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编者按：本文来自微信公众号盒饭财经（ID： daxiongfan），作者谭丽平，创业邦经授权转载。
1 当一个企业要被逼到必须背水一战的时候，所有的潜力全部被激活了
2020年当然是特别魔幻，1月27号的时候，我们第一次启动线上管理层的大会。当时的整个状况还是非常混沌的，我也没办法去清楚判断未来会怎么样。当时大概就给了三个指标：第一是员工健康，第二是一定要对现金流控制好，第三件事情就是，所有的运营全部切换到线上。后来果不其然，基本上所有的线下门店，所有的客流全部等于0，也就是说线下营收突然断崖式直接归零了。
如果这个事情发生在2019年年初，那我会很害怕，但这件事发生在2021年初，我就会很踏实。因为我们提前做了面向新零售的组织变革。当一个企业真的要被逼到必须背水一战的时候，所有的潜力就被激活了。
当一个人有两条路可以选的时候，他一定选择最简单的一条路，对不对？毕竟我们线下门店有1000多家，我们大部分的业绩、客流最主要还是来自线下，你要让员工多锻炼一个技能，对他们来说，反正我的线下业绩只要能够稳定就好，线上都是多余的。但在疫情的期间，你剩下那条路没了，就只能背水一战了。所以当我们全面切换线上时，之前遇到在操练上不顺畅的地方，就全部都打通了。
是什么让中国商业环境变得特别不一样呢？我大概列了一个比较粗犷的框架，就是三个维度。第一个维度是商业，第二个维度是科技，第三个维度是消费者。在三个维度里面，我又把时间轴切成三块，第一个叫商业1.0时代，还没有任何互联网，大概是1995年之前，也就是前PC时代，接下来是PC时代，我把它认定为商业2.0时代，然后到了3.0时代，也就移动互联网时代。然后又切分成科技的1.0、2.0、3.0，消费者的1.0、2.0、3.0。
这张图我做完之后，就觉得不对劲了，觉得自己，实在是非常的傲慢！为什么呢？因为我们做商业的，都认为自己最重要，所以把商业放在第一变量，然后科技是第二，消费者是第三。但如果我们今天在看真正的世界是什么样的状态？实际是科技第一，消费者第二，商业应该放在最后的。
这恰恰也解释了，为什么商业如今这么焦虑，当科技大厂变得特别大时，它做的所有创新，不断的叠加，就会形成数字化基础建设。这其实恰恰就是中国特别跟全世界不一样的地方。
过去五年来，我们做数字化的时候，其实特别焦虑，为什么？因为数字化建设是基础，就是在打地桩，打地桩时没有任何产出，在不断投入在数字化建设的过程当中，我们也怀疑过自己，到底需不需要？我就all in在平台电商，那里成交闭环最快，最多就是花钱买流量了。
这个事情好玩在哪里？后来我们在和一些老外交流的时候，问你们什么时候慢慢看不懂中国了？他们说，就在2015年。因为中国移动互联网的切换速度特别快，其实2013年的时候，移动互联网购物的渗透率只有15%，当时阿里做了一个all in无线的决策，把所有用户，从pc端往无线端赶，结果只花了18个月的时间，移动互联网购物的渗透率直接从15%拉到65%。
2020年其实是为数字化做一个年度小结，也就是说我们从2015年所有努力在这一年被验证了，证明我过去所有的投资都是值得的。
2 公转私的五大步骤
数字化过程当中，其实特别重要的事情是，必须得搭配上组织变革。
数字化基础建设做完以后，我们的整个商业模型，所有的动作应该变成什么样？在2019年9月、10月份的季度会议，我做了一个非常大的调整，我画了一个很简单的模型，接下来，不管是总部也好，大区也好，门店也好，大到总经理，小到员工，我们就做这几件事：公域转私域，因为转入私域以后就变为会员了，接下来就进入会员运营，这就是两大动作。
但如果按经常讲的路径，其实是五个步骤：第一，找公域流量池，公域流量池代表着潜在客户，找到了公域流量池，才能把用户捞出来。第二，扩大声量；第三件事情，叫创造场景，或场景设计；第四，就是公域转私域；然后第五个，就是会员运营。
