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双十一刚刚过去，经过了近两年新消费的蓬勃发展，行业的理性思考时刻来得比想象中更早一些。
今年新消费品牌端流量战场发生了很多的变化，比如阶段性红利的消退，双11似乎没人再报战绩了，去年高速增长的这一波新兴消费品牌，怎么去面对下一个阶段的成长？如何穿越周期打造持续的品牌竞争力？
11月20日，BAI资本贝乐会「金冬，沪上小聚」专场在上海举办。BAI资本投资副总裁从佳携白酒品牌光良酒业CEO赵小普、机能食品品牌NELO创始人朱翼凌、健康零食品牌ffit8 CEO张光明、口腔护理品牌BOP联合创始人刘诗慧、方便速食品牌珍田家创始人周大为、新国潮预调酒饮品牌WAT联合创始人严心隽，一同探讨了品牌流量战场的变化与思考，以及线下渠道的增长心法。
线上流量变贵，新消费品牌如何打造持续竞争力？
BAI资本从佳：消费赛道是个长周期的命题，短期的起伏不影响终局。BAI已布局了包括叮咚买菜， Keep，光良，BOP，outer在内的头部玩家，会一直保持耐心在这个领域持续深耕。
今年品牌端流量战场发生了很多的变化，比如阶段性红利的消退，双11似乎没人再报战绩了，大家是如何看待的？去年高速增长的这一波新兴消费品牌，怎么去面对下一个阶段的成长？如何穿越周期打造持续的品牌竞争力？
NELO创始人朱翼凌: 今年双11流量变贵了。我认为是短视频的崛起，其实让整个线上电商的流量变少了，所以内卷造成大家投放和转化的效率面临新常态。
我们的策略就是某些程度上放弃了大促。大促其实大家更多买的是知名品牌，平时你想买买不起的东西，这个时候的流量其实大多数属于知名品牌大品牌以及大件产品，不一定适合新锐品牌。我觉得未来这个趋势会越来越明显。
另外我们的对策还有，重视线下流量和私域流量。回归产品本身依然是最重要的，而在产品进化的过程中，线上渠道依然是洞察消费者的一线阵地，比如我们开始做睡眠产品的时候就发现，睡眠是整个天猫上排名第一第二的大需求，大多数产品都是针对从夜生活衍生出来的问题，NELO因此开发了与熬夜场景相关的护肝软糖。
ffit8 CEO张光明：我非常同意刚才的观点，我们的销售策略也并不是平时靠价格维持、到打折季靠价格的降低来拉销量，我们毛利率和运营策略都是保持稳定。
健康食品需要教育，你得告诉大家你跟普通食品的不一样，它更适合用内容的方式去表达，所以反而类似于抖音这样的内容电商平台更适合我们，能让用户感觉到差异点。所以我们在抖音的销量非常大。抖音已经成为ffit8的第一大销售渠道，所以其实天猫和京东的销量波动并不会对我们整体的业绩有更大的影响。
从长期来讲，电商的流量分配规则已经发生了变化，如果你要希望跑出来，要不然就是产品的创新与差异化、广告营销能力，带来一些同行相比的获客优势，要不然就是能找到一些新的流量红利的来源，比如跟年轻人交流的效率更高等等。
对于我们来说，首先是强化产品力的差异化，这样的话竞品不会跟你去抢同一拨人，用同样的竞价逻辑去抢你的获客成本。第二是在营销上的策略，IP化、内容化和媒体化。
珍田家创始人周大为：从今年六七月份开始，我们就已经决定停止在线上继续用流量和直播的方式去卖货。
珍田家的初衷叫“食艺复兴”，主要希望能把对食品的一种尊重文化重新带回到日常生活，希望可以更多尊重食物、烹饪以及背后的文化历史本身。我们接下来在明年会开出两家实体店，店面有一部分是面馆，但更多是食品买手店，通过一帮对食品非常专业的人士精选出来的产品，打造现场式的美食体验。
新消费品牌内卷战场转移到线下？
BAI资本从佳：大家在布局线下渠道的时候，有什么踩过的坑或者分享的经验吗？怎么看这一波新的消费品牌都开始往线下去卷？
