编者按：本文来自微信公众号高维学堂（id:gaoweixuetang)，作者高维君，创业邦经授权转载。
创业及增长企业现金流管理现状
在我心目中，高维学友有一个共同点，他们具备很强的学习能力，也都想做大做强企业。
他们往往处于两个阶段，要么是创业成功正在高增长的阶段，要么已经是高增长，但新的业务线还处在创业阶段。
这些企业在现金流上往往都具有以下的特点。
1. 钱去哪儿了？
让大多数企业困惑的是，似乎账面利润和现金永远对不上。比如，电商企业不清盘，就无法搞清楚利润是多少，感觉挣了2000万利润，结果账面上连2000万现金都没有，甚至总是处在钱不够花的阶段。
那么，钱去哪儿了？为什么利润和现金流不符呢？
其实，从三张财务主表中可以看到其中的端倪：利润表体现了一定阶段的经营成果（比如，企业有2000万利润）；现金流量表体现了一定阶段现金的流入流出及结余情况（比如，现金余额为1000万）；而中间的差额要到第三张表（资产负债表）中去查找。比如，购置了资产，存货增加了，或者其他应收账款增加等等。
很多企业在判断有没有钱的时候，就单纯看账面上到底有多少的银行存款，但银行存款可能不是企业的利润所得，也有可能是企业信用值提升产生的现金流，比如原来现款现结的货款，现在可以延期进行支付，或者因为疫情原因延缓支付等等。
这个现金流一旦花掉，到下一个阶段的时候，你才发现需要支付的款项突然变多了，而企业的钱却不够用了。
徐薇 财得得创始人、高维学堂常驻导师
2. 乱花钱
钱不够花，我们不禁要问：这些钱到底花在了什么地方呢？是不是应该这么花钱呢？
①豪华（景观）办公室
很多企业融资后或者取得高增长后，第一件事就是选择一个特别豪华的办公地，比如，湖景办公室、海景办公室以及地标性的建筑等等。这个动作是难以控制的。但是有了豪华的办公室，就能够把业务做好吗？
②扩团队
很多企业融资后喜欢扩团队，人数翻倍或者数倍，或者换成豪华团队，动辄给100万年薪，因为他觉得连100万年薪都不敢提的人，也就没有创造更高价值的能力，他看不上。
③库存多
有的是因为要做全产品序列，让品类更加丰富，增加了库存量；还有的是因为突发疫情造成了库存变多，比如现在的上海及其周边。
④砸营销
砸营销是高增长企业普遍存在的现象，尤其是消费品企业。虽然砸完营销后短期带来的增长非常可观，但过一段时间后就会发现，在你的细分领域中客户增长已达到了顶峰，这时候再砸流量，无非是拿拉新的钱砸老客户，造成了投放费用非常高，效果却不甚明显。
3. 有钱不敢花
有的企业花钱非常节约，也非常谨慎。这样的企业好吗？如果我们多观察几年，就会发现，可能死不了，但是也长不大。缺乏对必要能力建设的投入，未来是会带来明显瓶颈的。
4. 有钱不会花
实际执行版的商业计划和财务预算是需要有弹性的，为什么？因为不断变化的外部环境，商业计划要随之调整，而且需要敏捷地调整。
对于创业公司跟高增长企业，业务弹性和财务弹性是必要的。如果财务没有弹性，你会发现现金流并没有跟战略、可落地的商业计划对齐，你也无从发现现金流花的对不对。
所以，现金流不能是单看的，一定要结合业务来看，业务财务是一体的。
疫情之下的应对策略与机遇
1. 五项思考
上海疫情从4月开始，有的地区封闭管控已经一个多月了。如果企业所在的地区封闭管控延续到5月底，怎么办？如果延续到6月底，怎么办？延续到8月底，怎么办？或者成为一种管控（非封闭）常态，怎么办？
企业除了制定日常的方案之外，有没有制定在疫情期间的紧急方案？假设疫情出现了，能不能启动这个方案？在这里给大家带来5项思考：
①改变经营假设
企业的预算通常是在原有的经营假设前提下制定的，现在的经营假设因为疫情改变了，改变后经营假设，企业应该如何应对？
②保证最低生存需要
疫情之下，除了正常的生存需求之外的支出，能不能压缩？企业能不能通过一些方法，挖出最低生存需求，把剩下的无关支出砍掉？
③危机自救措施
