服装可以表达出人们的精神自我，而“无性别主义”正如一支男女平权的旗杆挥舞在Z世代的天空下。以无性别切入服饰市场的bosie，成立于2018年，名称源自王尔德对其情人的爱称。
bosie自创立起，连续三年增长幅度在200%以上，先后获得五源资本、金沙江创投、钟鼎资本、青山资本、真格基金、bilibili等十余家机构的七轮投资，累计融资额达4亿元人民币。
bosie最早从天猫起家，为了提前打破淘品牌的天花板，2019年进入线下，目前全国品牌店已布局近40家，2021年销售额超7亿元，无论是坪效还是库存周转天数，都逼近国际突出的快时尚品牌。
2021年6月，boise以“空间站”为主题，在上海淮海路开了2000平方米的超级大店。开业当天，穿着bosie不同子系列的original星人、blue星人，石津川星人等，纷纷抵达现场拍照打卡。首支广告片中的“外星人”形象宣告着升级版的“无别无界”理念，而上升到宇宙维度则折射出了bosie更大的野心。
图注：bosie位于上海淮海路的旗舰店
bosie的创始人刘光耀今年27岁，已经创业5年了，2017年他从清华经管学院休学创业。偏爱设计感男装的他，时常很难平衡好价格和设计感，所以想做一个“平价时尚”的设计师品牌。他曾对投资人说：“bosie要做成一个世界级的服装集团。”
而今年春季再度爆发的疫情打乱了他的计划，对于今年的营收目标，他谨慎地说：“希望能维持和去年一样的7个亿销售额。”曾经他是一个依靠宏大梦想来支撑自己行动的年轻人，但创业以来的思考让他转变了自己的想法。快鲤鱼和刘光耀就疫情下的生存战略进行了深度对话。
一、疫情下的挑战
Q：今年春季疫情再度大规模爆发，很多中小企业面临生存困境，bosie目前遇到了哪些挑战？
A：疫情来临之后，政策管控、经济震荡加上人们心理的波动，导致消费者去线下购物的欲望和概率都降低了。我们第一个挑战是过去两年开了很多线下店，所以固定成本很高；第二是过去整个团队快速的扩张，但运营效率并没有做得很扎实，这两点是对我们疫情下生存状态最严峻的冲击。
但我觉得更大的危机是——整个服装行业的零售是否还能维持稳定。今年4月国家统计局数据显示，服装零售行业的同比零售额规模以上的企业下降了22.8%。在疫情形势下，如果消费者对衣服的需求大幅度缩减，作为一个新品牌，我们还能否健康地发展，面临一个系统性的挑战。
图注：bosie创始人刘光耀
Q：后疫情时代面对种种不可预知的挑战，您对消费市场的未来还有信心吗？
A：世界500强的消费品品牌，平均成立时间在110年左右。如果成就一个伟大的消费品品牌，公司要经历千难万险才有可能走到那一天。所以我觉得对于一个消费品公司来讲，时间的尺度应该是用百年计，而不是用5年计。如果用5年来看，我可能是悲观的。但如果我们用一个百年品牌的视角去规划每一个10年的发展，就没有那么焦虑了。
Q：bosie部分线下店也因疫情管控关闭，面对这种情况，您会做哪些策略上的调整？
A：我们的策略实施分为两个阶段，第一个阶段是做减法，把一些非核心业务做削减，聚焦在我们最核心的业务单元上。第二阶段，我们开始从零做加法。当环境越来越艰难，我们要打造自己的诺亚方舟。这个诺亚方舟就相当于极限条件下的最小业务单元假设。
如果bosie只能有一个人、一个产品和一个渠道，这三个东西分别是什么。这一个人可能是bosie最灵魂的设计师；这一个产品可能是4年来最经典的产品，比如说小王子联名系列；这一个渠道可能是天猫官方旗舰店，是沉淀最久的一个店铺。在这个基础上我们再去延展，慢慢做加法。但这并不意味着我们要在此时此刻放弃一切的野心，而是要居安思危，未雨绸缪。
Q：疫情之下多地物流无法运达，线上业务受到了哪些影响？
A：因为北京和上海的封控，导致这两个地区的顾客收不到货或者收货很慢，而我们的业务20%以上都来自于这两个地区。所以今年我们会把春天还没有正式推出或热销的款式，放到秋天接着卖；并会控制上新的宽度，把每个产品做得更精细；也会做一些给消费者的让利，我知道大家的手里都很紧，我们希望跟消费者一起共度难关。
Q：bosie未来一年的发展模式是怎样的？
A:目前来看，还是要围绕线上深耕，等形势变好，再做线下的拓展。首先，我们过去以天猫为主，现在布局了抖音、京东、得物、唯品会等渠道，建立相应的运营体系。
其次是从渠道的运营效率上，过去我们更偏向于粗放式的投放，现在会做流量的精细化运营。还有我们会用更多的新品去来服务老客，也会通过一些让利的老品来吸引新客。
二、品牌从无性别走向无界