BOP联合创始人刘诗慧：我觉得无论是线上还是线下，品牌和产品是否成功其实是同一个问题。大家可以想象，整体是一个流通的过程。左边是品牌方，右边是消费者，中间是媒体渠道，无论线上还是线下，它都是一个接触消费者的过程。中间媒体渠道的流量变化，最终是一个运营效率的问题，关键的点上不断去提高效率。
我觉得线下渠道本身更能直观地去反映人群是否匹配和运营效率是否足够高的问题。因为产品在货架上一摆，自然动销的结果就反映了这个问题的答案。比如说BOP在进入屈臣氏的时候，单品第一个月的自然动销就超过了口腔护理品类所有成熟单品的单产。那我们就可以很有自信地知道，接下来的扩张是没有问题的。
所以，第一步是要找到高度匹配人群的渠道，你的人群是对的，且你的人群喜欢这样的产品，这是最重要的。其次，我们再去提高运营效率，比如要不要考虑货架表现力，要不要考虑在货架上竞争环境一些改变。
非常推荐大家第一步做测试去找到你的原点人群。BOP的原点人群是一到三线城市比较精致的消费者，所以考虑线下问题的时候，我们就会从屈臣氏、KK这样的渠道去切入，这样我们的人群是比较匹配的，然后去做门店的测试，如果产品的单产达到特别高，说明产品需求是被验证的，这时候就可以去做规模化的复制。那如果单产不算特别高，但是人群需求是匹配的，那么就是着力运营效率这块，去识别关键的成功因素，比如货架表现力、价格竞争力等等。这样可以达到比较有序的扩张。
光良酒业CEO赵小普：光良在做传播团队内部划分的时候，我们把所有的新零售渠道，包括像盒马、全家、罗森等，都归为线上。因为和那些需要你一家家敲开门，然后把产品下货到这个老板的货柜里，并且要让他掏钱给你才能够卖货的逻辑相比，其实搞定某一个体系的采购，相对于做线下来说，对于我们团队是相对容易的事情。但是，是不是能把酒卖给消费者，其实这才是我们过去两年多时间一直在钻研的事情。
至于踩什么坑，我觉得这里面有一个有趣的事情，比如说你做一个线上业务，踩坑可能更多来自被平台误导，或者创始团队自己决策出现问题。而今年我们差不多全国有600个以县为单位的经销商，其实所谓线下的坑，更多的是跟人沟通。
昨天在线上跟同事开会的时候，我还说到一个点，就是光良慢慢觉得自己虽然是一家做消费品的、依赖于销售能力的公司，当我们到第三年的时候发现其实服务很重要，这不是一个特别虚的东西。从我开始，到产品部门，到营销部门，其实只需要干一件事情——就是要真实的知道自己的消费者是谁。我们做的所有动作，全部都是为了服务消费者。在投放侧也好，在做产品侧也好，我们想着如何服务好消费者。我们自己的销售其实全都是销售管理，原来这个部门就叫销管部门，它变成一个中台的作用了。事实上我更希望我们本身的销售团队变成服务，你要做的事情是帮助人家把酒卖出去。
大部分的消费全部来自于你要有强的地推，要有强的拉力，我觉得这件事还是本质。
WAT联合创始人严心隽：其实WAT最早就是从线下开始做的。原因是因为我们觉得喝酒是一个非常线下社交的场景，喝酒时通常是在跟人交际，所以我们希望做一个很好看、很好玩同时很好喝的产品，这样的氛围只有在线下可以体验。
在此基础上，我们打磨出一个可以长期发展的模式，把高品质的鸡尾酒以及饮酒体验进行半工业化和量化。今天从WAT的设计输出到体验输出，都在慢慢向标准化靠拢，这也是为了解决很多地方找不到好喝、价格又不会太高的鸡尾酒的痛点。
对我们来说，线下依然是一个非常关键的策略，我们也必须持续的进化。我们规划明年大概会开至少20家线下店，也会有一些区域加盟的方式。像各位提到，线上流量越来越贵、越来越被动，依照WAT的模式，开一个线下店大概30万，ROI甚至可能比线上还要高一点。我们就专注于把线下体验做好，体验酒水、食物、音乐、氛围，再把这个习惯的感觉带回线上去做复购和留存。
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