图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号巨潮商业评论（ID： tide-biz），作者五月 编辑杨旭然，创业邦经授权转载。
20世纪20年代，美国芝加哥郊外霍桑工厂的管理者发现，无论怎样完善的娱乐设施、医疗制度和提高养老金，生产效率都不能进一步得到提高。
后来心理学专家发现：当工人受到额外关注和对工人的意见进行倾听时，工厂的产值就大幅度提高。
这一发现后来成为管理学上著名的霍桑效应。它提醒管理者们，单纯的从结果维度关注生产率，通常很难激发员工的工作热情，除了对结果的重视以外，还应关注生产过程，以及重视生产过程中员工的感受。
Z世代的年轻人，显然也是更注重个人感受一类群体，这类群体也正成为社会上的劳动主力。
《互联网人才流动报告2020》显示，互联网大厂人才平均年龄30岁上下，发展势头正猛的两家公司字节跳动和拼多多，人才平均年龄仅为27岁。
《互联网人才流动报告2020》
一个更为惊人的数据是，截至目前，成立仅9年的字节跳动，全球员工已经超越10万，仅2020年就招聘了将近4万人。
因为发展速度快，办公楼跟不上员工的增长。人才在哪里，办公室设在哪里。仅在北京，字节跳动一共就有39处办公点。
在这家号称没有总部的公司，10万员工平时就靠线上沟通工具联系，几乎就是一家“活在互联网上的互联网公司”。
面对这样一个员工年轻化、办公线上化、发展高速化的公司，外界曾和这家公司同样思考：该怎么管？
管理利器
OKR是字节跳动快速崛起的幕后原因之一。
越是高速扩张的公司，越追求一种公开、透明、高效的企业文化氛围，字节跳动也不例外。
从2012年成立至今，字节在9年内推出今日头条、抖音、火山小视频等多个爆款App，旗下应用先后涉及短视频、直播、社交、资讯、游戏等跨度非常大的领域。
据统计，截至2020年8月，包含抖音火山版在内，抖音的日活已突破6亿。
对于极具创新节奏的字节跳动来说，发展初期，几乎所有的业务都是“摸着石头过河”，这必然需要一种鼓励试错的文化，让员工为了达成目标不断尝试。这样的初衷，与国际上流行的OKR管理方式不谋而合。
字节跳动，可能是在国内贯彻OKR管理最彻底的公司。
成立不到 1 年，字节跳动就全面启用了 OKR 管理系统，2016年与飞书系统打通，沿用至今。
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是确保将整个组织的力量，聚焦于完成对所有人都同样重要的目标事项的一套管理方法。其背后所蕴含着“目的和价值”，可以回答“我们为什么要出发”。
简单来讲，OKR就是达成目标前的工作方式，这些工作方式旨在减少沟通成本，强化协同能力、调动个人积极性，从而向集体目标快速突进。
在OKR流行之前，KPI曾被许多组织作为绩效考核的首选工具，事实也证明，在绩效考核上，KPI在组织内也曾经取得了不错的成绩。
不过，从两者的名字所传达的字面意思来看，一个是目标(Objectives)，一个是指标(Indicator)，所以二者有很大不同：
KPI是“要我做的事”，侧重绩效考核：先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化，通过自上而下的方式执行；
OKR是“我要做的事”，侧重目标管理：先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况，通过自下而上的方式执行。
此外，OKR有一个最大的特点：全公开。在字节跳动，几乎所有人都可以在入职后，立刻通过飞书点开任意一个人的头像，五分钟了解他的工作职责——甚至是张一鸣的。每一个人的工作日历都透明化，全员可见。这通常在KPI的模式下做不到。
比如，在大型组织中，通常会有不同的人在无意中做着同一件事，这是人力和物力的巨大浪费。通过清除每个人的目标之间不可见的障碍，OKR系统将重复多余的任务暴露出来，为组织节省时间与资源。
之所以开始采用OKR，是因为企业外界环境多变。老板不可能把一切都推算的精确KPI，KPI太死会导致企业不够灵活。所以告诉员工做事情的目标和要的结果更加重要。
哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔的进步原则也表明：
在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。
重视“自驱”与“群体智慧”的企业，更能在激烈的竞争中站稳脚跟。字节跳动通过过去的几年成功的创业印证了这一点。
为什么是OKR？
OKR更符合当下企业与个人的发展需要。
OKR管理方法并非完全的新生事物，而是有着深厚的成长土壤。
1954年，现代管理大师彼得·德鲁克提出目标管理（MBO），这也是德鲁克被认为对现代管理做出的主要贡献之一。1970年初，英特尔CEO安迪·格鲁夫发明了英特尔OKR，这就是最早的OKR。
彼时英特尔的OKR并未对管理界产生很大的影响，OKR真正的大获成功、并成为支撑德鲁克现代管理思想的主要方法，是因为其在谷歌的应用。
1999年，硅谷风险投资人约翰·杜尔（John Doerr）将OKR从英特尔引入到了谷歌，伴随着谷歌两位创始人所刻意营造的创新文化、对野心目标的执着追求，以及开放透明的工程师文化氛围，OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用。
