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编者按：本文来自笔记侠，分享人叶瑜，创业邦经授权转载。
对于很多决策层来说，经常会有一个疑问：为什么自己辛辛苦苦定下来的目标，最终还是完成不了？
其实，不论你制定的目标多么精彩，拆解多么准确，最终都是要人去实施的。一旦人缺乏意愿，不管你怎么做，最后都很难按照目标的理想状态去完成。
那么，我们应该如何激发人的意愿，并让其真心实意地去做？
以下，尽情享用。
一、如何制定一个有效目标？
1.目标制定过程中的困难
每到年尾，企业最关键的一项工作是制定新年目标。目标涉及企业的发展，甚至生死存亡，但管理者、经营者在达成目标的过程中都会遇到很多困难。
第一，目标设定，需要讨价还价。
管理者和下属之间，经营者和管理者之间大多会进行讨价还价，这已经成为了我们每年在拆解目标中的一个常见现象。
第二，面对目标，力不从心。
在落实计划或者制定计划时，很难感受到团队成员的热情，或者他们对于目标的热情很快消减了，这也是非常常见的现象。
第三，目标在执行的过程中，容易遭遇挫折。
负责执行目标的成员常常举出目标未达成的各种理由，或大势所趋，或竞争对手太强，或产品研发乏力，或市场策略欠缺，总之，在推脱自身的责任。
管理者在面对这些问题时，经常会有心无力，甚至心力交瘁的感觉。这些问题的根源到底在哪？即便我们学过很多关于制定目标衡量基准和目标的拆解技术，但在实践的过程中却往往难以全面发挥出来。
2.制定目标的关键因素
第一，最核心的原因是人的意愿。
不管技术如何高明，拆解如何准确，战略如何精彩，最后都是要人去实施的。一旦人缺乏意愿，不管如何拆解目标，最后都很难按照目标的理想状态去完成。
所以，我们应该先认识到经营者或者部门管理者本身的意愿问题。从一个企业组织的根本上说，也就是组织一把手的意愿问题。
大家有没有想过这么一个问题：一切的行为看似有些无意识的、下意识的行为，日常的、理所当然的行为，其实背后都是有其精神目的的。我们所有的目标、所有的行为都有精神目的，只是意识到了和没有意识到的区别。
在讨论目标之前，如果你对目的不够明确，对目标的意义不够明确，或者即使心中明确，不与团队共有，就很难调动人的意愿。首先，你自己的意愿没办法发挥出来；其次，难以引起团队的共鸣。
稻盛和夫先生在培养管理干部的“经营12条”中，第一条开篇明义明确事业的目的和意义，也就是明确做事的目的和意义。定制目标也是这样，我们首先得需要明确目标的目的，也就是明确目标的意义。
很多人在追逐目标的过程中，把目标当成了目的，从某种程度上这并不算错。但如果追问“目的”的目的时，就会发现这个目标只不过是中途的一个刻度而已。
佛门里面有一个公案就叫：以手指月。我们可以把“目的”想象成天上悬挂的美好的月亮，离我们非常远，我们能够控制的行动就是我们的手指，而目标就是从你的手指到月亮之间所画的刻度。
第二，目标要有方向性和刻度。
目标的本质是：第一，它是一个方向标，告诉我们方向有没有错；第二，它是一个刻度，告诉我们距离“白月光”有多远。明确目标的本质之后，在设立目标的过程中我们需要反复问自己，也问团队成员：目标对目的有什么样的帮助，如何去向目的靠拢。
稻盛和夫在京瓷设定目标时，通常有两个方面的目标：一个是数字目标，即刻度；另外一个是行动目标，即通过具体的行动达成刻度。
猴子捞月的故事中，猴子仰望星空，第一次有了触摸月亮的想法，用尽了各种办法，虽然它们没有够着月亮，但在从猿到人的漫长进化史中，人类终于登上了月球。所以，只要紧紧地追寻想要达到的目的，并且让所有人都能够共有（都清楚明白并产生共鸣），自然而然就会产生很多行动。
目标如果不直接和员工相关，则很难引起员工共鸣。目标需要共有及共鸣，共有是让对方去理解，共鸣是让他像你一样产生强烈的愿望。
