编者按：本文系创业邦专栏作者 伯虎财经（ID：bohuFN），创业邦经授权发布。
美团创始人王兴在2019年曾说：“今年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。”没想到，一语成谶。
不可否认，当下企业面临的外部环境不确定性在与日俱增，但也跑出了如东方甄选、瑞幸这样化危为机的企业案例，也有像希音这样在饱和竞争中、一路杀出重围的千亿美金独角兽。
面对不确定性，企业该做好哪些准备、如何从内外部去调整呢？
近日，企业微信邀请北京大学国家发展研究院陈春花教授做客直播间，分享她的见解和对企业管理者的建议。在此我们将对话实录整理如下，希望能对你有所启发。
面对不确定性，哪些企业可以站稳脚跟？
陆昊: 最近企业家们在非常高频地讨论“不确定性”这个词。目前的市场大背景便是充满不确定性的。我们看到一些企业能够在变化的环境中站稳，甚至逆势增长。想问花老师，这些企业有什么特点呢？
陈春花：外部环境的不确定性是当下企业的一个巨大挑战。这种不确定性是多维的，我们说它是不可预测的、复杂的和流变的。它带来了冲击与挑战。这是企业必须接受的一种组织环境。而在这样一种不确定的环境下，从组织的视角，企业应该寻找什么样的解决方案，就是我们作为管理者所要讨论的一个根本话题。
（图源视频号“企业微信拍了拍你”）
观察优秀企业如何去应对这个问题，我们会发现他们往往是从企业自身组织能力的打造出发的。这一类组织我们通常称其为“敏捷型组织”。他们主要是从以下几个方面来和不确定性之间建立互动的、有机的而非被动的关系。
首先，他要对于外部的环境变化非常的敏感，能够把所有的不确定性变成他能认知和理解的外部机会，而不是阻力。这是一个非常重要的部分。
其次，他内部要有快速的协同。当外部是充满不确定性的，组织内部就需要能够较为快速地组合在一起。可能他们过去已经按照原有的情形设计了组织的分工和结构，但外部往往不会全然按照我们的设想发展，那内部就要想办法去实现快速的组合，而这种组合又常常是跨部门的。
第三点也是我们所特别强调的，叫做团队的互补能力。没有这种互补能力，组织是很难面对不确定性带来的复杂性的。我们看到非常多的企业能够在不确定性当中找到一些机会，其实在更大程度上是因为他们内部的团队成员是拥有不同的能力的。这些能力组合在一起，形成了一种新的创造力。所以说，从组织的视角来讲，我们面对不确定性，最通常的解决方案就是让成员具有持续的创造力。
最后一个方面是要求组织能够高效工作。敏捷团队也需要能实现高效工作的技术工具手段来把上述这些东西组合在一起。以上就是敏捷型组织的一些主要特征。
企业如何做才能在不确定的环境中逆势增长？
陆昊：那这样一些企业，在面对外部变化时，都做对了什么呢？花老师的书里提到过一家中国企业，希音（SHEIN）。他算是目前跨境电商领域的龙头企业，也是年轻人特别喜欢的一个购物平台。希音的应用前段时间也登顶了美国AppStore全品类应用的下载量榜单。他在美国的粉丝量已经是亚马逊的十倍有余了。想听花老师来分享一下这个案例。
陈春花:这些优秀的企业，在动荡的变化中能找到自己的机会，其实是要有其必须去创造的价值的，也就是所谓他们到底做对了什么。我之所以会去关注希音这个案例，在于大家可能都认为，今天的很多赛道、空间、市场，基本都已经被填满了，但是我们依然可以看到非常多的企业在其中又脱颖而出。过去我们会觉得服装行业已经很饱和了，而且服装品牌需要较长的时间才能奠定消费者对他的认识、认知和认同。但是希音这个案例可以给我们很多启发。
