编者按：本文来自微信公众号秦朔朋友圈（qspyq2015），作者陈言，日本（企业）研究院执行院长，创业邦经授权转载。
2020年的新冠疫情给世界经济带来了何种影响？单从国际产业链的断裂、人员交往的停滞、消费的急剧下滑看，并不能将其影响分析清楚。
如果我们回过头来看2008年美国引发的次贷危机，看这场金融危机给世界带来的影响，至少会发现日本综合电机企业从这时候开始被迫转型的。
在已经过去的十余年时间里，各家企业的经营出现了明显的不同，让人唏嘘不已，而新冠给日本企业的影响可能会更大。
“综合电机企业”是个日语词汇，在2008年前后，基本上是指8大企业，即：松下电器、日立制作所、索尼、东芝、三菱电机、富士通、NEC、夏普。
8大企业所囊括的产品有：发电机及输电设备、产业用电气机械、电灯及电气照明器具、电池、家电产品，和中国的海尔、联想、美的、海信、华为技术、中兴通讯、小米科技、步步高、大疆等企业业务上多有重合，但经营范围更为广阔。
谈整个日本综合电机企业发展，这个题目过大，本文就着重谈松下。2020年11月17日，松下电器对外宣布总裁人事做了调整，以此为噱头，本文对日本总体情况做一些概述后，想就松下这些年的变化，做一些分析，从中也许能看出日本企业在经营上的一些特点。
笔者总的感觉是，企业转型相当艰难，尤其是从固有的经营及生产模式转换到一个新的模式中去，转型的必要性所有人都明白，但要找到一个能保证企业几十年维持现状，能有新增长则非易事。
尤其是松下，过去9年时间里，企业权力几乎交给了总裁津贺一宏一人，期望他能够指明下一个百年的经营方向。11月，津贺总裁决定将权力移交给比自己小9岁的楠见雄规，从此松下转型方向需要新总裁继续摸索。
津贺与楠见（来源：NewsPicks，2020年11月14日）
综合电机企业几家欢乐几家愁
8大综合电机企业中，日立、东芝具有核电设备的制造能力，在2011年日本发生东京电力公司福岛核电站事故后，核电已经成为企业的巨大包袱。
东芝一蹶不振的主要原因在于其对核电的投资出现巨大亏损，今后想获益的希望不是很大。
日立在企业的“选择与集中”方面落后于东芝，未将发展重点完全放在核电上，损失也相对小。日立原准备对英国核电站进行投资，为此投入了大量的人力、物力和财力，但现在已经决定撤退。相关的先行投资可能会变成损失，但伤口较小。
综合电机企业在过去十几年时间里，基本上在家电方面且战且退。如今在中国的家电市场上，很多日企在家电卖场上已经没有了专业的销售（推销）人员，主要销售中国品牌家电的相关人员，会顺带销售日系家电，他们对日企家电的熟悉程度当然不如自己专攻的中国品牌清楚。
广告市场上也几乎完全看不到十几年前日企的气势，消费者已经不可能从广告上对日企家电有所了解了。当然，松下、日立等依旧在生产家电，很多产品从日本进口，产品质量、功能都不错，但真正对此有了解的中国消费者恐怕不多。
夏普在数年前已经成为中国台湾企业鸿海家族中的一员，也在生产电视等家电，但阵势大不如前。
东芝是将电子计算机缩小成手提电脑的企业。上个世纪90年代，东芝、日立、NEC、松下、佳能、富士通、索尼、夏普等纷纷进入到了电脑行业，成为世界最大的电脑生产国。但现在真正在日本市场上可以买到的日企电脑，基本上只有夏普和索尼两家企业了。
索尼的电脑长期处于亏损状态，前些年也从索尼分离出去了。笔者现在也在使用松下电脑，但已经看不到周围其他人在用。在日本电子市场上，松下的电脑依旧保持着很强的生命力，价格比其他品牌要高出很多。
