个人的时间总是有限的。任何人都终将老去。
企业必须有成熟的培养接班人的能力，必须善于发现和任用领军人才。阿里华为皆做到了。刘强东也看到了这一点。
2018年后，刘强东更是将培养人才作为自己的重要工作之一。为了坚定地提拔年轻人才，推动Big boss的落地，他对京东零售CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉的赋权更提升了一个台阶。
在达沃斯的主干道普罗姆纳大街上，京东立起了一张广告牌，“Delivering Trust Through Innovation（创新传递信任）”，这映射了属于京东的人才观。
刘强东的用人观也延续到了各个业务板块中，对于京东数科而言，理想与担当排在了首位。
薄列峰接受媒体采访时坦言，他被京东数科这种气质吸引了，“它有一种创业和成事的决心。看到困难，大家还是有往前冲的心态”，薄列峰说，“这种精神能把大家带到一起，能引领公司迈向同一个方向。”
于是在2017年10月，薄列峰加入京东数科，担任AI实验室首席科学家。他带着AI、数据技术、物联网等各领域专家进行前沿技术的深探。
他最为强烈的感受是，“这家公司不怕失败，是跌倒后能爬起来的”，京东数科包容失败，同时能从失败的尝试里积极地总结教训，并快速地运用到新的应用上，“创新其实就是一个勇敢者的游戏。”这需要团队有责任共担的精神，“敢于负责让团队每个人都有了主人公心态。”
京东著名的“倒三角”理论，是说无论是品牌、关键KPI还是供应链，最终都是建立在“团队”这一基础上的。
刘强东说，这个倒三角形体系“京东是从下往上发展的，也就是说团队的选人、用人、培养、激励等永远是我们最重要的事情，我们也在花时间、不计代价地去做团队”。
团队的凝聚力是共同的价值观。
刘强东不仅推动自己的企业进入到一个与中国经济和谐共振的高质量发展阶段，还在社会公益上多多出力，以回馈社会。在2008年，公司差点死掉的时候，四川发生了大地震，刘强东把家里的十几万存款全部捐赠了出去，他和一位老员工在绵阳救灾了整整十四天，等到社会救援车辆陆续进入灾区的时候，他们才肯回来。
过去的十年间，京东一共为国家贡献了超过4500万吨的物资。从2003年开始，刘强东就开始去贫困区领养孩子。
一个人也许可以跑赢一次时间，但一个能跑赢时间的人才培养机制才有未来。
时间无法改写这行诗。
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