12月16-17日，创业邦100未来独角兽峰会暨2021创业邦年会在上海举办。
本次峰会以“超越商业”为主题，邀请到了最具代表性的标杆企业、投资机构及其代表，聚焦未来独角兽的成立历变，解读品牌背后超越商业的社会价值，在洞察中寻找超越的力量。
此次大会还颁发了“创业邦年度创业者”、“创业邦年度投资人”和“2021创业邦100未来独角兽”。同时，峰会还特别展示未来独角兽企业ESG创新案例，激励更多的企业践行社会责任。
本次峰会现场，新意义容器发起人吴振中进行了名为《组织怎样与Z世代确认眼神》的主题演讲，犀利观点如下：
1、Z世代下的“组织困境”有四种痛：第一种是“灵魂之痛”，Z世代是天生价值观体质，组织不基于价值观展开就无法对话，要对话先要有“魂”；第二种是“口是心非之痛”，Z世代忠实于“为自己表演”而不是“为他人表演”，组织要足够真实，言行一致；第三种是“局外人之痛”。Z世代追求个体的“一人千面”，现在的组织很难与年轻人共享一份精准的心智地图，但不形成真正的彼此认同，他们就会成为旁观的局外人；第四种是“大拒绝之痛”，当组织不能提供Z世代所要的价值和意义的时候，他们就会用“躺平”来抗争。
2、不是因为年轻人叛逆，而是因为他们的“世界观”变了。到底发生了什么变化呢？Z世代的世界观，是从生存感算法到意义感算法的过渡。
3、基于组织的“织”的界面，通过共同挑战、关键领域、关键行为、关键行为强度、网络协同等5个层级，实现层层对眼神。共同挑战确认“对的人”的眼神，关键领域确认“对的事”的眼神，关键行为确认“对的路”的眼神，关键行为强度确认“能成事”的眼神，网络协同确认“能共事”的眼神。
以下为演讲内容，由创业邦整理：
各位同仁好！今天来聊聊Z世代下的“组织困境”，我有一个洞察，也有一个解题思路，15分钟的分享里，争取给一份地图，让大家可以按图索骥找到自己的解法。
我将Z世代下的“组织困境”概述为四种痛：
第一种是“灵魂之痛”，Z世代是天生价值观体质区别于以往的利益观体质，组织不基于价值观展开就无法对话，要对话先要有“魂”；这两年年轻人用各自的方式追求自己生命的价值和意义似乎成为一种普遍现象。马斯洛需求层次似乎改变了，不是从下到上的，而是同频同需求的，现在年轻人似乎很早就走在了追求自我实现的路上。组织不基于价值观展开，似乎就无法与年轻人对话。
这里有两点需要补充说明。第一，价值观体质并不是不在乎个人利益，而是利益需求已经沉底为前提条件，价值观筛选成为决策条件。第二，为什么叫体质呢？它不是表象和一时的，而是融入血脉DNA的。如果组织现在讲不清楚自己的价值观，就要经常面对被Z世代面试者不停拷问的“灵魂之痛”。Z世代不仅问那三个经典问题，你是谁，你从那里来，你要到哪里去。还要问你偏好什么，倡导什么，主张什么等等。
第二种是“口是心非之痛”，Z世代忠实于“为自己表演”而不是“为他人表演”，组织要足够真实，言行一致；我相信在座的很多朋友，都领教过年轻人的“彪悍”，他们自信、率性、直接，经常听到很多招聘的同仁跟我讲，“现在不知道是我们面试年轻人，还是年轻人面试我们，他们一上来就问公司有什么，能满足我什么，我需要什么”，经常是他们先要和组织“约法三章”，做不到就走人。
我最近有一个00后的搭档，有个周末约她帮我跟一位老师做沟通。小女生情商很高，发起了一个话题，她说“一代人有一代人的坚持，我们这代人的坚持就是，只要没有双休，我们就不选择这家企业。”我突然意识到，我价值观里认为的“理所当然”在她那里确是“一代人坚持的底线”。我内心深受触动，也非常欣赏他们的真实和坦诚。