一旦危机产生，企业有没有紧急的自救措施？企业有没有腾挪空间？不仅仅是去抠钱，更重要的是收入结构、收入方式如何去改变，经营计划如何去改变。
危机下如何自救？我认为这个问题不是疫情下才去思考的，而是平常就应该去思考，企业应该有在各种经营危机假设下的自救措施预案。
④缩减方案制定
到底哪些是需要缩减的，哪些部分是需要扩张的？比如，一家社区团购公司在上海因为运力紧张的原因，导致业务很不理想。他们紧急组织了一支队伍去和政府去沟通，把一部分低成本、低毛利的产品做政府的供应，因为政府有保障把产品快速地送达到顾客手中。
⑤补充收入机遇
同时，企业也要注重一些投入，保障得到一些补充收入机遇。找到这些机遇，如何制定策略，如何去执行？这也是企业要去思考的。
2. 现金流的4条“线”
不管是小公司大公司，账面上一定要留现金流。
留现金流虽然并不能保证项目一定能够成功，但现金流最大的好处是可以让你在这段时间内，即便收入停止了，仍然有足够的思考、迭代和更正以及抓住新的机遇。
这个时间段如果越长，你对冲风险能力会越强，也就越容易从谷底反弹。
现金流有四条线：生存线，6个月及以上现金流；平稳线，9个月及以上现金流；健康线，12个月及以上现金流；宽松线，24个月及以上现金流。
现金流如何测算呢？当外部环境发生变化，如果企业的收入一个月为100万，而压缩后的每月支出为150万，收支平衡差额为50万，这个数字乘以6，300万就是企业的生存线。
有了这笔钱，企业就能渡过难关，没有这笔钱，企业的资金流就会断裂。
有的企业在现金流短缺的时候，会延期支付供应商的货款。比如，现在很多餐饮企业不得已延长对供应商货款支付周期，或者将疫情界定为不可抗力，暂停支付货款。但这不是一个根本的解决办法，因为你延期的货款还是算作你的负债。
同时，也需要看到你的供应商也需要去抗风险，也要渡过这段艰难时期，不能因为自己难，就停掉对方的货款。在这样的特殊时期，如果能够保证合作伙伴的基本商业利益，当环境恢复之后，你收获的是商业上的信任，不仅是客户信任，也包括合作伙伴的信任。所以，保证这样的现金流，在关键时候就能为企业带来非常多的无形资产（包括信任）。
如果现金流低于6个月的差额，应该怎么办呢？这时候，我们需要重新测算一些企业的现金流支出和收入，需要重新测算一些企业必要的成本费用，能不能动用应急储备，或者股东追加投入等等措施。
▲案例：某消费品公司的现金流腾挪
这是一家消费品公司，通过腾挪，现金流增加了803万，其中一条举措是减少现金流的支出，另一条举措是增加现金流的流入。
①增加现金流入
首先，看一下所有可以腾挪的借款。比如，银行最容易获取的贷款是税金贷（即按照企业缴纳的税金在银行获取的无抵押信用贷款）。如果是电商企业，也可以通过一些银行来获得一部分信用贷款（按电商流水）。包括支付宝、微信、京东都有自己的金融产品，尤其是供应链金融最为便捷，需要考虑的是各自的资金利息。
除了信用贷款，还有资产抵押可以获得贷款。相对而言，抵押贷款利率偏低，而越灵活的贷款（如日借日还的贷款）利率更高。在测算的时候，我们还要看增加借款的周期安排，要把利率和灵活性组合到最佳状态。
通过上面的一些方法，腾挪出来的借款达到190万。同时，客户回款增加了280万，收回了一些押金和借款，最后，现金流增加了508万。
②减少的现金流
原来客户通过赊欠的方式取得了销售，疫情之下，我们的客户策略就需要进行调整，如果再进行赊欠，就会增大自己的现金流困难，同时，在这样的特殊时期，更需要去控制风险。这方面减少了59万。其次，内外部的借支以及押金支出也减少了21万。
客户的应付货款，通过协商在疫情之后给予一些促销政策等方式，征得同意，延缓支付了50万。同一供应链的上下游有一个特点，但凡有一家现金流出的企业，上下游必定有一家是现金流入的企业。在特殊时期，我们可以通过提前付款去换得成本的下降。或者缺少现金的企业，可以适度地利用一些商业条件来换取资金的时间。