自此，OKR在硅谷企业和全球其他企业中开始大行其道，被全球数以千计的企业所采用，包括LinkedIn、Twitter和Zynga等创新企业对其大力推崇。
2015年开始，OKR开始在中国欢迎，京东、阿里巴巴、腾讯等企业都逐步开始试点和引入。
于是，很自然的一个问题是：同样是管理方法，为什么当下OKR会比KPI更盛行？
《经济学人》一项统计数据显示，中国的中产阶级人数已经达到2.25亿。大量的中产阶级，标志着一部分人基本物质生活得到了保障。
根据马斯洛的需求层次模型，当底层次的需求得到满足后，人们就会追求更高层次的需求满足，甚而至于自我实现。
底层需求是外在的物质需求，高层需求是内在需求。KPI是外在物质激励方法，而OKR则是以内在心理需求为导向的方法。因而，相比KPI，OKR更符合当下人们的诉求。
另外，中国的人才结构在过去几十年发生了大的变化，劳动力以高学历的知识型工作者为主。
伴随这一人才结构的改变，互联网浪潮在中国蓬勃发展，涌现了如阿里巴巴、腾讯、百度、京东、滴滴、华为、小米等具备世界级影响力的企业。
这极大地改变了中国就业环境。过去，中国是世界工厂，就业环境以工厂和体力劳动为主体，现在，就业环境以高精尖的知识型工作为主了。也正因此，以内在动机为理念承载的绩效方法（如OKR等）更受到企业欢迎。
相比之下，KPI更适合未来的方向是既定的企业和社会环境，公司要求团队以最快的速度达成目标，追求的就是效率和执行。员工不需要太多的思考或者太多的变化。
所以在工业时代，很多日本的企业是全球的霸主，因为他们拥有了提高生产能力的方法。他们用精益生产等一系列的模式去提高生产效率。因为生产过程当中，整个的行业是不变的，所以谁能够最快速的提升效率，谁就是最好的企业。这时候KPI是最好的工具，因为不需要思考，只需要执行。
对于当下的数字时代，外部的环境是不确定的、是多变的，企业需要的是全员去思考、去积极响应外部的挑战和变化，更强调的是员工自发的驱动能力、自我我意识和自我成长性。这个时候OKR就成为了最好的管理模式或者方法，而这也正是OKR所适合的土壤。
无论是从外部环境，还是微观个体来看，基于内在动机理念的管理方法都正当其时。比起KPI，OKR更符合当下企业与个人的发展需要。
中国OKR标杆
OKR管理方式更具有普适性和权威性。
OKR管理模式引入中国后，不仅征服了阿里巴巴、字节跳动这样的互联网企业，还渗透进了各行各业。
物联网科技公司G7，是OKR的最早受益者之一。
G7是一个在物联网领域迅速崛起的新物种。在整个公司本身内部的机制、组织、能力寻求发生快速变化之时，公司CEO老翟决定启用飞书OKR管理模式。
新管理模式采用后，2019一年之内，G7几乎尝试了所有可能的变现方法：从起家的物联网系统，趟向了完全陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式天翻地覆，涉及到公司里面所有部门、所有人，最终公司收入10倍增长。
老翟说，“OKR能够在非常短的时间内，重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标。如果没有这个工具，纯粹用传统的KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。”
他举例，在过去，拥有技术情怀的研发同事视成本降低为极负面的事情，大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候，技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让辛苦的司机们更低成本地用上好产品。
在这样的目标下，研发团队把硬件的成本削减了40%，内部不但没有抗拒，而且态度积极。“用过去的KPI手段，几乎很难实现。”
数字零售平台多点Dmall，在业务加速增长、组织加速扩张之际，也迎来了新的发展难题：
在团队发展壮大到1000 人之后，很多员工主动性不足，无法真正形成认同感并产生自驱力，且随着组织规模扩大，跨部门沟通困难又耗时长。加之上下游协作角色变多，纵向目标也难以对齐，高层与基层员工的步调不统一，很难做到力出一孔。
此外，公司在发展中增加了许多创新业务，旧有的 KPI 考核方式已经不能完全契合业务和管理实际。
在意识到公司组织结构的问题之后，多点总裁张峰接触到了OKR，理解并认同了OKR的理念与价值。他希望通过飞书OKR帮助多点走出管理困境，实现自身管理方式的转型升级。
2020年8月起，多点整体开始正式启动OKR项目，通过一个周期的OKR实践后，解决了目标透明的问题，实现从下至上问题上浮、资源争取，驱动员工自驱和创造的发展趋势。
OKR除了在上述各类科技、互联网乃至传统企业中展现出效用外，也同样适用于在政府、企事业单位等，甚至在部分公安系统内部， OKR管理模式都在普及。
2020年12月，浙江省湖州市公安系统正式引入OKR管理模式，并组织各分局举行OKR管理领导层共识培训会，集中学习OKR管理工作法。
OKR向其他行业扩散的能力，一方面源于其适应性。另一方面，也源于互联网已经成为各行业企业的“基础设施”，传统产业的经营管理模式也在悄然互联网化。
企业想快速“飞”起来，需要先进的生产力工具+创新的管理理念相结合。小米、字节跳动这类公司飞跃的起点，正是底层逻辑的改变。
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