第三种是“局外人之痛”。Z世代追求个体的“一人千面”，一个年轻人在不同角色和场景下，所展现出来的他自己都是不一样的。现在的组织很难与年轻人共享一份精准的心智地图，但不能形成真正的彼此认同，他们就会成为旁观的局外人；
最近和一个汉服细分领域的年轻人聊天，我说你给我讲讲现在饭圈文化到底是什么样的，他说先要说明一点，我们混的是不同的圈，别的圈我也不了解。我说现在年轻人都有什么圈，他发了一张年轻人文化圈层的图给我，我打开一看大为震惊，里面分为8大类，32小类，169个圈层，大部分圈层我听都没听说过。所以你以为“老人家”们不了解年轻人，其实真实的情况是年轻人也不了解年轻人。
第四种是“大拒绝之痛”，当组织不能提供Z世代所要的价值和意义的时候，他们就会用“躺平”来抗争。“躺平”的真相是，他们不是对自己躺平，而只是对你躺平。
这大概是我们现在基于Z世代下面临的共同组织困境。
我们经常说，这一代年轻人不讲“旧职场”的武德。年轻人会和你说“大人，时代变了”。我转念一想，其实人类的每次进步不都是从不听老人言开始的嘛。只是今天我们自己突然成了“老人”。这里有个很扎心的事实，在Z世代心目中，我们的“老人言”成为了他们的背景音，一旦成为背景音，就是会被忽略的，这恰恰是我们与年轻世代职场对话的整体现状。
不是因为年轻人叛逆，而是因为他们的“世界观”变了。到底发生了什么变化呢？在我看来，这一代的世界观，是从生存感算法到意义感算法的迁移，本质是由物质极大丰富带来的。
这两者具有本质的差别，以工作为例。生存感算法下，工作更像是一个饭碗，所以我们原来追求一个铁饭碗甚至金饭碗；但在意义感算法下，工作更像是一个勋章，每一份工作都是收集勋章的一种手段，追求的是生命的丰盈和人生的璀璨。
换成“离职”也是同理。生存感算法下，离职就是丢掉饭碗。但在意义感算法下，离职是换一个地方收集新的勋章。基于生存感算法的人有多害怕丢掉饭碗，基于意义感算法的人就有多害怕这份工作不能帮自己收集想要的勋章。所以当组织不提供给他想要的意义感和勋章，他就会选择离开。
未来可能每个组织都是一个新意义容器，它在承载着某种共同的意义价值。
这样的代际世界观变革下，我们有两种选择，一种方式是咬着牙应对，另一种方式是实现从“组”到“织”的进化，这就是我提供给大家的解题思路。这两种结构下的组织界面是完全不一样的。
基于“组”的组织界面，是用权力把职能“组”在一起，通过职能来对眼神。
基于“织”的组织界面，是基于价值和意义所展开的一个同心圆网络，每个人都在网络里。
如果说基于“组”的组织架构，关注的是物质的再生产。那么基于“织”的组织架构，优先关注的是人的再生产，关注每个人在网络里如何持续自驱的主动创造更多价值。
如何判断你的组织是不是围绕“织”展开的？ 可以问三个问题。
第一，组织里的所有人是不是都能基于价值愿景有效的展开，都清楚知道是什么。第二，组织里的所有人是不是共享同一个心理事实，而不是你说你的，我说我的，老板说的大家未必认同，大家想的老板也未必知道；第三，组织里的所有人是不是每个人都能“推起自己的小推车”，以自己的方式、在自己的岗位上、用自己的创造去服务组织的整体价值愿景。
基于“织”的组织界面，是通过共同挑战、关键领域、关键行为、关键行为强度、网络协同5个层次，层层对眼神。
第一，通过共同挑战确认“对的人”的眼神。现阶段的人才选择，能力是基本面，我们更多希望找到的是同频的人，有共同价值属性的人。用什么方式确认“对的人”最有效。Z世代的年轻人选择“议题驱动、因事而聚”，他们不希望组织让他们“猜”。组织越能清楚传递“我们在解决一个怎么的社会议题，我们在为社会创造什么样的价值”，就越好实现同频人才的主动聚合和强筛选。