另外还可以通过预付租金（押金置换）来减少现金流的支出。如果是国企房东，只要国家有减租政策，企业就可以获得租金的减免。但大多数企业，租的是民营的或者商业地产，不一定能获得租金减免。
那怎么办呢？首先，平日要和房东处好关系。比如这家企业原来是押三付三，最后和房东谈下来，租金不变，但是押金少交一些，这样也保证了房东的利益。最后，从押金上又腾挪出了35万资金。
最后，在原材料的采购上想办法。比如，原来是预付款提货，现在与供应商协商为装好车付款再发货，这样又腾挪了一部分资金出来。
在紧急情况下，要全方位地增加现金流入和减少现金流出，从内部把现有资源的现金流腾挪出来。现金流在账面上腾挪出来有什么好处呢？最大的好处就是安全感，企业的安全感非常重要。另外，企业可以在这段安全感的时限内，有更多的迭代，或者增强了抗风险能力，还能爬起来。
3. 两张表管理现金流入流出
在疫情一开始的时候，就给到了大家一张表。很多企业依据这张表活了下来。我把这里的腾挪方法浓缩成了两句话：收回一切可以收回的钱；减少一切可以支出的钱。当然，这需要在商业关系比较稳定的情况下去做。
在收入表上，有上月末资金余额，有当期的营业收入、营业外收入、其他收入、收回应收款项、收回投资（及获取的收益）以及吸引的融资和借款，这就是可能会收回来的钱。
在支出表上，表示可以减少一切可以延缓的支出。其中有供应商的货款支出、工资支出（工资部分不能部分，但奖金可以协商稍缓或者分成几次发放）、房租、水电费、税金，以及一切其他支出。
在税金上，国家政策有部分是可以减免的，还有一些是可以延缓的。我们应当尽可能把握好当地的政策，来利用这部分现金流，尽可能地把一切非必要的对外支出，尽量延缓进行支付。
4. 现金流管控的3个措施
①存货管控
很多企业的存货价值非常大，这里提供三点措施：
第一，缩短存货周转天数。这并不是紧急情况才进行的一个举措，而是平时都应该注重的措施。但在紧急情况下，我们对库存有更深刻的认识。
有的企业并不愿意清库存，因为清库存就带来了毛利的下降，但在现金流非常紧张的时候，首要的事情是考虑如何腾挪出资金，而不是利润。另外一些企业认为清库存会损害品牌的形象，但还有一些不损害品牌形象的一些方式和方法去库存，比如，服装去标，或者一些特殊的渠道将客群分开。通过这些措施来缩减存货周转天数，盘活现金流。
改善存货结构。有一家服装企业，存货结构分为春秋、冬季和夏季，其中冬季的库存和春秋的库存有的超过180天。它们的库存金额占据库存整体的30%以上，所以它的压力非常大。
春秋季过了，现在到了夏天，但他还不愿去春秋的库存，因为去库存损失的是他的毛利。所以在平时，业务和财务就要沟通，在一定时间段中如何优化存货结构，尤 其针对季节性商品。
改善库龄结构。产品在库房待的时间越长价值越低，所以要在商品最有价值的时候把它卖掉。
②固定资产
企业可以缩短资产的周转天数，改善资产结构，变革资产模式等来提高固定资产的使用效率。
比如，星巴克设计了一个新活动，盘活了酒店的闲时空间。对酒店来说，现在的经营本就特别困难，再去做资产投资是不太可能的，而星巴克的资金管理非常好，有充足的现金。所以，星巴克不卖机器给酒店，而是用租赁的方式来让酒店使用咖啡机，这样，酒店花了极少的成本就盘活了不经常使用的区域，而对星巴克来说，也是一个生意机会。
③货币资金
对于货币资金，可以采用缩短资金的周转天数，资金集中度提升，资金利用效率提升等策略来保证现金流。
资金的集中度越高，资金的利用效率越高，资金的价值越大。把资金集中起来，不仅能把资金盘活，甚至可以获得银行更好的理财方案或者信贷政策，亦或是银行的促销支持。
5. 重新测算成本费用
①研判未来
创始人和核心团队要密切沟通，要达成一致，要共同对未来进行研判。团队成员对外部经营环境的敏感度是不一样的，有的很乐观，有的就会很紧张，所以团队内部要对未来的趋势达成认知上的一致。
②代入当下
用不同的业务逻辑重新审视不同的业务板块，业务机遇很好的板块，需要快速调整，放大投入；有的业务收入在减少，就要控制广告营销和第三方服务费用。