从2019年对日本市场上的电脑销售调查结果看，联想（旗下有东芝、富士通及NEC）占了大致半壁江山，剩下的为日本惠普、戴尔、苹果，日本能够上统计数字前几位仅有夏普（7.6%），笔者熟悉的松下电脑，在日本市场上全年销售量为42万台，在电脑1570台的总量中，占有的比率在夏普之下，不到3%。
从企业经营的角度看，2008年8大综合电机企业的销售额比2005年有过较大的增加，但之后到2019年的11年时间，除日立、三菱电机略有增加外，其他6家企业出现了不同程度的下滑，东芝的总销售额几乎缩减了一半。2019年东芝将闪存业务销售后，2020年的预计总销售额仅剩下1.3714万亿日元，相当于2008年的17.8%。过去的十余年时间对日本综合电机企业来说，大部分过得十分艰难。
| 表：2005、2008及2019年8大企业的总销售额推移。数据来源：根据各家企业的财务报表，笔者制作而成。
津贺立志“摆脱对家电的依存”
日本综合电机企业在过去十余年时间里，一直在寻找家电等业务之外的新增长点，为此做了相当多的尝试。其中松下付出的努力很大，尤其在津贺一宏就任总裁后，“脱家电依存”（摆脱对家电的依存）一直是其转型的主要内容。
虽然津贺付出了9年的努力，但至今松下依旧不能在家电之外找到一条能保证企业维持现有规模，能获得较快发展的确定之路。
2012年，津贺就任松下总裁，其首要任务便是“止血”。这一年，松下的总销售额为7.303万亿日元，但亏损为7542亿日元，而且是连续第二年亏损（2011年亏损7800亿日元），松下何以生存？津贺能止亏便难能可贵。
当然，2013年以后，松下开始盈利，但笔者在这以后见到津贺总裁，问及企业经营时，他依然愁眉不展，似乎有补不完的企业经营上的漏洞，2013年松下退出了智能手机业务，2014年告别了等离子电视。
企业经营开始V字型反弹后，津贺提出全年总销售额实现10万亿日元（约6400亿元人民币）的计划，但到了2016年便感觉到了困难，撤销了这个目标。
2018年松下成立百年，面向下一个百年，提出“让生活再上一层楼”的口号，全力将业务从家电扩大到生活的各个方面。和美国特斯拉的关系，则从2014年的合作建设电池工厂，到2016年进一步扩大到共同从事太阳能发电业务，再到2020年解除了和特斯拉的光电合作。
直到2019年，松下也还在努力消减不盈利的部门，在这一年里，从半导体部门、液晶面板部门撤退出去。说到亏损部门不断冒出来一事时，津贺2020年对日本媒体说，“这简直是神出鬼没。要是我能辞职的话，早就辞了。”是止血的工作太沉重，不得不让他打破惯例（松下总裁一期3年，最多做两期），做了9年总裁。
松下电视，尤其是等离子电视技术、对等离子的投资，是重大决策和战略，绝不是简单能够从中退出的。但往前走，经营上的亏损会更加严重；而退出，则让企业不得不大量裁人。津贺一时也只能摈弃绝对不辞退员工的近百年来的传统，期间个人承担压力难以想象。
直接面对消费者的B2C业务在日本国内有8大企业的相互竞争，国外则有韩国、中国企业的不断挑战，新市场的开拓几乎不可能。津贺能想到的就是从这里退出，拿出相当的精力去做企业方面的业务（B2B）。
津贺准备集中力量做汽车零部件及电子业务。尤其是津贺作为技术开发方面的专家，很早就注意到了电动车的市场前景，找到在美国还没有什么影响力的电动汽车企业特斯拉公司，放下身段，要为这家企业提供动力电池。
但是，津贺在车载电池上的判断只对了一半，美国特斯拉的生产计划与实际生产之间差距太大，松下提前布局建设的电池工厂，其产能符合特斯拉的要求，但特斯拉并未实现其设想的产量，让松下电池工厂至少在2019年财政年度（日本为2019年4月1日至2020年3月31日），亏损466亿日元。