相反，一个组织如果“含含糊糊”说不清楚自己是谁。就会出现年轻人会认为这个组织像个渣男，一直给我画饼。而HR则认为，年轻人都像海王，手里拿着准offer，却又不停的撩别人，你觉得他会来，但也不确定他会不会来，即使来了，也不确定能否留下来。所以把共同议题、共同挑战越明确，也就是大家因为什么事而聚在一起越明确，才是最好的解决方法，才能更有效确认“对的人”的眼神。
第二，通过关键领域确认“对的事”的眼神。条条大路通罗马，明确了共同议题和共同挑战，每个组织会优先在自己最擅长的领域寻找解法，形成具体要做的事业。Z世代有三条职场原则，按照优先级分别是“以事相交”、“价值同频”、“情感连接”，“以事相交”是第一位的，组织与个体是基于“事”的价值同频和情感连接。
我们常说的“组织忠诚度”在Z世代的认知里是基于“事”的忠诚度。我想做的事跟组织要做的事交集越大，我们可能同行的越长久，但如果我想做的“事”在组织里没有办法展开，可能我很快就会去离开。从这个角度，组织和个人是平等的关系，是彼此互为资源的关系。
第三，通过关键行为确认“对的路”的眼神。现在组织里和年轻人一起开展工作，经常发现很多年轻人说，你不要限制我的思路，我要按我们的方式来做。如何实现既不限制年轻人的思路，又保证他们走在“对的路”上的概率。
医学上判断一个人是不是路痴，和大脑里的三种细胞有关，一是位置细胞、二是方向细胞、三是网格细胞。只有这三种细胞都具备，你才能很好的记路、认路和识路。共识关键行为就是在支架条，当把若干个关键行为路径都织起来的时候，它其实就像一幅能成事的地图，大家可以根据这个地图，制定自己升级打怪的具体路线。
第四，通过关键行为强度确认“能成事”的眼神。未来的成事之战，本质上是关键行为强度之战。我们发现在各个领域，有想法的人很多，但谁做到那种极致的强度，就有更大的可能性胜出。
“强度”有两个方面，除了上面说的显性极致的强度，另一方面是隐性的强度。是在长周期内，价值观一致性的强度，也就是通过长时间坚持践行一套统一的价值观，建立的组织壁垒，在短时间内很难被超越和模仿。相反，一旦组织的价值观出现冲突不兼容，就会出现整体性崩塌的风险。
第五，通过网络协同确认“能共事”的眼神。在我们眼里，年轻人“要求”非常多，现在做同事越来越难。在年轻人眼里，我们不是同事，而是共事，是因为有共同的事要做才聚在一起。
在这种情况下，如何更好的开展网络协同呢。有两个建议：
一个前提建议是“三维同频”，三维有两组，一组是上面提到的“对的人”、“对的事”、“对的路”的同频，另外一组是“认知共识”、“价值共识”、“行动共识”的同频。
一个过程建议是“交出自己的进度条，让所有人监督”。这样做的好处是很清晰的让别人知道你到底要做什么，行动才是最好的协同。不仅是对个人，很多组织也已经早这样做的，有的还立了几十年的flag，请全社会来监督。
总结一下今天的分享内容：一个洞察是意义感算法的崛起。解题思路是实现从“组”到“织”的进化。找对的人、做对的事、走对的路，这样才能成事、能共事。
最后分享一本书，是陈春花老师的《协同共生论》。人类所有的非凡，根本原因都不是基于个体行为和竞争激发，而是因为协同共生。只有多样性、整体性、交互作用，才能产生新的价值，系统才能从无序到有序。从这个角度来看，Z世代不会是组织发展路上的“绊脚石”，他们更会是组织进化的催化剂。我们有理由相信，下一个时代会属于那些愿意主动拥抱Z世代，跟Z世代一起协同共生的非凡组织，谢谢大家。
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