③采取措施
必须完成：至少6个月的根据可执行的商业计划重新测算的成本费用预算，并列明计算逻辑、背景和原因，重点是不同外部 情况下的弹性适应力；一天内同步全员宣讲和执行，一周内全部调整完毕。
6. 争取更多的政策扶植
①政府政策
关注政府与疫情相关的扶植政策，积极申请财政返还和各项减税缴费、以及金融支持政策。
②信贷政策
了解银行的最新政策，当企业需要时，多家银行比较，帮助企业选择最优方案；多与银行沟通，保持良好的关系，帮助企业获得较低，较优惠的利率。
另外，还要保证融资成本最低。相比而言，股权融资相对较慢，而债权融资就快一些，其实股权融资和债权融资是对冲风险的，这样的手段也需要考虑在内。
③非金融机构
可以关注一些非银行金融机构提供的金融服务产品。比如，美团、京东、阿里等提供的供应链金融产品，这类贷款的特点是利息较高，或者利息和银行一样，但有服务费。当没有低利率贷款时，非银行金融机构的贷款可以作为一个急救包或者缓冲包。
④企业财务
作为企业财务，必须清醒地认识到：活下去才是唯一的战略。在疫情之下，我们要量入为出：砍掉不确定性强的现金流投入；回收一切能收回的现金；严控现金流出，合理延期部分支出。
比如，有家咖啡连锁企业，发展势头非常劲猛，但它的业务的重点地区是在北京和上海。疫情发生以后，企业对一些商业地产的拓展投资项目进行了紧急评估。按照以往的扩张战略，对竞争对手要以多打少，必须达到打败对手的目的。但疫情之下，就需要理性思考，严控现金的流出。
7. 找寻新的机遇
当然，有了上面的一些动作，还要善于发现一些机遇。
比如，在上海，社区团购是否适合现有的品类？如何快速解决团购资源？如何找到物流资源？或者能否进入政府的采购通道？
在北京疫情发生后，产生了囤货现象。企业的产品品类是否是超市的囤货对象？如何解决快速和超市合作的问题？可不可以尝试超市的临时通道租赁来扩大销售？
当然，这些都是一次机遇，但也要算清楚现金流。你的策略制定后，财务如何去给予资金保障，同时，也还要时效保障。
传统财务管理比较缓慢，而在这些紧急时期，企业最重要的是活下去，需要前后台同频，所以财务管理也需要进行敏捷性的提升，以最快的速度获得机遇的保障。
创业及高增长企业，如何高效管控现金流
1. 现金流的体系化管控
财务管理是体系化工程，涉及到方方面面。现金流的腾挪，一定是在管理板块、业务管理上之对应。
公司战略，以及调整后的商业计划，对应的是总部管理以及管理费用。腾挪现金流，如何降低管理费用，如何砍掉一些费用？
有家销售额达30亿的连锁酒店，在某省排名第一，疫情下显得更为艰难，各种手段都用尽了，不得已从工资入手，但是他们首先保证的是一线员工的工资，二线人员及管理人员的工资先发一部分工资，剩余的部分等到疫情恢复之后再发放，这也是不得已而采取的一种方式。
不仅在疫情下要去思考管理费用的下降，在平时也要有这种行动和意识。所谓的财务管理，实际管的是风险，是控制点。如果把控制点前移到业务中去，让业务合规，就可能不花这笔管理费用，比如，差旅费标准预置到系统中去自动审核、预警等。
在业务规模化增长的时候，管理费用占总费用的百分比一定是下降的，如果费用不降反升，尤其是长期居高不降的情况，带来的是利润的降低和现金流的短缺。
人工成本的管控，一定是从组织架构、管理体系去梳理。
在业务层面，很多企业都是因为应收账款过大。软件企业，不仅是尾款难收，而且中间进度款回收也很难，尤其是低价竞争中标的企业，本来利润就低，款项回不来，就是雪上加霜。
有没有办法解决这类企业的应收账款的问题呢？有，可以将软件项目进行模块化拆解，进行模块化交付。先签订整体协议，再用模块化交付来保证现金收款和成本费用的匹配，保证不至于拖垮企业的现金流。
现在芯片设计企业的融资非常火爆，但是产品从研发到投入市场有一个过程。所以在收入端是无法平衡现金流的，这就要在融资端去平衡，要把融资进度和实际花钱的速度进行有效匹配。