很多企业的目标定得很高远，比如，行业第一，全球最大等等，但如果去问问员工，他们会说，这些目标与他没有什么关系。所以很多企业采取了奖惩的方式，物质收入是最直接与其相关的形式。
物质奖惩存在非常大的弊端——物质欲望是一个永远都填不满的坑。高提成制度的企业深有感觉，销售人员刚开始很兴奋，但过一阵子，这种兴奋马上形成了惯性，之后他们觉得一点都不兴奋，还觉得是应该得的，不给就生气，甚至发出抱怨，这就是不断刺激人的物欲带来的结果。
第三，员工幸福排在首要位置。
这种情况下如何办？稻盛和夫先生很明白人性，他一直坚持一个理念——把员工幸福放在首要的位置上。这里的员工指的是从业人员，包括了经营者和管理者的企业内部人士，他还追求为社会发展做贡献，即为顾客为代表的社会人士做贡献。
崇高的理念离员工很远，但幸福离员工很近。一个崇高的理念，很多人可能觉得与自己没有关系，但目标是为了你的幸福，相信大家都有感觉，每个人都想追求自己的幸福，幸福是与员工直接相关的。
不过，幸福只是一种感觉，每个人理解的幸福都不一样，如何追求所有人的幸福？
只有你的目的足够高远，才能容纳不同层次成员对于幸福的需求。
幸福的本质是需求得到了满足。需求满足了，人自然就幸福了。心理学家马斯洛总结出了需求层次理论，这是大家非常熟悉的一个理论，我们可以稍作复习：
第一层需求——生理的需要，包括生存的需求、繁衍后代的需求；
第二层需求——安全的需要，在现在的经济社会中，能够稳定、持续地保障生活；
第三层需求——归属的需要，希望追求一个和谐的互帮互助的团队，希望跟别人产生情感或者心灵的纽带，这是人际关系上的一种需求，群体的归属感；
第四层需求——尊重的需要，希望被看见，希望得到别人的认可和尊重；
第五层需求——自我实现的需求，就是自己喜欢什么，想做什么，有发挥的余地，而且可以不断地发挥自己的潜能，从另外一个角度叫做成长。
如果去问你的团队成员或者员工这五层需要时，一开始是钱；如果有了钱，则希望和大家一起开开心心，团队之间能互相帮助；如果做到了，就会希望所做的工作被认可，并得到好的评价；如果做到了，会希望在组织中能学到不同的东西，发现崭新的自我，有成长的充实感。
到此为止，我们所考虑的都是自我，都是以自己为中心考虑问题的。我们看到很多有名的成功人士，最后也会选择自杀。为什么？因为他没有达至第6层需求——超越自我的需求。超越自我是人性中最美好的部分。
当一个人把自己照顾好了，他能表现出更多的慷慨、善良、对别人的关心和爱，甚至愿意为别人付出。
需求层次并不一定是一层一层递进满足的，每个人都会有其中的一部分需求。稻盛和夫先生经常强调——企业的梦想和员工的梦想要在同一条延长线上。
p以此作为指导，去跟我们的员工或者团队成员沟通时，我们就可以巧妙地把所有员工对于幸福的追求（也是对自身成长的需求）跟企业的发展目标结合起来。
稻盛和夫把追求员工幸福放在最前面，只有这样，员工才会觉得与自己直接相关。因此，我们设立事业的目的和意义必须足够高远，以容纳下面的钱、人际关系、成长等所有的需求。但是在具体沟通时，需要根据团队成员不同的现实状况来沟通，让他产生共鸣。
稻盛和夫在企业各个发展阶段，都设置了不同的目标策略。
刚开始，员工的学历不是特别高，他制定的目标是今年要做到多少销售额，利润必须是多少。这样的目的是为了大家可以买房、买车，可以吃饭时点中级以上的肉。通过这样的描述，让这些员工产生共鸣，因为这是他们正在追求的幸福。
随着公司逐渐壮大，加入了许多名牌大学的精英后，这样的解释和沟通已经没有用了。
这时，他会对这些人描述新的愿景：我们所做的工作正在改变世界，我们将会成为本行业全球第一。因为能力强的人对自己有更高的要求，对于自我实现的需求会更加强烈。