这个模型特别简单，但其实是需要把整家公司翻天覆地地改掉。
在此之前，我先讲一个案例。
2019年夏天，我们和实力派歌手毛不易有一场合作。毛不易先生的配合度特别好，因为他是创作型歌手，实力派，他的粉丝群体质量也超棒。这个效果非常好，三个月里我们看得到业绩明显增长。
结案总结的时候，我和市场部开会，问了他们三个问题：第一，这笔钱花下去是否业绩增长？第二件事情我们沉淀了什么？第三件事情叫我们内化的什么能力？结果只有第一条可以打勾，其他全部是0分。
那么问题来了，毛不易先生来了，毛不易先生走了，粉丝来了，粉丝也走了，我们并没有沉淀下什么东西。因为它是一个短期的季度性活动，于是，我们只在这三个月的时间内看到了业绩增长。
这件事情结束之后，我思考了大概两三周，也就想出了刚刚所提到的公域转私域那五个步骤。
3 全员MCN化让声量内化
接下来，我喊来市场部的负责人，说有一个重大决策我先告诉你：接下来你所有的广告预算是0，就是不准对外做任何投放。他就傻了，问，那接下来咱们的声量怎么办？我答：声量内化。
什么叫声量内化？我们有8000个员工，其实中国人现在每天都会花费四五个小时在手机里面，他们的注意力都集中在各大科技平台的APP里面。我们花钱对外买所谓的声量，但其实做声量的这些人，不一定比我们专业，所以还不如让我们8000多个员工自己学习不同的技能，然后在不同的平台做声量。
但当时这件事情一宣布，所有人都傻了，因为整家公司没有人有任何经验。我们的传统，是对外投放。但我接下来跟他们说，我必须要内化，我要看到的是能力的内化，不是内卷化，这些东西必须变成是我们的内功，这样接下来企业本身的核心能力才能够不断的迭代，不断的晋升。
后来，这个模型也跑通了。很多公司来看我们的时候，他们认为说我们在聊私域，其实他们逻辑没搞错，这是三个大议题。首先第一个是什么？叫企业的员工全员MCN化。
因为MCN化的这些科技平台恰恰都是公域的，小红书、知乎、大众点评、B站、抖音、快手，老百姓所有的时间都花在这些平台，所有的潜在用户时间都花在这里。所以如果你今天要做声量，与其对外买，还不如内化。所以我们让员工培养不同的技能，在大众点评、小红书、知乎上慢慢培养，慢慢去摸索。研究不同平台的品牌属性，学习怎么跟用户做交互。
到目前，我们有大概7000多个大众点评的账号，差不多每个员工要开一个，这个是必修课；然后小红书我们有800个账号，这是选修课；知乎现在是200个；抖音大概有10个矩阵号。
这个是第一层，我们做的叫全员MCN化。那既然全员MCN化后，也就是说我在公域流量发出声量以后，接下来怎么转私域？
接下来就进入企业微信了。进入到企业微信以后，其实就等于是，私域流量会员运营。我刚才讲大众点评是必修课，其实微信的几个工具也都是必修课，比如，个人微信号发朋友圈是一种必修课。我们在研究所有的科技时，一定要去看它最核心的、底层的，这种跟人之间交互到底是高效还是低效？
4 数字化转型必须要有组织架构变革做配合
前两天，我去肯德基母公司百盛集团做分享，谈及我们怎么做全员MCN化。集团整个全国市场部的人都在开会，他们听完我们说市场部对外零投放，惊呆了。有一个问我，“你这么做了以后市场部不就废了吗？那我们以后干嘛去呢？”我回答，我们市场部还在，只是它的功能跟以前不一样了。
我们市场部现在身兼好几项重要的工作。第一个就是“达人孵化”，其实我们的达人就是公司内部的小素人，但是他们账号在平台上的粉丝数量可能有几千几万。市场部要做的就是辅导七八千个员工，在各自的平台，尽所能做好自己的账号。第二件事，以前市场部为促销做设计，或者做活动设计，但现在不是了，现在是做内容。因为在所有平台上的运营，需要大量的图文、大量的短视频，这些是基础。接下来，他们还得负责去思考，“我在这个平台运营的时候，我怎么从公域转到企业微信”。公司从总部的层面上来讲，除了一些基本的后勤部门，没有直接参与，其他人都在做。
