编者按：本文系专栏作者投稿，作者向善财经。
3月22日，达达集团发表公告，京东与达达达成股权收购协议，据天眼查APP检索显示，京东于3月23日向达达集团定向增发投资8亿美元。根据目前的持股情况，京东将持有约51%的达达股份。
艾媒咨询数据显示，2018年以来，即时配送市场增速趋于稳定下行，2018年、2019年增速也为33.8%，2019年放缓至29.6%。在这种形势下，达达还没有扭亏为盈，相当于在行业的爆发期还没有盈利，那么在即时配送的下半场，盈利难度有可能会更大。
达达通过绑定几家树大根深的传统商超，获得了部分渠道上的便利，但无法构成为高枕无忧的优势，在规模上难以做到与美团专送和蜂鸟即配比肩的行业巨头。传统商超建立起的供应链面临着新零售的冲击和重塑，或走向分崩离析，或焕发新的生机。以即时配送为主要业务的达达快送，作为"即时零售第一股"，该如何找到盈利的方向？
低频面对高频：达达的护城河是否牢固？
当下是O2O的下半场，也是新零售的爆发期。餐饮配送服务被美团和饿了么瓜分，留给达达的适合即时配送商品都是鲜花礼品，水果蔬菜，医药等，这些需求和餐饮外卖相比都是低频需求。
在互联网竞争中有一个重要的规律——高频打低频，达达所服务的配送需求和美团蜂鸟的主营业务（餐饮配送）比起来都是低频，因此失去了很大的先手优势。在餐饮配送上无法和美团和饿了么竞争，就失去了即时配送市场中相当大的一块蛋糕。但新零售还处在蓝海时期，达达的机会依然存在，但需要摸索。
从用户定位来看，达达和京东到家涉入的领域主要有家庭市场、女性市场和白领市场，而竞争对手美团专送和蜂鸟即配除了在这些用户群体中获得流量之外，还瞄准了"高校学生"。
从购买力来看，高校学生群体或许并不能拉动即配服务快速增长，但用户的消费习惯真的要"从小抓起"。用户在一个平台光顾久了会形成消费性路径依赖，换一个平台就会有新的不方便。因此，在市场教育中不能忽视年轻用户这个群体，特别是自主消费意识开始萌生的高校学生，他们才是未来的潜在用户。
所以，说高校是O2O平台长期玩家的必争之地一点不过分。在这一点上，达达所依赖的大客户京东到家和蜂鸟即配、美团专送相比，或许没有做到深谋远虑。
从达达集团目前的营收来源来看，主要有两部分：一是服务收入，包括C2C的跑腿服务和B2C的到家配送服务；二是向骑手出售配送设备的收入。不难看出，服务收入是达达主要的收入来源，自2017年以来占比均在95%以上。但总体来看，达达集团的服务收入在很大程度上依赖股东京东的供血，但自身造血能力不足。
达达财报显示，2017年、2018年、2019年和2020年前三季度，达达集团营收中来自京东的部分分别为 6.9亿元、9.4亿元、15.7亿元和14.5 亿元，京东对营收的贡献比例分别高达 56.7%、49.1%、50.5%和39%。
达达的第二战略合作伙伴是沃尔玛。从2017年至2019年，达达集团来自沃尔玛的收入占比分别为4.6%、13.0%和14.9%。
背靠京东和沃尔玛的达达集团2020年6月在纳斯达克"云上市"，成为"即时零售第一股"，但两位金主所带来的配送服务只是给达达带来了业务量，却没有带来收益。但从京东在3月22日再次投来8亿美元来看，不赚钱的达达又有了把故事继续讲下去的资本。
"履约解决方案"是否避重就轻？
达达CEO蒯佳祺把达达的即时配送业务形容为"履约"，并从履约的意义上，对比了和餐饮外卖配送的真正区别。
"做商超O2O ，特别是面积在数千平米乃至上万平米的超市，其SKU数量也是数以万计。达达需要进入卖场进行深度融合和改造，包括拣货数据、设置店内仓、规划拣货路径、规范操作流程等等；而餐饮外卖的配送，门口拿到餐可以转身就走。甚至可以这样说两者的区别，即时零售是真正的'履约'，包括从库存管理到配送的一系列过程。"
"即时配送是一个基础设施，本身是一个效率不断提升、服务不断提升的过程。但在这个基础设施之上会延伸出非常多的生意的可能性。"达达集团创始人兼CEO蒯佳祺说。
目前，达达的行业市场占有率达到了24%，一定程度上可以称作"基础设施"。