设置目标策略时，要因人施教，因地制宜，发自内心地去跟对方沟通。正是因为做到了这一点，京瓷才能从1959年创业到现在从来没有亏损过。
也许经营者或管理者并不知道企业经营的“目的”，甚至很多企业家是凭感觉和潮流走到今天的。我认为，想要找到“目的”，最好的办法是去问“目的”的“目的”。
因为每个人的认知都是有限的，有些人可能认为有钱就幸福，有些人认为只要成长就幸福，但不管怎样，你只要追问“目的”的“目的”，你都会发现一切都在指向幸福。
作为管理者，把目标跟幸福这个目的结合起来，和员工去沟通，激发大家去思考如何实现这种幸福，并且解释清楚数字目标、行动目标跟幸福之间的关系，就能实现共有。
3.合理制定目标的4个角度
当我们有了共同的目标并且也愿意为目标付出时，就涉及到了目标的方向标和刻度，特别是刻度要定在多少，才会对大家有正向的促进作用而不是负向的拉扯作用，我们需要从几个角度来掌握：
① 营造一个安心和相互信赖的团队氛围
一个人如果心不安时，他可能更多地只考虑自己，自然就不会去考虑别人，更不要谈为别人付出或者贡献了。如果团队的所有成员都只考虑自己，自然也是一盘散沙。
稻盛和夫先生在“安心”上下了极大的功夫，最典型的是他的水库式经营。他把公司挣来的一部分钱作为“水库“放在公司里，一旦遇到不测，“水库”的“水”就是大家生活的保障。
实际上，如果想让员工能够安心地跟你长久走下去，你得让他们相信不管外面环境如何变幻莫测，企业都可以保障大家一起渡过难关。有趣的是，每当你能够渡过危机时，也恰恰是你大发展的最好时机。
因为你困难，别人也困难，你有危机，别人也有危机，但是你活下来了，别人死了，别人的份额自然就归你了。水库式经营是所有践行稻盛和夫哲学的企业都坚持的一项原则。
稻盛和夫先生经常讲，必须在团队中塑造“心心相印”的人际关系。它创造的不仅仅是以组织架构或者功能职责分工建立起的组织，而是“命运共同体”，组织内彼此是兄弟姐妹，因此有“大家族主义”的称谓。
但“大家族主义”带来的副作用是温情主义，于是稻盛和夫先生为此又提出了“实力主义”，实力主义包含两个要素：
第一个要素——人格，你需要拥有不断提高的人格；第二个要素——工作能力，你需要拥有能持续出结果的工作能力。
稻盛先生以此来选拔领导者，选拔人才，避免了大家族主义沦入温情主义的地步。
② 目标设定在员工能力范围内的最高值
对于“员工能力范围的最高值”，盛和塾的一些塾生曾经做过这样的诠释：
当一个团队成员或者管理者去设想事业或者工作时，假定你付出了全部的努力，你也愿意努力去学习技能并且发挥出来，并且运气还不错的情况下得出一个目标值，这个数值再乘以80%，大体上就是你能力范围所能够到的最高值。
为什么要这么设定呢？
心理学知识告诉我们，人有三个区——舒适区、拉伸区（也称成长区）和恐慌区。如果我们将目标设定在舒适区，将完全没有成长，人也会变得散漫，漫不经心，反而实现不了目标。
什么是舒适区呢？小时候，住在学校里的孩子，通常是踩着铃声过来上课，有时候还会迟到，这就是典型的在舒适区里面的一种表现。
什么是拉伸区？有新的挑战、新的事情、新的项目、新的位置、新的薪水，总之是有新的刺激，这种新的东西可以引起我们的兴奋感、紧张感，促使我们主动去做，这就是在拉伸区。
恐慌区是什么？完全不想行动，反正结果眼见着做不到，这就是在恐慌区。
如果你不知道你的团队成员在什么区，你就看看他们的表现好了：散漫安逸的多数都是在舒适区里；能够主动行动、紧张活泼、严肃认真的通常都是在拉伸区；而始终不肯行动的，通常就是在恐慌区里。因此我们的目标要保持在拉伸区。
③ 用100分原则设立目标
在工作中要用100分而不要以60分的原则来设定目标。如何理解？
最典型的理解就是追求客户满意度。如果做不到客户满意，客户就不满意。这种就是60分的设定目标，一旦达不到就掉到负数中。