第一，希音一直坚持直接触达顾客和真正地去产生价值。他可以有这么多的顾客和会员，就是源于他一直跟顾客非常贴近。他知道当今全球市场上的顾客们真正需要的是什么，也知道要怎样去跟他们互动。所以说这些好的企业做的第一件事情，就应该是为顾客创造价值，然后要跟顾客在一起，能知道并满足他们的需求。这样他就可以在任何时候都有成长的空间。
第二点就是，希音无论在任何场景下，都有对顾客重要需求进行快速响应的能力，这是他能在整个服装领域中脱颖而出的重要原因。在目前这样一种时间也稀缺，供应也非常丰富的市场环境中，对于消费者来讲，企业能够快速响应是非常重要的，因为时间的价值变得很重要。
第三个我感兴趣的地方在于，他其实是把服装企业中一个非常特殊的能力转换成一种新的能力，我称之为供应链的能力。他在这种供应链的能力和服装以及顾客之间，形成了非常完整的价值链的共生关系。当他把这些供应链整合起来，让整个供应链和他在一起配合，然后回到顾客那一端去完成真正触达最终消费者时，这也就是我所说的“价值共生”。这种价值共生实际上可以让他成长的空间和速度都变大变快。
当然这一系列的努力都需要他有实现的能力。所以我们也可以说这家公司其实是一家技术公司，而不是一个单纯的服装公司。
所以如果回到第二个讨论话题，这些企业做对了什么，从希音这个案例，我们可以了解到他做对的，实际上就是以下这几件事情。
第一，他必须真正满足顾客的需求，真正触达顾客，和顾客在一起。第二，他能够快速响应顾客的需求。然后他还要组合所有产生价值的共生伙伴，并让他们跟他协同产生更大的价值空间，让其给顾客创造的价值能超越这个行业原来所能提供的价值。最后，他能够真正形成技术能力，来比原有的服装企业产出更多的新的可能性。所以说传统的企业在今天想要面对不确定性，实现快速响应，就需要加速数字化转型的能力。
陆昊：希音也是企业微信的用户，企业微信的对内对外功能他也都在使用。在外部，希音用企业微信去管理后端的供应链，利用企业微信的开放的能力，每天根据订单自动建群。在峰值时一天可以建1,000多个订单对接协作群。这就是一个典型的把业务流和信息流相结合的案例。大家都知道，信息流转的效率就是企业的生产力，而不仅仅是供应链上面生产服装的能力。在将信息流和业务流结合之后，希音的所有信息都被以超高速处理。他一件服装从打样到生产出来只需要7天，而其他的快时尚品牌最快也需要半个月。而在内部，希音员工也都在使用企业微信。他的部分员工在海外。无论是进行单聊沟通、群聊讨论还是通过文档以及会议，企业微信平台都可以很好地帮助员工们进行连接。我觉得这两者都是企业微信帮助希音作为敏捷企业去应对变化的闪光点。
陈春花: 这也是今天很多企业在数字化转型中所需要寻找的解决方案。传统企业借助于像企业微信这样的数据工具平台，其实是比较容易去做数字化转型的。
组织内外，企业应有哪些调整？
陆昊: 第三个问题想请您来讲一讲，企业应该如何从内部和外部来着手改变，去赢得未来的竞争？
陈春花：如今企业面对很多变化。比如从制造业的角度来讲，我们可能不仅仅在讨论质量、成本和交付，还会要求可不可以柔性化制造，去响应顾客需求。像零售业，最大的一个变化就是人们购买的场景变了。在现在的零售购买中，最佳购买时间是晚上九点到十一点。而传统的零售业在这个时间内全部都关店了。
所以外部的巨大变化，就使得我们对于这个行业的理解发生了非常大的变化。企业所有的努力，最终都要回到顾客端，给顾客创造价值，让顾客去买单。当顾客变了，企业的内外部都需要跟随去做出明确的调整和改变。