这不是一个小数，如此大的亏损，让津贺不得不把在美国的电池业务划为需要改善效益的“再挑战事业”。其他部门如果有如此大的亏损，大致该走关门之路的。B2B业务做起来不一定能成功。特斯拉在中国非常成功，但不意味着在美国也能成功。
截止到2020年3月31日的2019年财年，松下的总销售额比2008年要少1万亿日元，和2005年比，也依旧不如彼时高。不用说曾经的总销售额10万亿日元宏伟计划，便是超越过去对松下来说也依旧困难。
尤其在2020年财年，突如其来的新冠疫情，让松下彻底地失去了挑战10万亿日元的心劲。
| 来源：《日本经济新闻》（2020年11月14日）
松下的另一个问题，也是日本8家综合电机企业共同的问题是，企业盈利率不高。从津贺的9年看，刚刚开始企业经营时，松下巨额亏损；后来实现V字型恢复，开始保有盈利能力后，松下的盈利水平也不高，很少有超过5%的时候。
如此低的盈利率，在日本是个普通现象，但在国际竞争的舞台上，至少从投资者的角度看，没有太大的魅力。
| 百分之2-5左右的盈利率，还很难说企业经营已经很好。（来源：2020年11月28日《日本经济新闻》）
11月，津贺宣布2021年6月退任没有企业代表权的董事长，楠见升任总裁时，宣布2022年4月以后，松下电器公司将更名为“松下持股”（Panasonic holdings），业务上的改革告一段落，下一步走经营上的改革了。
提升盈利能力该是下一阶段的主要改革内容。持股公司下属的企业，将比在集团内吃大锅饭时，更有了明确的经营目标，干不好意味着企业的最终消失。
楠见的研发背景与新经营体制
笔者采访过不少松下的高层，但在过去十余年里，未直接见过楠见雄规。从日本媒体介绍的情况看，2020年55岁的楠见，从入职松下开始一直是津贺的部下，和津贺相处了三十多年。
津贺下决心从等离子电视中撤出的时候，楠见是电视事业部部长。直接将自己的业务部门砍掉了一大块，如果没有楠见的献身般的支持，津贺的改革是很难顺利完成的。
津贺将汽车用动力电池作为企业新增长支柱的时候，在特斯拉之外，和丰田的合作，也是由楠见负责具体业务。现在的松下，虽然在电池业务上还处于亏损状态，但今后如何与丰田及丰田之外的电动车企业合作，该是楠见在松下最胸有成竹的事。
听松下高层谈论企业今后的增长点时，一个比较大的感触是，过去谈具体的电视业务、车载业务的人较多，现在谈松下综合实力更频繁。比如谈家电的时候，更多地在谈住宅整体的电器设备，甚至和养老照护相关的设备也一并囊括了进来。松下在中国直接参与养老设施的电器电机方面的供货业务，和过去单独卖一台电视已经大不一样。
去采访松下的对本企业及本公司的经销商举办的内展时，看到过去十几年或者几十年前离开松下的人，现在又回来了。带着他们在外资企业、其他企业的色彩在公司内部的会议上大胆发言。
公司开始强调各个业务部门的自我责任、自我决断，“自主经营”也在这家企业里推展了起来。过去所有人看总裁，总裁心里有公司的创始人松下幸之助，现在也依旧有过去的经营精神，但已经开始强调与时俱进。
笔者没有直接去大阪采访松下上层，没有询问企业体制走向“持股”公司制以后会发生哪些变化，但能够想象的是，松下会沿着家电、制造与流通、电子零部件及车载（电池）业务，分成几块，分别经营。家电在松下依然会是个支柱，但该不会是日本房屋建设中的“大黑柱”（顶梁柱）。
转型中的松下，多长时间能与日立、索尼并肩齐走，这要看楠见新总裁的经营手腕，看松下在转变为持股公司后，能否在经营上获得新赋能了。
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