图源：图虫
随着新一轮科技革命和产业变革的持续发展，尤其是在“卡脖子”领域的技术攻关，人才已经成为企业突破技术难题打造硬科技冠军企业的重要保证。如何激活每一个个体，激活团队、激活组织，使得大家能够在一起相互信任、同频共振、相互成就，是中科创星在探寻的目标，也促使中科创星开始形成关于人才观的一些理解。
中科创星对于组织的美好想象是成就硬科技冠军企业，去年我们提出了业务飞轮的1.0版本：找得到、看得懂、投得进、帮得上、服务好。中科创星每个团队和个人，开始一起思考，如何去构建中科创星的飞轮，为业务飞轮做点什么。
首先要知道我们要达到的目的地是长什么样子的，这个标准就是世界级突出企业的样子。其次，作为一家投资机构，中科创星内部也经常讨论我们的投资逻辑，比如人为先事为重，人就是塑造者。这也回归到中科创星的文化和人才观，以塑造者为本。
01 世界级突出的硬科技企业应该是什么样子？
每个企业都有独特的天时、地利、人和以及其他机遇，但是其成长之道是可以复盘的。每一家企业在由弱到强、由小到大的过程中，可能都会遭遇一些管理的挑战，市场的挑战。复盘企业遇到的挑战背后，凸显的是企业自身系统性解决问题的方法论。
作为一家投资机构，中科创星会遇到的挑战是我们自身想要提供什么服务，想要成为什么样，最重要的是投出什么样的企业。中科创星根据自身投资孵化的企业和自身的发展状况复盘了一些标准：
第一个是行业定位。企业自身的价值定位，以及在行业中处于的位置，是不是能够成为冠军。
第二个是突出的技术与产品能力。中科创星投资项目的时候非常看重项目的核心技术能力，以及将技术进行产品规模化的能力。
第三个是突出的全球产业影响力。中科创星要投的领域是硬科技，具有原始创新能力的企业，找到和成就这些硬科技冠军企业、潜在的隐形冠军企业，能够解决我们国家卡脖子问题，提升国家综合创新能力的企业。
第四个是价值主张。企业能够将自己的文化理念和经营哲学有效的传达给产业链上下游，以及市场的消费者和员工。比如服务行业的海底捞，作为一家劳动密集型企业，是有独特的企业文化的，用双手改变命运的价值主张，以及独具特色的360°无死角服务。
02 塑造者在不断认识世界和改变世界
2020年是一个历史性的拐点——半导体投资首次超过了互联网，成为中国第一投资赛道。大家逐步意识到了“硬科技”企业对国家“硬实力”的支撑作用。正所谓“十年磨一剑”，对于负重前行和富有卓见的企业家们终于逐渐迎来硬科技的黄金时代，塑造了国家创新和经济实力。中科创星创始合伙人李浩曾讲到塑造者是有自己独特的愿景，能够去认识世界和改变世界的人。那么企业家作为团队的塑造者，需要具有哪些特质呢？
第一个词创造价值。基业长青中提到，企业要有超越利润之上的追求。首先，我们认为企业家需要有对事业成功的追求，不断创造价值，满足社会需要。同时，在这个过程中，企业家需要不断承担更大的社会责任。
第二个词善用人才。尊重知识与人才，爱惜人才，识人用人，这都需要创始人有超强的胸怀、心理和人格魅力。
第三个词长期投入。为未来，为长期战略舍得投入，为技术、管理舍得砸钱、给人才舍得分钱， 善于分钱。
第四个词是持续学习。这一点也是我们文化的核心理念，终身学习和进化。志存高远、使命驱动，善于向一切优秀的人学习、善于与高手过招、自我超越。
03 同频共振才能发挥组织的伟大
正如任正非在华为2013年新年献词《力出一孔，利出一孔》中所说：“大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。”
有异曲同工的地方，也是中科创星提倡的——同频共振。
中科创星创始合伙人米磊分享过，激光的力量为什么这么强大？第一是同频，第二是共振。
只有激光能够把自身的能量放大十倍、百倍和千倍。激光的发生原理，两个谐振腔波长在里面要出光锁模。要不断地去找同样的频率，把不一样的频率去掉。最后当只剩下一个频率的时候，这些能量就会放大，在宇宙中能够把自身能量放大的实际上是寥寥无几。
当一个组织大家都同频的时候，聚焦+协同，就能形成非常大的能量，会释放出百倍千倍的组织能量，这是组织强大的根源。
对于同频共振的理解，我们的第一反应同频共振是什么？是你说1，我想的也是1。还有一种，更高效的方式是，你说1，我马上想到2，下一个人想到3，形成巨大的协同和接力快速往前走。我们每个人能够有共同的追求和审美，能够极大提高组织的效率。我们的组织能够有前途，是真的做到了同频共振，是能够放弃小我， 去成就大我。