在供应链上，也要进行现金流的设计。在企业资金充足时，要用资金换取成本的降低；在资金不充足时，要用成本来换空间。
当然，还有一些服务成本、信息化成本，以及人力资源费用的管理。在企业信息化方面，有不少企业吃过亏，往往自己投入建设的信息化，不仅成本比市面上的产品高出一大截，而且效果也不是那么好。
所以，并不是每家企业都能自己支撑开发的费用及维护的成本。如果你的商业模式非常特殊，无法使用外部成熟的产品情况下，都不建议自行开发。尽量节约这部分信息化的成本，节约现金流。
2. 现金流日常高效管控的4个要点
①现金流预测
现金流的预测通常为每周、每月、每季、每年的预测表。这与企业的战略和商业计划是相匹配的。
②现金流报表及分析
企业一般都有现金流的报表。To B企业花钱不太频繁，可能一周报销一两次，这就可以采用现金周报。To C企业一定要做现金日报表，比如餐饮企业、零售企业以及电商企业等。
除了现金日报表，每月都要有现金流量表。
现金流量表反映了业务现金流的正负。有效的增长一定有现金流的增长和利润的增长，在创业初期如果做不到利润的增长，至少要保证现金流的增长，因为现金流比利润更能让企业活下来。
近两年来，融资形式也发生了变化。很多投资越来越谨慎，在这时候，企业不仅要积极地融资，也要保证自己有造血功能，体现到现金流量表中，经营所产生的现金流就是整得，有了造血能力，就会减轻企业的压力。
同时，现金流报表要和落地版的商业计划对齐。以此来检验花的现金流是不是该花的。
除了经营过程的现金流，还有两部分现金流：投资和融资。
很多高速增长的企业，要不断投资开店，这时候，就要看投资节奏与融资节奏是否匹配。因为融资形式发生了变化，即使账面的资金充裕，可以向理想的方向去展望，也必须往最坏的方向去考虑。
即便企业账面上到了大量的融资，也不能盲目地快速投资。可以看到，疫情下的扩张成本并没有下降多少，反而是不确定性更大了。所以，现在的投资扩张要保持乐观谨慎的态度。
③现金流预警
现金流的预警也分为每周、每月、每季和每年。竞争越激烈、现金流入流出越频繁的企业，其预警机制和管理机制相对时间要短一些，统计周期要短一些。如果现金流不够了，就执行预警下的预案。
④现金安全备胎计划
现金的备胎计划，相当于你压箱底的钱。比如，贷款，或者股东追加的投资等。还有可以腾挪的存货，只要高于成本价格，就可以迅速变现的一种现金流。
3. 现金需要重点关注的问题
第一，收入与业务对外界环境变化时的适应性。
能不能快速根据环境变化时，业务需求发生的变化快速改变业务模式，改变收入模式，保障企业正常运转，已经成为不确定性常态化下企业的标配能力。
第二，应收账款。
在资产负债表中的资产部分，有的企业应收账款占资产的比例很少，其灵活性就很高；相反，应收账款占资产比例越大，企业的现金流就越紧张。
所以要密切关注应收账款的比例，适时地调整应收账款的政策。财务虽然不是直接帮助企业直接成功的部门，而是帮助企业防范风险。
第三，应付账款。要关注应付账款与价值的匹配性。
商业价值越大，商业信用越好，应付账期的周期也就越长。当然，信用与价值也是可以调整的，如果企业资金充足，可以将原来60天的账期变为30天，15天，从而换取成本的下降。
第四，存货占资产的比例。
这需要更细致化的管控。例如，某家企业存货为1000万，应付账款为2000万，这样对企业有利吗？未必，因为过长的账期带来的是商业价值的降低。只有在整体评估之后，才能知道应付账款和存货比例是否是合适的。
第五，经营现金流和利润是否匹配。
比如，利润增长了30%，企业的经营现金流只增长了10%，这意味着经营现金流增长的速度低于利润的增长速度。长此以往，现金流就更低。比较理想的情况，是利润和现金流同比增长，甚至现金流增长更快。
第六，毛利率和周转率是否匹配。
不单单关注毛利率，更要关注周转率，因为周转快了，资金就可以腾挪出来。
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