这样的目标是在悬崖边上的目标，员工的心态不会太好，他会觉得很危险，怕被投诉，而不断地去寻求一种自我保护。这就容易出现各种纠结或者讨价还价，员工的工作过程也不快乐，因为他看到的都是批评和责怪。
但我们如果把这个目标设定在客户感动上，又会出现什么情况？让员工在跟客户交往时使客户感动一次——海底捞就是这样设定的——当进行这样设定时，感动做不到至少还能做到满意，这就是属于100分的目标。
同时，还有一个好处，感动虽然不能用数字来体现，但是每一个员工都能够直接感受到，因为他面对客户，他了解客户，你让他想办法去感动客户，他还有自己发明创造的余地。
一个人只有通过自己去想如何做，才会把这个事情从别人的事变成自己的事情，而他的回报就是客户的感谢或者是客户的笑脸。虽然可能10个客户中有9个没有做到，但只要有一个客户被感动，向他表示了感谢，他的整个士气就上来了。
④ 二八原则
这里的二八原则是指成败中的二八原则——我们为实现目标设定的10次行动计划，其中有20%是要折掉的。
但为了达到原定目标，反过来需要多预留20%的余地。这是稻盛和夫先生在制定目标的过程中需要悲观计划的原因，你永远要多留20%，你才有可能做到原计划的量。
永远记住量比质重要。但我们在工作中更强调“质”，我们很看重那些能力很强的人，而忽视了一些能力平凡但很认真的员工。当企业面临危机时，最先跑的却是那些能力很强的人。
稻盛和夫用了一个比喻，能力强的人就像大青石，城堡的城墙靠大青石堆起来，还要有泥沙和小石头来填缝，城墙才能够抵御得住狂风暴雨。仅仅靠大青石堆砌的城堡是不能抵御风暴的。稻盛和夫先生称这些小石头为“闪光的小石头”，他们平凡而认真。
如何让这些小石头也能做出贡献，这就要强调“量”。如果一件事的目标设定是正确的，计划行动也是正确的，按照二八原则，将“量”加下去，始终都会找到问题，都会有一定的胜率。当然，也要结合“质”的分析，所以稻盛和夫鼓励全员进行献计献策。
4.结果一定要核算
稻盛和夫有一句非常经典的名言“哲学只有变成了数字才是经营。”
以数字的方式出现时，第一，它可感知；第二，它可改进。通过数字来看，你的行为有没有带来结果，这个结果跟追求的目的是近了还是远了？
整个过程是PDCA循环，计划（plan）、执行（do）、检查（check）和改进（action）。其实每个企业都有这样的PDCA，或半年，或季度重新去调整战略战术。但稻盛和夫认为那样太慢了，他要求至少以月为单位来进行复盘，最好能做到以天为单位进行反思。
京瓷以天为单位来review（回顾），当你发现昨天的计划没有实现，大家今天在一起复盘时，就可以一起献计献策，再去尝试，最后找到最适合的办法。
通过塑造一个安心的、互相帮助的环境，将目标设定在拉伸区，用100分的标准去设定目标，把所有行动转化为数字，让大家一目了然。这就是合理设定目标的具体方法和原则。
二、如何让飘在天上的目标，落实下来？
1.钱只是实现目标的手段
赚钱不是目标，仅仅是一种手段。稻盛和夫想让所有的员工幸福，让股东幸福，让客户幸福，让同在一个生态链的供应商幸福。
在商业中，幸福一定是靠利润来保障的，所以稻盛和夫先生强调的是高收益企业。如果组织要让员工持续幸福、持续发展，工资、福利上涨，扩大企业规模，全都需要靠利润来保障。
销售目标等不等于企业目标呢？要看销售目标对于企业的意义有多大？
目标是刻度和方向标。比如，企业要通过上市实现飞跃，销售额可能就会变成一个比较重要的目标。当然，上市还要看利润率，所以在企业中永远都不能抛弃利润率这样的指标。
有的企业处于研发阶段，研发是生命线。这时，产品的研发便成了一个关键目标。
所以，很难在不清楚前提和具体情况下，去表述销售目标是否等于企业目标。