现在我们公司内部就分成两块，一个叫公域运营组，一个是私域运营组，二者的工作会紧密地结合在一起，公域负责找潜客，潜客运营完以后把用户转成私域，至少转到企业微信里，然后再透过企业微信去做双向交流。
整个总部层面都被我这样改了，当总的模型全改的时候，我必须改变他们的管理模型，下一层我也必须改。所以我2019年年9月份所做的这个动作，其实风险特别大。
下一层就到了大区层面。我常常在讲，传统零售其实是陆军逻辑，什么是陆军？陆军很平面的，他们整个思维逻辑就是以门店为中心的这种地推，阵地战。因为传统零售需要拉开一张全国的网，是一个打山头占山头的逻辑，就是这个商圈我必须进去开一家店，所以就是打仗。
那大区我做了什么动作？以前公司管所有门店的那个部门叫“营运部”，其实就是几家不同门店上面一定有个片区小主管，几个片区上面有一个大主管，然后以此类推、往上叠加。后来我跟大区总经理说，我觉得我们的营运主管太多了，如果一个人管的门店数少一点，效果出来了，我也不觉得，但业绩却又没有按照预算在涨。
所以我2020年专门宣布，“让一半营运干部下岗”，然后所有人又傻了。我继续说，“再上岗”。他们问，“上啥岗？”。我说我们把两个逻辑分清楚，营运部还是营运部，营运部就是管线下门店的整个部门。接下来我们要成立“运营部”，啥叫运营部呢？运营部就是“流量运营”加上“会员运营”。
在我们总部，我们有个MCN是管公域的，私域的叫MOC，会员运营中心，这两个紧密联系。现在整个大区的框架相当于，营运部管线下的这一块继续保留，但是我把一半的人数切出来，另外一半的人变成是大区里面的MPN加上MOC。如果你从大区的架构去思考，它有一个管理部门是管门店的，然后在这个管理部门上面，一个做公域运营，一个是做私域流量。这两个结合，然后再统合整个下面的这些门店，包括这些员工。
我硬性要求全国必须按照这个组织架构改。
时间也很巧合，去年9月份的时候，我刚做完组织机构调整，12月份时，大家都还在处于特别懵的状态，但1月份全国封锁。两条路只剩一条路，只能背水一战，全部切换到线上，然后，我们三个月之内就完成了大概两三年的学习。
5 工具只占30%，成绩70%靠运营
当然，疫情的时间，我们损失是特别惨重的。因为为了保护员工，基本上就等于放弃了生意。组织架构调完之后，磨合起来肯定磕磕碰碰的，但是跑了一年以后现在顺畅了。
最大的改变是什么？以前的总部。以前我们是指挥式的，既然你是陆军，我告诉你该怎么打，我要求你什么指标。现在颠倒，现在是总部赋能给大区，然后大区赋能给所有一线员工，告诉你们该触达什么样的场景，该做什么。所以说，需要市场部做大量的内容。
比如说我的员工用企业微信加你，加了你以后，他针对对你的认知，会去判断你可能需要什么，然后他就需要这个产品的介绍，要到我们总部的内容库找他需要的东西，找完以后他会通过企业微信给你发消息，“早上好，今天天气比较冷，吃饭的时候眼镜很容易上雾，我这边有个试镜纸是防雾的，您看这个冬天您有没有需要，您也不用到店，反正我直接寄到家就可以了......”类似像这种场景，我们2020年一整年都在不断地测试。
我们现在所有的企业都在强调，如何去打造顾客的终身价值和长期消费的这种总量。过去这几年的数字化建设、组织变革、技能的提升跟调整，2020年一瞬间突然全打通了，而且我认为未来所有零售跑不开这个模型，就是之前所说的五个步骤。然后在这五个里面不断的运营、不断的迭代。
我们的总结是什么？工具只占30%，成绩70%靠运营。我后来跟很多企业聊天的时候发现，他们会抱怨数字化建设也做了好久了、投了好多钱。但后来我看了他们的整个状况，通常第一是组织结构没调，第二个是技能没有提升，第三，没有技能就没有运营，所以我说你只是做了一堆工具，但是你并没有实际的人去运营它。