Q：从【无性别】到【无界】，bosie经历了怎样的品牌成长历程？
A：当代年轻人对性别平权的认知更先进，现在的女装比起过去更强调独立，男装比起过去更注重设计感，所以无性别是一个很好的切入点。而且我们早期觉得做男女同款的衣服效率比较高，研发成本、供应链成本、推广费用会更低。但随着品牌逐渐增长，我们发现无性别服饰的受众是有限的，很多品类没法开发。
从2020年，我们将性别平权上升到时尚平权的高度，我们希望撕掉衣服上的所有标签，无论这个标签是奢侈品、设计师品牌、快时尚还是潮牌，所以叫[无别无界]。在这种前提下，设计师可以创造各种各样不加限定的衣服。而我们的任务是：第一，以更高的效率实现创意；第二，以更新的创意服务大众。
Q：随着各大平台流量红利的衰退，未来会通过哪些方式来建立消费者对品牌的忠诚度呢？
A：最重要的还是产品。我们过去犯的错误就是追求速度而非质量，这个速度既包括销售的增长速度，也包括产品的周转速度。我们现在会更关注产品的质量，一方面是从面料到做工，另一方面是产品的设计质量。
过去bosie的很多产品让消费者有些审美疲劳，我认为只有真正感动人的产品才能够把顾客留住，只有我们的产品和消费者共情、共鸣、共振，才可能与他们产生非常强烈的精神连接，这种连接是消费者忠实的来源。
Q：有人说服装品牌起也风格，败也风格，您认为在未来5~10年间，支撑bosie穿越周期的力量是什么？
A：我觉得有两个点很重要。第一就是组织，组织包括从整个公司的顶层设计到管理架构再到文化土壤等等，决定了服装品牌有没有可能在下一波潮流到来之前提前捕捉趋势，并快速做出反应。第二就是品牌，如果一个品牌不管在什么情况下，都能保持自重，且都能保持别人对它发自内心的尊重，它是可以穿越周期的。
所以不管多么艰难，我们还是要做线下，我们认为线下始终是打造品牌最重要的一个窗口。不管多么艰难，我们还是要保持我们产品的质量，我们不能因为降低成本而牺牲质量。这些是我们对品牌的尊重。
即便我们品牌有一天真的死了，也要死得很有尊严。这件事是很重要的，因为只有你有尊严地死，才有可能涅槃重生。
三、在压力下带领团队成长
Q：面对不确定的疫情、不乐观的经济环境和大规模的裁员潮，人们不免会有焦虑、恐慌等情绪，你是如何在艰难环境下带领团队成长的？
A：过去我们忙着开拓更大的市场，对很多业务研究地不够透彻，现在节奏放缓，我们有时间去发现运营中比较根本性的问题。比如说在设计的差评里有85%是说bosie的衣服太大了。当我们发现版型确实有问题的时候，这件事已经存在3年了，今年冬天我们将会做出大范围的校正。
所以我现在带领团队，像打地鼠一样，发现一个问题解决一个问题，既能提升运营效率，也能鼓舞士气。随着节奏放慢，我们的价值观也从侵略式的游牧民族价值观，逐渐变成耕作式的农耕民族价值观。过去是向外求，现在我们更强调向内求，从自己的身上找到很多事情的答案。
图注：bosie的B0513惑星天台互动展
Q：你是一个非常年轻的创业者，面对现在很多年轻人丧、躺平、无意义感的心态，你是如何构建人生的意义的？
A：人生很漫长也很短暂，整体来看几十年很漫长，但每一个小时又很短暂。在这个漫长又短暂的过程中，我们要从整体的无意义中建构局部的意义，我认为这就是我们人生的价值。我觉得人生不需要有那么宏大的使命感，反而如果我能够不断地完成一件又一件小事，这些小事让我感到很幸福、很充实、很有成就感，那么每件小事本身就已经足够伟大。
对于我来说，现在的使命感和幸福感并不是在于未来把bosie做上市，而是在于比如今年bosie的冬款中能有3款我们团队都非常喜欢、我们的粉丝们也非常喜欢的好看的衣服，这对我来讲就很知足了。这种渺小的幸福感对我来说，可能比满心渴望未来把bosie做上市更伟大。
Q：面对当下的困境，您是如何管理自己的创业压力的？
A：我觉得没有什么比死亡更让人恐惧的了，所以如果你能够克服对死亡的恐惧，那么你就能拥抱自己的任何一种结局。我曾经在今年最艰难的时候，连续四五天晚上睡不着觉，在想如果有一天bosie真的死了，我会不会崩溃掉。当我真的接纳了最坏的结果之后，就向死而生了。
所以我觉得如果大家生活的压力很大，或者对未来的执念很深，就做一个最坏的假设。假设我失去一切，假设我一无所有，那又怎么样？毕竟我们来到和离开这个世界时，都一无所有。
如果在那种情景下，我依然能够接受自己的结局，那就可以做心态上的加法：我现在所获得的每一个小的幸福，每一段没有那么失败的经历，都是一种巨大的幸运。所有的幸福是现实减去期望——如果我们改变不了现实，那就降低我们的期望。