中科创星现在做的科技成果产业化，大家都认准这个事情，能够形成同频。我们的同频共振是使命、愿景、价值观、方法论都一致，对什么是正确的事情理解一致。
04 如何构建我们的组织机制？
机制是一个听起来比较宏大的命题，我们选取一个角度，学习做干部管理和培养。比如中高层干部轮岗，三年换一个位置，减少组织板结和本位主义，能够去培养干部的综合能力和全局视野。一些相对成熟的公司会给干部的每一次转身，提供辅导和培训，“黄金九十天转身计划”。
在我们的岗位上，刚开始，我可能是一个职场小白，就学会做好个人贡献者。当我开始向前一步的时候，就开始要去做一些日常管理的工作。我要通过他人完成工作，通过他人去达成结果，成为一个团队贡献者。在这个过程中我们要开始激励辅导下属，并不断地给团队反馈。再向前一步，我们需要为事业部，为公司的经营结果负责，或者去挑选职业经理人。自然就要求开始了解自己不熟悉的业务，包括有更好的大局观，学习管理和经营。
每一次转身，都是一个不小的考验，这里面也不少是来自领导力的。可以扪心自问一下，在你的团队中是不是有你不喜欢的员工，你能讲出他有哪些优点吗？这些问题实际上促进大家思考，要包容和欣赏，去帮助你的团队去成长，激发善意和潜能。
05 如何构建我们的人才观？
随着越来越多优秀的人才加入中科创星，大家一起去不断地学习和进化，实际上是在共同做一件事情——提高我们组织涌现更多的未来合伙人的概率。
未来合伙人的概率提高，中科创星成为一家更优秀、更伟大公司的概率就会提升。今天我们每个人可能是一个独立贡献者。但是未来我仍然有可能通过每一次转身去获得更大的成就。
这个是我们对中科创星人才观的一个假设。
中科创星人才观的管理假设：激发善意和潜能，关注成长，相互成就。这也是来自于创始合伙人李浩的反思，团队一起共创、讨论形成我们的人才观。我们希望基于善意去做我们的管理动作，基于原则去管理。
▲第一条，不断提高组织的人才密度、交流密度和知识密度。一个好的团队=人才密度*交流密度*知识密度。公司为大家创造的最好环境，并不是高大上的办公环境和最好的福利制度等，而是创造一个良好的人才环境，让大家能够和更优秀的人在一起工作。
▲第二条，是阐述中科创星在找什么样的人，希望什么样的同事加入中科创星，以及我们自己未来要成长为什么样的人。这些就是我们定义的塑造者，希望更好的认识世界和改变世界的人。与优秀的人一起同频共振，最终爆发出更强的力量。
▲第三条，中科创星提倡法治精神、用人所长和成长性思维。我们不是为创始人加冕，而是为公司加冕。即提倡法治精神，基于原则去管理。另一个是用人所长以及成长性思维。在我们的管理实践中，有很多同事可能刚开始在某个岗位上并不能很好地去发挥自己的才能。通过一次又一次的转岗尝试和活水，最终能找到最适合自己的位置，发挥自己最大的价值。对于管理层的要求也在于能够将人才放在更适合的岗位上。
▲第四条，打造幸福感，赋予岗位意义，让每个人成为发动机，一起飞向火星。幸福感是跟获得感、成就感高度相关。我的成就感可能是来自于物质回报，物质文明，还有可能来自精神文明。你需要把自己置身于一个超越自己的境地，有勇气担当更具有挑战性的目标。去放大自己，找到自己的位置，找到属于自己的光和热。
中科创星作为一家投资机构，有许多优秀的同事。如果每个人都能够在自己的岗位上为公司的业务飞轮发挥自己的力量，那么中科创星就有机会成为更加优秀的机构。比如，投资部门的同事，你可能会投出未来的一个冠军企业，我们所期待的硬科技冠军企业，我们都能为你感到骄傲。中科创星也正在着手建立一套机制，让每个人能够去分享公司的荣耀，中科创星鼓励大家成为英雄，但是不提倡个人英雄主义。我们希望让更多的人一起分享公司成功的果实，能够得到更好的物质回报和精神回报。
▲第五条 尊重人才，相互成就。既回归到我们的假设，同时也是留人的逻辑。不断审视和回顾我们的人才观，激发善意，尊重人才和彼此成就。
对于创业者来说，创业这件事本身就是个自我归零、重新成长的过程。很多时候我们自己的成长速度和我们公司的成长速度会远远超过我们的承受能力，我们甚至会处于一直不停被外界逼着成长、逼着蜕变的状态。如何吸引、激励和保留人才是一个公司想要发展必须回答的问题，也是一个永恒的话题。
我们相信，人才和企业是相互成就的，不断审视和进化我们的人才观，企业才有可持续发展。