现在我们经常会在钱的问题上打转，因为钱是很重要的根本，六层需求里面最底下两层都跟钱有关系。正是因为钱跟生存息息相关，所以，企业里涉及到薪酬结构调整的问题时，需要非常慎重，否则很容易带来各种动荡或者其他问题。
钱固然很重要，但如果把钱等同于自身价值的体现，你也被卡在需求层次的第一、第二阶段，第一阶段是生存的本能，第二阶段是持续稳定的生存。
你看一看你拥有的生活，你真的缺钱吗？你可能缺的是一种比别人优越的感觉，或者是别人的赞赏和羡慕的眼光。除了钱之外，我们还可能用其他一些方式来达到这些目标。
人的一生不仅仅需要钱，还需要一些美好和追求。
2.以游戏化心态去落实目标
制定目标是很严肃的事情，能不能把制定目标或者实现目标这个过程当做游戏，或者以一种游戏的心态去看待？
玩游戏与工作的最大不同是意愿问题，游戏是自己发自内心想玩的，乐在其中；但是工作并不是发自内心的，有强加的成分，这种强加就会让人背负压力。
为什么我们很排斥工作？
首先，企业在设定目标时，并不关注个人想做的事情，而是强硬地用制度、用奖惩或者用体系来逼迫你去做这件事情，因此你就觉得很有压力，毫无趣味。
其次，跟我们的成长环境也有很大关系。家长经常会跟孩子说：一定要写完作业才可以看电视；一定要考到多少分才可以去游乐园；你一定要做家务才给你买个冰激凌……
这么做的目的是为了让孩子行动起来，但这时候却在他的心里埋下了一个观念——但凡是一件正事，都是让他不开心的事情。
因为正事跟他所有开心的事情都是对立的，我们发现自己也是这样成长起来的。所以你心里对工作、学习、阅读等等都会有一种“那是苦事、难事、麻烦事”的观念和感受。
这时候，我们需要重新换一个角度去解释。很多人是有自己热爱的东西的，比如，有人喜欢玩乐器，有人喜欢做手工，有人喜欢写网络小说，那些也是一种工作。为什么做那些事我们会兴致勃勃？
如果能够找到让我们兴致勃勃的因素，然后把它跟自己的工作结合起来，通过观念转变，可能你对工作也会像游戏一样兴致勃勃，热情高涨，锲而不舍，自然而然就会有好的结果。
一个人的幸福能力，其实是他解释世界的能力。世界的所有事物是客观存在的，但是人对世界的解释却是主观的。所以我们如何解释世界，最后也就决定我们是如何行动。
快乐是一个源源不断的能量发生器。如何让你的团队成员在工作中快乐起来，努力地建立起工作与快乐之间的关系是非常重要的。
一个人快乐时，他就会把快乐的感觉跟做的这件事联系起来。如果他做工作一直是感到快乐的、愉悦的、欢喜的，他自然就会越来越愿意做这件工作。
企业有时候太强调理性，要求员工不把感情拿到工作上。但凡人都是有感情的，所谓的理性背后其实压抑着很多感受，然后用别扭的方式表现出来，结果就导致人与人之间关系的瓦解。
很多时候我们没有办法创造和谐的关系，是因为我们没有办法很好地跟自己相处，我们需要充分地认识自己，去重新认识自己和周围世界以及人的关系。
3.落实目标的3个误区
误区一：分解目标就是制定目标
强行把目标压下去，认为分解目标就完成了目标制定的工作，以为计划就等于是完成了工作，这个本身就是一个误区。分下去没有用，只有做到了，才能真正达到原先预期的效果。
误区二：一味强调公司层面的利益
很多企业利用人的欲望，采用绩效制度来去刺激人，长久来看，这种模式并得不到理想的结果。我们要充分地考虑到人对幸福追求的不同层次，然后再去设定目标。
误区三：内部缺少“爱”
稻盛和夫说：“在企业经营中，必须绞尽脑汁制定战略和战术，但战略和战术的基础是‘关爱’和‘体谅’。
如果经营者没办法感受到爱，则更不懂体谅别人，不管你用什么方式去激励别人，或者去进行计划和拆解，最后也很难有持续的成功或者持续的结果。”
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