但基础设施有一个特点，就是一旦其建成之后，边际成本会越来越低；达达的主要成本是配送服务费，属于劳动密集型产业，无法通过大规模机械化指数级提高配送服务效率；其基础设施主要是，由一个暂时称不上壁垒的O2O平台串联起的商家和配送团队组成的组织结构，而平台当前业务又高度依赖京东到家的引流。从这个角度看，或许达达离成为基础设施还有一段较长的路要走。
"京东到家是目前市场上唯一不做任何自营零售的即时配送服务商，也就是所谓坚持'不碰货'。"蒯佳祺认为唯有如此，才能获得合作伙伴的长期信任。
但事实上，有些商家希望和配送公司建立稳定的合作关系，通过配送服务进一步强化品牌的影响力；或许可以说，配送员的着装和配送工具就是一种移动的营销工具。除了达达，即配领域所有的竞争对手，在零售特别是生鲜领域，都有自营布局，但自营和达达的企业定位相悖，放弃与品牌的深度合作可能是一种遗憾。如果越来越多的零售商选择自营配送团队，达达的业务范围将会进一步缩小。
即时配送对用户体验的提升体现在哪里？
商品从出厂到经过渠道经销的周转，到达用户的手中。根据货与人的距离的尺度来划分，可以分为三级。
第一级，长途、大规模、甚至多品类商品的集装运输；第二级，渠道供应链所涉及的各级中间商之间的运输；第三级，即配平台所关注的帮助用户免去主动前往附近零售点的运输。
从用户体验上来讲，第一级和第二级的运输，用户都不关注，大多数消费者几乎不会为了买一个东西，专程跑去原产地；而随着配送距离越来越近，进入第三阶段，就到了用户可以亲自前往的范围。
在以往这样的购物体验中，用户不仅买到了事先在脑子里列好清单的商品，还在门店体验到了一些"额外的服务"，比如，售货员的热心推荐，其它同类产品的对比，店内新上市的时令货品，熟悉店主的热情招待等等。
可以说，线下零售店可以提供的服务原本已经构成了一套稳定的生态体系，如果把这样的购物体验线上化，至少要做到不输于原来的购物体验，即配公司才能从中得到配送服务应得的报酬，也就是净利润。
如果说，原来零售店生态需要有什么进一步提升，很大程度上不在于"最后一公里"的距离需要进一步缩短，而在于一种又一种推陈出新的紧俏商品成为潮流时，有些门店覆盖不到但又有尝试欲望的消费者无法买到；正因为买不到，就不会形成新的消费习惯。
换一种方式看待上述问题，不难发现消费习惯的培养是循序渐进的。在这点上，阿里系的盒马鲜生就推出了鲜生的半成品和成品，降低了消费者体验难度。"时令鲜生，一触即达"才是新零售所能带给消费者的前新零售时代无法想象的跨越式体验。
因此，向善财经认为，达达，或者说京东到家，应该快速找到一些赢得用户的紧俏消费品类，以此作为突破口，才是培养用户线上购物更有效的途径。
总结：
1.达达坚持的"不碰货"和"履约"，二者之间的关系很值得品味。事实上，正因为"不碰货"，"履约"显得也缺乏挑战和意义，如果达达不想面对挑战，当然不会承担爽约的风险。但即配领域巨头间的竞争似乎存在马太效应，不想从难处着手解决用户痛点就无法得到收益。
2.用户的钱包从来不看供应链。供应链是核心竞争力，但拥有规模、丰富度和效率的新零售生态解决方案，是在用户需求不断被刺激并尝试满足的过程中摸索出来的。而不是先有供应链规模，再搞定用户善变的需求。
3.即时配送服务和配送物品的价值体验混合在一起，被过度稀释了。消费者对所购买商品的关注度明显高于配送服务，或者说配送服务在用户体验中的占比很小，即使"履约"服务做得很出色，但想以此提升配送服务价格，很多消费者或零售商是难以接受的。
4.即时配送行业有一个特点，即配公司服务的对象是C端用户，但营销的对象是B端的大小商户。也就是说，即配公司的规模取决于B端商户的市场竞争力。由此看来，即配行业在合作战略上，像是一种"投资机构"，它总是需要发现有价值的商户并促成合作，从而建立可靠的竞争力。达达和京东到家、沃尔玛等商户的合作还没有让达达获得足够的竞争力，或许应该努力的是京东和沃尔玛等合作商户。
亦或许达达接下来应该主动出击，把自身定位为"专注于新零售的VC"，寻找更多有长期合作价值的B端，建立战略合作共赢关系，才是达达集团加强和稳固即配行业地位的有效发力点。
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