6 认知破圈，打造数字闭环
而且我们讲所谓的未来零售这里面，还有一个巨大的差别是什么？未来我在看所有干部的时候我大概就三个维度：他的认知的半径，能力的半径，执行的半径。执行的半径其实都比较简单，因为大部分现在活得不错的，或者是行业里面挂的上号的公司，执行力都不是问题。但最大的问题通常是认知没有破圈，天天围绕在过去50年的打法上。第二个是这个技能没有提升。
在破圈这个认知里面，我最近又有一个新的体验，我把它形容叫做“数字化思维”。
前一阵子，我刚好要去一家公司，那家公司有两三百人，大部分是IT工作者，百分之八九十都戴眼镜。然后那家公司问我可不可以去他们总部帮他们做眼视力健康的筛查，我们每年本来就要做一两千场，所以我非常欢迎，我说我帮你对接一下。我告诉我们这边的负责人，说这个企业的老板是我的好朋友，你帮他所有的员工配一个福利包吧。他很快就给我回复了，“我们设计好了，凭着这家公司员工的工号，到店打折。”当我看到这段回话，我真的又想掉眼泪了，为啥？这个动作跟2000年有什么差别？不仅没有进步，还倒退到过去了。
我说你为什么不用一个简单的小程序配置呢？我们要做到所谓的“闭环”，不一定是交易闭环，闭环有两个，最重要是叫“数字闭环”，没有数字闭环的时候就没有数据，没有数据就不可能迭代运营。他后来当然也做了这个事，但是我发现我们级别越高的人，数字化思维越弱。他并没有把消费者跟科技工具，跟我们需要与消费者的交流、交互或运营的整个逻辑融会贯通。
所以我现在在内部一直强调数字化思维，任何一件东西，任何一个场景的设计，我们一定要做到数字闭环。因为如果没有数字闭环的话，我们是不可能去运营那个漏斗的，漏斗就跑不出来，漏斗跑不出来我就不知道在哪里掉队了，不知道我在哪里把客人给弄丢了，我怎么去把他给运营回来，或者我们怎么来定运营的目标。没有那个漏斗的数据出来，我们怎么做呢？
2020年让我感触很深，我们又开发了很多新的工具。在私域流量里面，在企业微信里面，做了很多辅助的工具，然后我跟我们所有的事业部老总说，2021年所有的预算模板，全部改成数据串流的类型。我们以前的预算模板是：我有多少家店，我们的友商有多少家店，然后我们在这个市场怎么PK，这个市场总量大概多少，每年大概会增加。就是很传统的报表模型。但是我们现在不一样，比如我们认为抗蓝光镜片能够卖出5万副，在这5万个用户消费者里面，有多少老客复购的？假设你有30%是复购的，70%是新客拉新的，那么当新客中你要完成35000个订单的时候，你得触达多少人？也许是30万，也许是50万人。所以我们整个预算模板就会改成这种很互联网模型的框架。
我们也有引进外部的一些辅助团队，比如我们有800个小红书的账号，但我们也是找了外面的一些MCN教练公司，请他们来给我们上课，上完以后我们就自己开始练习，不断的练习，不断的练习。说白了就教我们怎么打拳，但是真正去打，还是得我们自己去打。
咱们就只针对新零售这个事情来谈新零售，我认为它存在的，为什么呢？因为现在对所有消费者的认知也好，对消费者的触达能力也好，包括对消费者的这种闭环的设计能力也好，是达到了历史过去所有商业不可能达到的。中国的科技在不断的往前推动的过程当中，一直不断地在提升效率，各个方面的效率。比如说直播，其实直播在最古老的版本就是电视购物，但是它是单向的，无法形成数据数字化闭环，没办法形成数字化闭环以后，它就没有数据，没有数据的时候，就没有办法去分析这个用户，可能潜在的下一波的购买需求。所以，现在的商业，未来如果你的科技基因不够的话，那我真的觉得未来的十年，会是非常痛苦的十年。
未来的零售，一定是科技+AI+线上线下融合的能力。所以我们2021年将启动一个新的三年战略，战略里面当然有很多点，那我就讲一个点，就是我们的数字化建设完成，我们进入下一个“数智化状态”，“数”还是那个“数”，但是“字”改成智慧的“智”。