从组织内部来讲，最重要的变化就是由分工转向协同。比如说制造，原来可能就是在流水线上，有人管质量，有人管研发，有人管采购。但如果现在要求柔性订单，就不能再用这种简单的分工。比如像天虹百货就融合的非常好。在2020年春天疫情来临时，所有的线下门店都得关停。但是天虹百货内部的响应速度非常快，他很快就让他的整个线下场景迁移到线上去为他所有的商户赋能。这种转化速度让天虹百货在这期间反而实现了逆势增长。他做了快速的调整和整合，内部一瞬间由原来的数字化部门只做数字化技术平台的部分，到所有的部门都跟数字化部门做组合，大家全部变成业务部门，甚至可能很多管理者去做快递员，零售人员去做直播。
在外部组织也必须要做特别大的转变，要么平台化，要么生态化。这时我们对于上下游就不再设定清楚的边界来判断到底谁是我的供应商或者渠道商，而是一定要共享所有的信息，让这些原来的供应商或者渠道商，和我们在一个平台上共同工作。在这个平台上共同工作时，最重要的是我们彼此都有价值的贡献，并最终回到为顾客更快地创造价值。
陆昊:是的。其实企业微信作为一款敏捷工具，作为数字化转型的一个助力，无论是在制造行业、餐饮行业还是零售行业，从内部的信息高效流转，再到外部的连接，我们都帮助了很多的企业连接他们的顾客，为他们创造价值。
如何打造敏捷团队？
陆昊: 那接下来我们能不能把视角从组织的身上挪到具体的人的身上，来请教一下花老师，作为一名管理者，一个企业家，你如何去打造一支敏捷的团队呢？
陈春花:在打造敏捷团队的时候我们有一个非常重要的要求，就是需要通过领导者、管理者的努力去构建。
要讨论如何打造敏捷团队，我们要先从团队的构成说起。对于团队的构成，我们基本上会有这样几个重要要求。首先，团队要有一个共同的目标，这个目标是要非常明确的。很多时候我们个人的目标和组织目标之间不是完全一致。当有一个共同的目标，你才能够构建团队。第二点，团队要有共同的工作方法。如果工作方法是不同的，团队内就很难去形成一致性。第三点是前边介绍过的敏捷团队所需要的互补能力。第四点比较有意思，就是团队的人数不能特别多。若说有几百人的，那叫组织。当团队的范围划得比较小时，成员们才能够特别容易的进行对话、交流和达成共识。
在了解了团队的基本构成要素后，我们就可以理解团队的核心是其要有三个产出。第一个就是要有工作结果、工作绩效产出。第二个则是要有工作方法的产出。当不断有工作方法被产出时，这个团队才能变得更加紧密。第三点就是团队当中的成员要能够成长。然后我们才可以讨论敏捷的概念。
管理者就是要关注这三件事。首先他必须得关注团队怎么建立共同的目标，去为绩效负责。然后他要不断地和团队成员一起去沉淀有效的工作方法，这些沉淀的工作方法和工具，我们常常称其为团队的知识系统。接下来就是要关注团队中每一个成员的个人成长。而为了达到这三个产出，管理者就不能让团队规模特别大，这样才能保证成员能够有效沟通，能定期进行交流互动和达成共识，贡献价值。
（图源视频号“企业微信拍了拍你”）
陆昊: 其实这里面每一项都可以在企业微信这样一个数字化工具中找到类似的应用，来支撑一个敏捷团队的打造，或者说支撑一个企业的数字化能力构建。
陈春花: 对，根据我自己的观察以及和企业微信团队的研究探讨，我觉得企业微信在很多部分做得还是非常好的。比如说在企业微信提供的共同工作平台中，我们就很容易将共同的工作方法、工具和知识沉淀下来。如果没有这样的技术和工具平台，个人就很难把这些内容沉淀到团队的共同的知识体系中。
以上就是此次陈春花教授分享实录。
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