所以，我们明天讲的叫做“数据化运营，智能化服务”。在未来三年里面，不管是公域也好，私域也好，我们要通过不断的去用更高效的工具，来帮我们分析数据，丰富我们的用户画像，然后去捕捉用户潜在的需求。这些就是我们接下来要做的事情。
7“以后的商业都得这么干”
可以看到，这家公司2020年跟上一年已经发生了翻天覆地的变化。就好像变得是一个零售新物种的一家企业。
以后所有的商业都得这么干。举个例子，为什么员工自己做声量更好？你想想看，自己企业的员工，自己企业的伙伴们，他们是不是更懂这个行业。第二，他们也有闭环的需求，他需要完成交易，他有业绩指标。所以说假设我做AB Test（AB实验），一个找员工来写内容，另外一个在外面花钱找一个KOC写，但是当用户有问题的时候，KOC会回答吗？他收到的是稿费，不是帮你运营用户的费用，因为运营用户很耗时间。这真的就叫纯种草，你不可能做到所谓用户运营或者潜客运营。但是你让自己的小伙伴们去做这件事情的时候，有用户问问题，他们会回答。所以我认为，企业内部MCN化，内化MCN的这种能力，以后是必需品，而不是选项。
只是说你选的是全员MCN，还是局部MCN。比如说，有一些公司他的员工数量特别大，几十万人，但你不可能几十万个人有几十万账号，可能每个平台只需要5000个，不同的平台加起来就有2万多个。这些加综起来运营，持续运营自己企业的声量，这对正常投放做促销的工作上来讲是一个加分项。
我2019年遇到的问题是什么？是我们的广告预算的增长根本就跟不上市场价格的增长。比如，与毛不易先生的那场合作，合作当然都很愉快了。但我如果继续要请他呢？价格会跟上年一样吗？虽然我们以前合作过，但因为他每年的实力会不断地增长，他的价格可能是每年大幅度上升,所以这是一个巨大的挑战。
这些事情我其实两年前就想过，但那个时候还没有准备。我通常是当一个事情很成功的时候，会很认真思考这个本质问题到底是什么？就好像为什么当初，为什么我们要做数字化转型，就是2013年天猫提出O2O，我们那一年也大获成功，因为大获成功我才吓一跳，我们这么不懂行，我一上去我就成功，那代表这个时代根本就不一样了。所以我就会花很多时间去思考，那这个后面的本质是什么呢，那接下来我做什么。
目前全员MCN，但不是KPI。其实有很多企业想做KPI，把自己变成MCN化，但如果你把它变成KPI，通常就死掉了。我们只奖不罚，鼓励你。比如我们有些必修课，有些是选修课，像小红书就是选修课，知乎也是选修课，会告诉员工，学好这个东西以后有什么好处，收入大概会怎么样。
我举一些比较好玩的故事，我们公司员工的个性分两派，一派是视光师，其实就是医生，就老老实实穿着白大褂帮你验光的那一群。另外一派是销售，这一帮人通常比较时尚，比较活泼，甚至可以说有点调皮捣蛋，所以所有的公域流量里面，它的平台属性其实就把这些用户给分类了。
我们的视光师会在知乎玩耍的不亦乐乎，那帮销售，尤其喜欢时尚的那帮人通通都在小红书里面。不同的平台属性已经帮你把你员工个性划分出来，那只要我有兴趣做，就能做好。这个账号资产是他个人的，公司我拿不走，你做好你的账号，你能够累积到10万个粉丝，接下来我们给的稿费也会增多。我们内部是培训完认证，认证完了就可以领任务了，可以领可以不领，它不是一个硬性的KPI。
可以坦白讲，2020年后面这半年，我们整个行业平均衰退10%，但我们后面半年在正增长大概增加2%到3%，而且人效变高了，2019年年底的时候我们还8000多号人，2020年因为状况很特别，所以我们关了100家店左右，少了1000名左右的员工，但2020年9月、10月份的业绩跟上年持平。
我们还是非常受鼓舞的，因为可以证明：透过工具加上运营，我们是可以让效率提升特别快，而且透过企业微信的双向沟通，客户的这种满意度，其实也提高了很多，因为能够更高效沟通。
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